本期《E藥經(jīng)理人》，我的同事們?yōu)樽x者講述的商業(yè)故事中有兩個頗耐人尋味。一個是滇虹藥業(yè)，一個月前，這家享譽皮膚科用藥領(lǐng)域的公司把全部股權(quán)作價36億元悉數(shù)賣給了德國拜耳。另一個是海翔藥業(yè)，作為昔日與海正、華海并稱浙江臺州特色原料藥三杰的上市公司，停牌已5個月之久，等待它的結(jié)局極有可能是被另外一家公司重組。

兩家公司有一個共同點，都是家族企業(yè)，而且某種程度上，公司內(nèi)部皆存在代際傳承的危機。從本刊調(diào)查的結(jié)果看，一家公司的危機來自兩代人之間的信任，加之早期公司股權(quán)比例設(shè)置上的瑕疵，致使股東與管理層消弭信任成本的難度非常高，一旦出現(xiàn)分歧，公司內(nèi)部就很難形成合力；另一家公司的新掌門人在接班后，則在戰(zhàn)略與執(zhí)行上落后于公司和外界對其的期望值，在市場風(fēng)云突變之下沒能顯示出力挽狂瀾的領(lǐng)導(dǎo)力。如今，是停下來還是繼續(xù)走？兩家公司給出了最后決斷，料想都遠(yuǎn)離了它們當(dāng)年創(chuàng)建時的愿景，尤為可惜，而代際之間的傳承危機不能不說是導(dǎo)致這種結(jié)局的重要誘因之一。

實際上，從概率上講這也并不奇怪。波士頓家族企業(yè)研究協(xié)會的數(shù)據(jù)揭示了這一問題的普遍性：30%的家族企業(yè)能夠成功傳到第二代，10%能夠傳到第三代，能夠傳到第四代的僅剩3%。也就是說，接班問題從來都是家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸，蓋因企業(yè)和財富可以繼承，但能力、關(guān)系、人脈等這些隱性資源，要在下一代中得到延續(xù)卻不容易。

兩家公司還面臨另一個共同問題，那就是轉(zhuǎn)型，這也是包括醫(yī)藥企業(yè)在內(nèi)的國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)正面臨的殘酷現(xiàn)實。從2008年金融危機至今，國際市場形勢劇變，不少原料藥企業(yè)的生存維艱，轉(zhuǎn)型已不得不為。在國內(nèi)市場上，隨著競爭環(huán)境的變化，也有不少企業(yè)面臨品牌升級、經(jīng)營模式升級等的挑戰(zhàn)。然而到目前為止轉(zhuǎn)型成功者寥寥。在利潤尚好時，企業(yè)家大多遵循熟悉的盈利模式，而在適應(yīng)新環(huán)境變化所需要的戰(zhàn)略設(shè)計、國際視野以及對市場變化的敏感度等方面，往往缺乏歷練亦或并不擅長。當(dāng)環(huán)境改變時，他們便成了裸泳者。即便早早意識到了改變的必要性，但要真正革自己的命，又常常讓人力難從心。海翔藥業(yè)如今的困境便非常具有代表性。

可以說，這兩家公司的故事，恰是眼下中國家族企業(yè)正在經(jīng)歷的普遍難題。誠如面臨類似問題的科倫藥業(yè)董事長劉革新所說：“戰(zhàn)略的成功需要長期的設(shè)計，需要堅持不懈的執(zhí)行和穩(wěn)定。戰(zhàn)略具有長期性、科學(xué)性和穩(wěn)定性，如果第二棒跑不好或是不能產(chǎn)生眾望所歸的接班人，這么大的一個企業(yè)，未來的發(fā)展勢必會陷入困局。”過去五年和未來五年，正是家族企業(yè)交接班的一波高峰，而一個甚為艱巨的考驗就在于傳承與轉(zhuǎn)型這兩大任務(wù)交疊在一塊，這讓企業(yè)的交接班顯得更為棘手?？墒沁@樣的挑戰(zhàn)很多企業(yè)都無法回避，結(jié)果要么在考驗中贏得機會和未來，要么在考驗中被歷史遺忘。