“做業(yè)務(wù)，銷量就是一切！”“連續(xù)兩個月業(yè)績?yōu)榱悖碌鬃屗呷税?！”作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，可能會常常聽到這樣的話，說這話的人有時是區(qū)域經(jīng)理或銷售部經(jīng)理，但有時卻是企業(yè)的總經(jīng)理和老板。誠然，企業(yè)追逐銷量，沒錯；錯就在片面和一味的極端上，而忽視企業(yè)其他管理方面的工作，最終導(dǎo)致經(jīng)營管理的短板愈加凸顯，使企業(yè)經(jīng)營慘淡，甚至是品牌淡出市場。

追逐銷量，是企業(yè)的通病

對大多數(shù)的中小型企業(yè)來說，銷售是第一位的，企業(yè)若是連續(xù)幾個月總體業(yè)績?yōu)榱慊蜾N量下滑，作為企業(yè)的營銷管理者或業(yè)務(wù)員來說，此時擺在他面前有四條路可走：第一，迅速進(jìn)行市場調(diào)整，找出新的營銷策略，爭取扭轉(zhuǎn)營銷困境。第二，請教名師指點迷津，尋找營銷突破口。第三，迫于公司及市場的壓力，寫一份離職申請，準(zhǔn)備走人。第四，就是企業(yè)實行斬帥換將措施，重新招聘營銷管理人才。

俗話說：“兵無常法，水無常形?！睂I銷來說也沒有定式。不同時期，不同區(qū)域，不同企業(yè)文化等都與銷量有著直接或間接的關(guān)系。簡單地說，從公司營銷組合的4Ps（產(chǎn)品、促銷、地點、價格）到4Cs（顧客、價值、便利、溝通）及企業(yè)的S（優(yōu)勢）、W（劣勢）、O（機(jī)會）、T（威脅）分析，我們知道銷量的提升來自方方面面，如果企業(yè)只是片面追求銷量，而不進(jìn)行資源的有機(jī)整合、戰(zhàn)略及危機(jī)的管理，最終將會造成了不情愿的“買單”。

急功近利，導(dǎo)致人才流失

短期看銷量，重結(jié)果而不看過程，這是目前大多數(shù)企業(yè)考核中存在的嚴(yán)重問題，就是把銷量（業(yè)績）作為考評員工稱職與否、合格與否的唯一尺度。其實這種傳統(tǒng)的考核方法是不科學(xué)的，它帶有一定的主觀性和非理性，更會挫傷一部分業(yè)務(wù)員的積極性，同時也會導(dǎo)致優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員流失。這里，有廈門某建筑裝飾材料有限公司的一個案例。

趙明是這家公司的副總經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)公司的營銷及企劃工作。2000年初，公司準(zhǔn)備開發(fā)國外市場，準(zhǔn)備把品牌打出國門。為了配合公司，人力資源部門派人去廈門市人才市場招聘外貿(mào)業(yè)務(wù)人員。該批業(yè)務(wù)人員進(jìn)公司后，了解了公司的企業(yè)文化和規(guī)章制度，并進(jìn)行了相關(guān)技能培訓(xùn)。

經(jīng)過一段學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，公司讓他們分別寫出自己的學(xué)習(xí)心得及如何針對公司產(chǎn)品去開拓國外市場的營銷計劃書。很快三個月快過去了，他們依然拿不出營銷計劃書，更談不上銷量。第三個月末，老板沉不住氣了。晚上趙總剛準(zhǔn)備睡覺，老板電話通知，要求明天解聘3個業(yè)務(wù)員，理由是“一個季度沒有一點業(yè)績，一個月每人1500元工資打水漂了……”其實，大家早有觀察，老板看到的是眼前，是急功近利。但憑著多年的管理經(jīng)驗，趙總認(rèn)為他們不久就會給公司帶來訂單。趙總第二天上班準(zhǔn)備為幾名業(yè)務(wù)員 “擔(dān)保”，可剛進(jìn)入辦公室，業(yè)務(wù)員小馬向他遞交了辭職書，不用說，小馬已觀察出老板要向她“開刀”，這位性格倔強(qiáng)的東北女孩，“知趣”地辭職了。

但是，他們已經(jīng)很熟悉公司產(chǎn)品，并且了解了同行業(yè)國外行情，下個月就可能有銷量。趙總便在總經(jīng)理面前極力保薦將被老板開掉的另外兩名業(yè)務(wù)員，并通過激勵的方式來給其鼓勵打氣。四月初，如趙總所愿，他們紛紛遞交了營銷計劃書。四月中旬當(dāng)業(yè)務(wù)員小王告訴他“四月下旬，美國和加拿大的客戶要來公司實際考察”時，趙總無比的欣慰，因為事實證明他是正確的。

經(jīng)過一番努力，最終加拿大的客戶和公司簽下了500萬件產(chǎn)品的年銷售合同。另外兩名業(yè)務(wù)員本年也分別和美國的客戶簽下了300萬件和400萬件的訂單。由此看來，很多企業(yè)老板整天埋怨：“我找的怎么都是沒用的業(yè)務(wù)員？”“人才哪里去找??！招不到人?。　逼鋵?，人才就在老板身邊，卻不懂得怎樣珍惜和利用！

銷量考核是營銷管理的短板

無獨有偶，在銷售的過程管理中，大多數(shù)企業(yè)在對業(yè)務(wù)員進(jìn)行考核時，往往把業(yè)績（銷量）擺在第一位，并且把銷量作為發(fā)放業(yè)務(wù)員的工資、獎金及晉升的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

2006年10月的一個晚上，幾位企業(yè)界的朋友聚在一起聊天。其中，一個朋友向大家大倒苦水：原來他經(jīng)營一家快速方便面公司，由于競爭對手不斷推出新品，于是他迅速調(diào)整自己的產(chǎn)品策略，研發(fā)出一種“過橋米線”的產(chǎn)品以主打產(chǎn)品市場。

朋友便采取空中拉動、地面推廣的營銷策略，并制定新的薪酬方案，即下不保底，上不封頂?shù)母咛岢瑟劷鹬贫取？尚缕飞鲜幸荒甓?，依然銷量不佳，去掉廣告及促銷費用，幾乎沒有贏利。從朋友的苦衷，我們不難看出：他犯了一個最大的錯誤，就是制定了沒有底薪的高額獎金提成制度。朋友沒考慮到市場的操作難度，業(yè)務(wù)人員當(dāng)然是只推廣好賣的、容易上量的產(chǎn)品。

這個案例說明，片面的強(qiáng)調(diào)銷量而忽視了市場運作過程的各個因素，包括促銷效果、市場占有率、售后服務(wù)頻率、客戶滿意等，以及銷售過程中的客戶拜訪量、市場開拓率（終端網(wǎng)點開發(fā)率）、終端培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)考核。同時，沒有根據(jù)公司的實際情況，按長、中、短期銷售目標(biāo)和業(yè)務(wù)人員具體職責(zé)及不同的分工進(jìn)行考核，用銷量把業(yè)務(wù)員一棍子“打死”。另外，不合理的高額提成考核制度，促使公司業(yè)務(wù)員把銷量看成是保住“飯碗”的前提、晉升的條件和加薪的途徑，那么，他們就會對公司分配營銷工作進(jìn)行有取有舍，片面地去抓能帶來銷量的工作，面對其他工作偷工減料和短斤少兩，尤其不會做那些新品及高價品的推廣工作，這就造成該公司的營銷工作受阻，一些體現(xiàn)不出銷量的工作無法得到真正的落實和開展。

銷量背后，潛藏“危機(jī)”

倘若用平衡記分卡（BSC）的方法去考核一個業(yè)務(wù)員，便會發(fā)現(xiàn)，用銷量作為一個主要指標(biāo)去考核業(yè)務(wù)員，將會給公司的銷售及人力資源管理帶來一定負(fù)效應(yīng)！

平衡記分卡考核法是從公司的戰(zhàn)略、企業(yè)的愿景出發(fā)，在財務(wù)、客戶、員工的學(xué)習(xí)和成長及內(nèi)部管理四個方面結(jié)合起來去全方位定量化考評，如果單純從目標(biāo)管理的角度去考核業(yè)務(wù)員的銷量，這對公司愿景及長遠(yuǎn)計劃的發(fā)展也是不利的。

眾所周知，銷量是在一個季度、半年、全年例行評定業(yè)務(wù)員是否達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的定期考核，注重公司財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)而非日常行為的考核和管理，只有在銷售管理中，以業(yè)務(wù)員和團(tuán)隊日常關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）和關(guān)鍵營銷事件記錄（KER）為考評依據(jù)，才具有真實性和客觀性。

因此，企業(yè)用銷量來評定一個業(yè)務(wù)員，只是代表了公司股東的利益和經(jīng)銷商的利益，而不能代表員工的利益。試想沒有員工的滿意又怎樣有客戶的滿意？客戶不滿意又何來銷量？只有掌握更多的二批和終端，才能帶來銷量的持續(xù)增長！否則，那只能算是企業(yè)的一種短期營銷行為。

從另一角度來說，銷量也是導(dǎo)致經(jīng)銷商竄貨的誘餌，目前多數(shù)廠家給經(jīng)銷商簽訂合同時，其中一條就有達(dá)到××銷量，返利多少百分點，經(jīng)銷商為爭取高百分點返利，便采取竄貨的方式來提高銷量，以獲取更多的利潤，但它破壞了市場的正常運作，給公司的銷售管理帶來諸多麻煩，同時又增加了公司銷售成本。

為了銷量，公司把產(chǎn)品壓貨于商場，銷量沒提高，反而賠了錢。一家日化公司，為把自己的產(chǎn)品打入超市賣場，提高產(chǎn)品銷量，便找到一家在某城市中心地段的超市，按照這家超市的有關(guān)規(guī)定，要收取進(jìn)場費，導(dǎo)購員工資費用、柜臺費、店慶費、節(jié)日促銷費等多種費用加起來需10萬左右。而該公司是一家品牌知名低的日化行業(yè)，當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入超市后，幾乎無人購買，經(jīng)過公司的各種促銷措施，銷量還是不樂觀，結(jié)果被超市淘汰，半年來公司虧損7萬元。

從“三株”倒地，到“紅桃K”斷血，再到2004年的蒙牛事件，寶潔公司的SK-II產(chǎn)品被消費者質(zhì)疑，直至最近茅臺酒“降價不走量”等，這一切都證明這一點，但為什么有的公司能在受到威脅時迅速扭轉(zhuǎn)時局，銷量回升，而有的卻長此以往“國”將不“國”了，這就是企業(yè)為了單純追逐產(chǎn)品銷量而忽略危機(jī)的管理而造成的。

不謀全局者，不足謀一域

回眸三十載，有多少名牌企業(yè)當(dāng)年是名噪中華，而如今是銷聲匿跡、淡出舞臺。毋庸置疑，企業(yè)如果忽略品牌建設(shè)、渠道拓展、產(chǎn)品研發(fā)、成本控制、人才培養(yǎng)、質(zhì)量管理、客戶關(guān)系管理及危機(jī)的處理等，而一味追求銷量的井噴，那么，最終企業(yè)追求的可能就是一現(xiàn)的曇花或者是悅目的肥皂泡！

縱觀歷史，前車之鑒，為了銷量，最終誰在痛苦買單？ 企業(yè)用銷量來評定一個業(yè)務(wù)員，只是代表了公司股東的利益和經(jīng)銷商的利益，而不能代表員工的利益。試想沒有員工的滿意又怎樣有客戶的滿意？客戶不滿意又何來銷量？可見，在企業(yè)追求銷量的過程中，還潛藏著一定危機(jī)！總之，企業(yè)在追逐銷量的同時，不僅要制訂策略、計劃，同時抓住有利時機(jī)、注重營銷細(xì)節(jié)及資源的整合，還要統(tǒng)籌安排、全面均衡，做到“該出手時再出手”。切忌：不可隨意亮劍！在這里，請大家記住英國詩人羅伯特？勃朗寧的名言：“少，就是多！”

最后，建議企業(yè)的高層和一線的營銷管理者不妨把《誰動了我的奶酪？》再拿來啃上一遍，也許會對企業(yè)的經(jīng)營管理有所裨益。