筆者從事采購管理工作多年，在經(jīng)歷過大批量多品種的采購后，進(jìn)入到一家小批量多品種的企業(yè)，雖然都是全球知名的跨國公司，但昔日那種強勢采購的優(yōu)勢已不復(fù)存在，供應(yīng)商與采購方時常被戲稱為敵強我弱。于是一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不理解，“你拿錢買他的東西，他（供應(yīng)商）還那么拽？”

不具體分析還真不知道，分析了還真會讓人嚇一跳。原來，如今的采購已經(jīng)不是通常意義上的買賣關(guān)系，尤其是當(dāng)你的采購量達(dá)不到供應(yīng)商的批量生產(chǎn)要求時，想讓人家積極為你供貨，在供應(yīng)商的產(chǎn)能處于高度負(fù)荷狀態(tài)下，即便供應(yīng)商的銷售人員希望每批訂單都能準(zhǔn)時交貨，恐怕其公司管理層和生產(chǎn)管理部門并不樂意。

原因很簡單，公司希望重視大客戶的訂單，生產(chǎn)部門也有自己的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，他們喜歡做換一次模具生產(chǎn)一至兩天甚至更長時間的訂單，而不愿意做那種換模具花半天時間，完成訂單生產(chǎn)卻只需一兩小時的小批量零件。再則，即便你與公司的高層建立了良好的溝通機制，但你的訂單量若不足人家銷售額的1%，一次兩次幫忙還可以，長時間這樣做，恐怕管理層也不會愿意，因為任何一個公司的經(jīng)營方針都是首先要滿足重點客戶和大客戶的需求。做這種批量小的產(chǎn)品，會大大延誤大批量客戶訂單的交貨進(jìn)度，于是有些供應(yīng)商干脆發(fā)文告訴你，通知你去找新的供應(yīng)商，找到新供應(yīng)商以后他們就停止供貨。

在這樣的狀況下，即便你對著供應(yīng)商大吼大叫，可能會帶來一時之快，但最后帶給你的結(jié)果可能會更糟糕，比如供應(yīng)商一生氣就不給你供貨，在你只有一家供應(yīng)商的現(xiàn)實狀態(tài)下，你就會面臨停產(chǎn)的危險。

像汽車等行業(yè)，停產(chǎn)一天的損失高達(dá)數(shù)十萬元，你所在的公司將面臨巨額的罰款，而你的供應(yīng)商因?qū)δ惝a(chǎn)品訂單量的熱情度不高，在樣件試制成功以后，對于你延期交貨罰款的長期供貨合同條款拒不接受，于是當(dāng)你被你的客戶罰款以后，你卻不能對你的供應(yīng)商采取罰款措施，結(jié)果所有的損失都由你來承擔(dān)。

也許你會說你去找那些不強勢的供應(yīng)商，但那些想做你生意的供應(yīng)商找上門來時，你又覺得他的條件無法滿足你的要求。你的產(chǎn)品性質(zhì)決定了你要找高質(zhì)量的供應(yīng)商才能確保你的產(chǎn)品質(zhì)量。

面對這樣的現(xiàn)實，你要怎樣做才能確保你采購的產(chǎn)品及時準(zhǔn)確交貨呢？筆者經(jīng)過多年的實踐，總結(jié)出一條面對強勢供應(yīng)商提高交貨率的方法來，不妨給大家參考。

保持相對穩(wěn)定的供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈的良好運作定離不開訂單執(zhí)行的相對穩(wěn)定，假若訂單交貨期經(jīng)常變動，或者取消或新增加訂單的概率非常高，遇到緊急訂單時，使供應(yīng)鏈上每個環(huán)節(jié)像救火一樣忙碌，久而久之，這樣的運作效率就會大大降低，從而導(dǎo)致欠料欠件的發(fā)生。

在筆者經(jīng)歷過的一家著名工程機械制造公司，由于每月的需求量僅有幾百件，供應(yīng)商一個班次的批產(chǎn)量是兩千件，由于每換一次模具需要四到五個小時，需要占用一個班次的一半時間，而該供應(yīng)商其他客戶的批次量均在數(shù)千件左右，他們每換一次模具，能連續(xù)做兩三個班次，而給筆者所在企業(yè)生產(chǎn)零件，生產(chǎn)效率就很難提上去，沒有積極性，不僅生產(chǎn)人員不愿意生產(chǎn)這樣的訂單，就連公司管理層也覺得這樣的訂單對公司的業(yè)務(wù)沒多大好處，而供應(yīng)商的銷售部門為了保持一定的銷售量，也想出各種辦法與我方探討，比如將幾個月的訂單集中起來一起生產(chǎn)等，這樣的操作盡管會占用一些庫存資金，但比每次換模具花上近半天時間來得合算，供應(yīng)商在經(jīng)過計算后也愿意打破他們不備庫存的先例。但因為筆者所在公司下游客戶的訂單難以穩(wěn)定，幾個月的訂單量無法確定，致使這個問題一直無法得到解決。而筆者此前公司在遇到這樣的情況時，與客戶協(xié)商提前三個月下訂單，這個問題就迎刃而解。

提供相對準(zhǔn)確的預(yù)測計劃

很多從事銷售的人員都說市場是不可預(yù)測的，是變動無常的。盡管如此，相對有規(guī)律性的預(yù)測還是可實現(xiàn)的，至少保持相對穩(wěn)定還是可能的。除終端消費品外，一些生產(chǎn)性物資比如車輛及工程機械等，市場的變化可不是說變就變，比如某個工程在經(jīng)過批準(zhǔn)立項后，它需要相當(dāng)長的時間來準(zhǔn)備。銷售人員對市場的預(yù)期也絕不是靠拍腦袋生成的，往往需要大量的數(shù)據(jù)和資料作支撐。所以相對終端消費品市場而言，生產(chǎn)性物資的變動是相對穩(wěn)定的。

選擇合適的供應(yīng)商

采購量小的企業(yè)，找那種特大型的供應(yīng)商無疑是不明智的。比如你的采購量不足供應(yīng)商的1%，有些甚至小到0.01%，這樣的采購額想讓供應(yīng)商把你當(dāng)作戰(zhàn)略客戶來考慮，顯然是不現(xiàn)實的。在你企業(yè)的供應(yīng)鏈幾經(jīng)協(xié)調(diào)都無法保持相對穩(wěn)定的狀態(tài)下，你不得不為了確保供貨去開發(fā)適合你企業(yè)自身特點的供應(yīng)商，也就是你在開發(fā)供應(yīng)商時，不僅僅考察他的制造過程是否符合你的產(chǎn)品要求，還得要評估他的產(chǎn)能是否滿足批量供貨的條件。

在現(xiàn)實采購實踐中，有些供應(yīng)商的銷售人員為了接到更多的訂單，告訴你他們還有多少多少的產(chǎn)能空余，而當(dāng)你試樣結(jié)束進(jìn)入批量采購狀態(tài)后，發(fā)現(xiàn)他們總是無法及時交貨，分析原因才知道，他們的產(chǎn)能已無法接納新的訂單。當(dāng)你的采購渠道由原來的進(jìn)口轉(zhuǎn)為國內(nèi)采購后，接下來受苦的恐怕就是開發(fā)供應(yīng)商的采購人員了。

對于選擇合適的供應(yīng)商，還有一類狀況值得關(guān)注。筆者幾次遇到過這樣的狀況，過程很完善的供應(yīng)商明明幾次告訴你，他們的產(chǎn)能已無法接納新的訂單，但你在與進(jìn)口價格比較后覺得還有節(jié)省空間，且無法找到比他過程更完善的潛在供應(yīng)商時，還是一廂情愿地要求他給你試做樣件。這樣的供應(yīng)商雖然質(zhì)量符合要求且相對穩(wěn)定，但批量采購狀態(tài)下供應(yīng)商的準(zhǔn)時交貨執(zhí)行力非常差，也會令采購人員感到非常棘手。

一些跨國公司的國外采購人員認(rèn)為，只要供應(yīng)商的過程符合要求，質(zhì)量穩(wěn)定，他的供貨能力就一定很有保證。殊不知考核或衡量一個供應(yīng)商的交貨業(yè)績不僅僅是制造過程的完善，是否準(zhǔn)時交貨也是關(guān)鍵的考核指標(biāo)之一，只有找到質(zhì)量、價格、準(zhǔn)時交貨及服務(wù)都符合要求的供應(yīng)商，才能在批量小的狀態(tài)下確保及時交貨。