摘要：隨著經(jīng)濟全球化進程的日益發(fā)展，中國有越來越多的建設(shè)項目按照國際化項目的運作模式實施，代表了目前國際項目管理運作的最新發(fā)展趨勢。對中國本土的工程建設(shè)和咨詢企業(yè)不論是技術(shù)水平還是管理水平都提出了前所未有的高標準嚴要求，其國際化的組織模式、國際化的文化溝通、國際化的招投標程序、國際化的人才隊伍、國際化的建設(shè)標準等等系列的國際規(guī)則，沖擊和挑戰(zhàn)著國內(nèi)的工程企業(yè)。筆者基于在中國境內(nèi)親自參與的上海某主題樂園項目的實踐經(jīng)驗，對國際化項目運作模式的相關(guān)問題進行總結(jié)和研究，以此為建設(shè)企業(yè)的國際化發(fā)展提供些參考。

關(guān)鍵詞：項目；國際化；運作模式；管理

中圖分類號：TU71

文獻標識碼：B

文章編號：1008-0422（2014）07-0154-02

1 引言

在經(jīng)濟全球化發(fā)展的今天，幾乎很少有企業(yè)能夠脫離國際市場而生存，其發(fā)展與壯大更是離不開國際市場。在開放型的全球化經(jīng)濟發(fā)展趨勢下，所有企業(yè)都成為全球經(jīng)濟鏈上的一個環(huán)節(jié)，因此國際化的發(fā)展模式成為企業(yè)發(fā)展的必然。

2 國際化項目的定義

國際化項目，是指一個工程項目的咨詢、設(shè)計、融資、采購、施工以及培訓(xùn)等各個階段的參與者來自不止一個國家或國際組織，按照國際上通用的工程項目的管理理念進行管理的工程。國際化項目包含國內(nèi)涉外工程和國外工程。國內(nèi)涉外工程是指各國際組織、外國政府和國外公司到中國未投資和實施的工程，香港、澳門的工程也屬于國際工程范圍。國外工程是指為位于公司總部所在國以外的項目，即去國外參與投資和實施的各種工程。

隨著中國建筑業(yè)的發(fā)展，即便在國內(nèi)也有越來越多的涉外項目，這些項目的國際化運作模式給中國國內(nèi)的工程設(shè)計、咨詢和建設(shè)企業(yè)帶來了全新的理念，在工程設(shè)計咨詢服務(wù)的各個方面：響應(yīng)客戶要求、應(yīng)標投標、項目組織和管理、合同管理、質(zhì)量控制、管理及評價、環(huán)境健康及安全、知識管理、信息技術(shù)應(yīng)用、客戶溝通、糾紛解決等，均按照國際通用的規(guī)則、規(guī)范和操作流程進行項目的實施。這些規(guī)則、規(guī)范成為上海某主題樂園項目中客戶與咨詢公司、咨詢公司與咨詢公司之間交流、溝通的基礎(chǔ)，是項目參與各方所共同遵守的規(guī)則。

3 國際化項目的管理組織結(jié)構(gòu)

在上海某主題樂園中，筆者所在公司參與的項目多達二十余項，具有明顯的多項目管理的特征。多項目管理是指同時對多個項目進行全面管理、實施計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制等各方面工作，以保證所有項目的最終執(zhí)行結(jié)果達到最優(yōu)效果的一種管理方式。多項目管理與單項目管理的差異在于：單項目管理一般不需要考慮資源是否能夠得到有效保障，而多項目管理的核心問題在于多個項目同時開展的情況下，如何協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有資源，使得項目實現(xiàn)最佳組合、取得最佳經(jīng)濟效益的管理過程。

因此，在策劃該項目的管理組織構(gòu)架時，從如下幾個方面的需求出發(fā)進行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計：

（1）如何從企業(yè)國際化和全過程發(fā)展戰(zhàn)略的角度，對多項目進行有效的組合和選擇，以實現(xiàn)企業(yè)效益的最優(yōu)化。

（2）如何協(xié)調(diào)各項目間的內(nèi)部關(guān)系，從而實現(xiàn)有效資源的合理分配。

（3）如何動態(tài)的調(diào)整組織構(gòu)架，從而為多項目的運作提供穩(wěn)定和有效的組織環(huán)境，提高管理效率。

在筆者所參與的上海某主題樂園項目中，其項目管理組織結(jié)構(gòu)主要有如下特點。

3.1 采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式

矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式的主要優(yōu)點包括：

（1）公司能對各項目實現(xiàn)即時、有效的服務(wù)和監(jiān)控；

（2）矩陣型組織結(jié)構(gòu)使各部門之間的協(xié)作關(guān)系加強，充分利用公司既有資源，較好的實現(xiàn)資源內(nèi)部的有限分配，是較為適用于多項目管理的組織形式；

（3）較好的調(diào)動項目組的主動性、積極性和創(chuàng)新能力；

（4）決策迅速，反應(yīng)快遞。

3.2 成立“項目管理辦公室（PMO）”，從集團層面管理決策、資源調(diào)配、處理沖突、協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部關(guān)系。

項目管理辦公室（PMO）的主要職責(zé)一般包括：

（1）制定項目的項目管理計劃和方法，包括項目過程控制的原則和方法、項目預(yù)算等；

（2）配置項目的資源和工作，做好組織中所有資源的集中與合理配置，協(xié)調(diào)好各個項目對資源的爭奪和有效利用，包括各種物質(zhì)資源、人力資源、信息資源、財務(wù)資源等。成為協(xié)調(diào)和解決項目內(nèi)部之間、內(nèi)部與外部之間各種沖突和矛盾的中樞；

（3）為項目配備恰當?shù)娜藛T，包括項目經(jīng)理的選配、各專業(yè)人員的安排等。

4 國際化項目運作的人才管理

人力資源是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐。國際化的人力資源匱乏是建筑設(shè)計企業(yè)國際化的瓶頸之一。設(shè)計咨詢企業(yè)是一類知識密集型服務(wù)業(yè)。企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)由客戶定制，企業(yè)業(yè)務(wù)活動為客戶導(dǎo)向型，所有活動都圍繞滿足多樣化的客戶需求進行。高水平的員工隊伍是最重要的財富和資產(chǎn)，只有最好員工才能為客戶提供最好服務(wù)。

4.1 國際化項目運營的人員構(gòu)成及人才特征

國際化項目運營中人力資源管理的首要工作，就是要在全球范圍吸引、保留和發(fā)展具有高素質(zhì)、能力與技術(shù)的員工來完成所有的工作。國際化項目運營特別需要兼具語言、技術(shù)、管理、法律、商務(wù)等方面能力的復(fù)合型人才。

為了推進國際化，必須制訂有效的人力資源政策，將優(yōu)秀人員吸引到國際市場，國際化企業(yè)人力資源構(gòu)成主要有如表1所示幾種方式。

國際化項目經(jīng)營環(huán)境與國內(nèi)極為不同，員工在項目中扮演多元化的角色，在不同的經(jīng)營環(huán)境中指導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營活動。為更好地把握市場機會，公司往往將經(jīng)營管理重心下移到各地區(qū)組織。在這種情況下，為盡可能規(guī)避各區(qū)域組織層面的“分權(quán)”風(fēng)險，國際化項目運營需要選派高素質(zhì)的管理人員。國際化項目管理人員除了具有較高的專業(yè)技術(shù)水平和管理能力外，還需要有很強的跨文化適應(yīng)能力、交際能力和個性特征。

4.2 外派人力資源管理

國際化項目運營人力資源來源于兩方面，外派本企業(yè)員工和雇傭海外項目所在國人員。外派人員的國際化是人員屬地化的前提。因此，對外派員工管理在國際化的項目運營中顯得尤為重要。通?？梢酝ㄟ^對外派人員的培訓(xùn)、動態(tài)的薪酬機制、人性化的管理等對外派人員起到穩(wěn)定的作用。

4.3 海外人力資源屬地化管理

國際項目所處環(huán)境通常較為復(fù)雜，與當?shù)卣涂蛻粢约爱數(shù)刈稍儐挝唤⑼晟频年P(guān)系網(wǎng)絡(luò)十分重要，然而往往要經(jīng)過很長一段時間并花費大量的經(jīng)歷?！叭肆Y源本地化”可以使企業(yè)盡快融入當?shù)厣鐣?。企業(yè)應(yīng)主動推進雇員當?shù)鼗Τ蔀楸粚俚厝苏J可的知名企業(yè)，成為政府信任的企業(yè)。

5 國際化項目中的招投標模式

5.1 國際工程招投標的概念和特點

招標是以工程業(yè)主為主體進行的活動，投標則是以承包商為主體進行的活動。招標是市場經(jīng)濟中一種最普遍和最常見的擇優(yōu)競爭方式，國際工程的業(yè)主通常都通過招標方式來選擇他認為最佳的承包商。

在我國境內(nèi)的工程建設(shè)項目，也有采用國際工程招投標方式的。一種是使用我國自有資金的工程建設(shè)項目，但希望工程項目達到目前國際的先進水平，如國家大劇院的設(shè)計招標、三峽工程的永久工程設(shè)備招標等；另一種則是由于工程項目建設(shè)的資金使用國際金融組織或外國政府貸款，必須遵循貸款協(xié)議規(guī)定采用國際工程招投標方式選擇中標人的規(guī)定。

5.2 國際工程的招標方式

國際市場的招標方式基本上可以歸納為兩大類，即公開招標和限制性招標。限制性招標主要是指對于參加該項工程投標者有某些范圍限制的招標。由于項目的不同特點，特別是建設(shè)資金的來源不一，有各種各樣的限制性招標：（1）排他性招標；（2）指定性招標或邀請性招標；（3）地區(qū)性招標；（4）保留性招標。

5.3 國內(nèi)與國際招投標的主要區(qū)別

隨著我國改革開放的進一步深入，對外交往日益擴大，我國的基本建設(shè)項目利用外來資金的數(shù)量逐年增加，同時我國在全球參與國際性招投標的項目也越來越多。無論是何種招投標形式，其程序都大致如下所示：

①招標信息發(fā)布→②報名（資格預(yù)審）→③編制發(fā)售招標文件→④現(xiàn)場勘察→⑤投標預(yù)備會→⑥投標→⑦開標→③評標→⑨定標。

其中①→③為招標階段，④→⑦為投標階段，⑧→⑨為評標階段。

我們可以按照招投標程序，就其中國內(nèi)外做法存在的不同加以分析。

5.3.1 招投標中資格審查的對比分析

在這一步驟上，國內(nèi)外的做法上略有不同。國外的做法多采用資格后審的方法，只要投標人符合招標公告上的基本條件，就能獲取招標文件，而國內(nèi)的做法，通常需進行資格預(yù)審。按國外的做法采用資格后審，雖然可以縮短招投標周期，容納更多的投標人，但招標人為保證工程的順利實施，通常根據(jù)工程的不同特點和情形，在招標文件中還設(shè)定了一些必要的最低標準，而投標人在獲得招標文件之前，并沒有獲得這方面的消息，這樣往往就造成投標人中途退出投標或一些不道德的投標人為了中標而弄虛作假，影響了招投標的正常秩序。

資格預(yù)審在一定程度上減少了評標的復(fù)雜性，又保證了不符合要求的投標人盡可能早地退出無謂競爭的行列，避免了大量人力、物力的損失和浪費。

5.3.2 招標文件編制的對比分析

招標文件編制質(zhì)量優(yōu)劣，直接關(guān)系到投標的成敗，招標文件的表述應(yīng)清楚準確的闡述工程的名稱、地點、結(jié)構(gòu)形式、質(zhì)量標準、工期、及招標范圍、計價依據(jù)、及材料采購的要求和責(zé)任、時間安排及評標辦法等其它有關(guān)的條款，還應(yīng)規(guī)定最終交付物是否和技術(shù)規(guī)范一致的檢驗標準、規(guī)格和方法。

為有助于招標人編制招標文件，國內(nèi)外的行業(yè)協(xié)會出版了一些招標文件范本，用于指導(dǎo)招標人編制專業(yè)性招標文件。無論國內(nèi)還是國外在招標文件審核程序上都作了規(guī)定，國外項目直接由貸款銀行審查，國內(nèi)項目由招標辦及其他職能部門審核后備案。備案的同時招標文件就可以發(fā)售，在這一點上國內(nèi)的做法可說是已經(jīng)與國際接軌了。

5.3.3 投標保證金的對比分析

在國內(nèi)程序中，投標保證金通常在購買招標文件時，就已經(jīng)遞交，而在國外程序中，是隨投標文件一起遞交的。國內(nèi)的招標，邀請招標占的比例較多，如果投標人在購買招標文件之后退出投標就有可能導(dǎo)致招標半途而廢，況且國內(nèi)招標要求遞交的投標保證金額一般不是很大，而評標周期相對較短，因此，這種方法也為人所接受。國外的招標，投標保證金數(shù)額一般較國內(nèi)的為多，通常為不低于投標價的百分之二，而由于多采用資格后審，這樣就會有相當比例的投標人購買了招標文件后，綜合考慮自身的實力和情況而退出投標，且評標周期也相對較長。

5.3.4 評標、定標的對比分析

國內(nèi)規(guī)定是無論公開招標還是邀請招標，評委會必須全部由隨機抽取的技術(shù)專家組成。而國外的評委會一般是由業(yè)主的代表（通常是項目管理方面的專家或即是項目經(jīng)理）、造價專家、技術(shù)專家、財務(wù)專家等各專業(yè)人員組成。

在評標辦法上，國內(nèi)招標采用較多的是兩種方法：一是百分制評標法；二是先評技術(shù)標，后評商務(wù)標的二步驟評標法。優(yōu)點是周期短，簡易操作，特別適用于一些工期短，急于開工的工程項目，缺點也是周期短，不可能對報價和施工技術(shù)方案進行詳細評估和分析。國外招標，一般只在招標文件中確定一個原則，即“將合同授予實質(zhì)上響應(yīng)招標文件并且具有最低評標價的投標人”。通常在開標后，由評標委員會按照評標指南對每份投標文件進行評審以確定最后的中標人，雖然評標周期較長，但能確保中標人是最富競爭力，同時在商務(wù)和技術(shù)方面又是相對最優(yōu)秀的投標人，符合業(yè)主和投資方的根本利益。

6 國際化的合同管理模式

國際工程的跨國特性，決定了國際工程管理主體的多樣性以及國際工程合同管理的復(fù)雜性。

6.1 國際化合同管理模式的特點

（1）國際上有比較完善的通用合同范本，如FIDIC合同條件、AIA合同條件、JCT合同條件、ICE合同條件，NEC合同條件等；

（2）合同文件內(nèi)容全面，包括合同協(xié)議書、投標書、中標函、合同條件、技術(shù)規(guī)范、等多個文件；

（3）合同實施過程復(fù)雜，風(fēng)險大；

（4）合同制定時間長，管理工作時間更長；

（5）合同管理變更、索賠工作量大；

（6）合同管理涉及的協(xié)調(diào)管理多。

6.2 國際工程合同的發(fā)展趨勢

國際工程合同的發(fā)展趨勢是建立和發(fā)展當事人之間的合作伙伴關(guān)系，合同模式從“對抗型”和轉(zhuǎn)向“合作型”，思維模式從“如何解決發(fā)生的問題”轉(zhuǎn)向“如何合作實現(xiàn)合同目標”。

6.2.1 建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系

工程合同的首要問題是：誰可以進入合同？作為最大業(yè)主，政府運用其強大購買力改革建筑市場，建立公開、透明的承包商履約評價制度，準許卓越承包商優(yōu)先參加投標并以較高報價優(yōu)先中標，激勵承包商建立追求卓越的企業(yè)文化以努力爭取成為政府和私人部門的長期戰(zhàn)略合作伙伴。這樣建筑市場將形成優(yōu)勝劣汰的良性競爭，轉(zhuǎn)包掛靠、偷工減料等現(xiàn)象將絕跡。

6.2.2 建立項目性合作伙伴關(guān)系

項目各方建立共同目標和互信互惠的合作伙伴關(guān)系，統(tǒng)一指揮，協(xié)同工作，增強溝通，避免爭端，以實現(xiàn)超常規(guī)的效率和效益并達到共贏。合同必須合理分配各方權(quán)利、義務(wù)和風(fēng)險，條款必須簡潔清晰，職責(zé)分明，盡可能避免發(fā)生對立和沖突。發(fā)現(xiàn)問題立即發(fā)出預(yù)普，馬上協(xié)商解決。定期例會和中期評估報告是督促承包商持續(xù)進步并檢討履約表現(xiàn)和合作伙伴關(guān)系的機制。

6.2.3 建立爭端裁定委員會（DAB）制度

合同雙方協(xié)商失敗時合作伙伴關(guān)系就面臨危機，必須迅速解決爭端以免陷入惡性循環(huán)。DAB裁決人就是獨立公正的既懂法律又懂技術(shù)并且是合同雙方都信賴的資深專家。目前各國工程合同普遍引入了DAB之類的制度，傳統(tǒng)三角模式“業(yè)主一工程師一承包商”正在轉(zhuǎn)變?yōu)椤皹I(yè)主一裁決人一承包商”。如將爭端直接提交仲裁或訴訟，曠日持久的審理程序必然摧毀雙方的合作關(guān)系。

6.2.4 采用里程碑付款方式

傳統(tǒng)工程量清單計價是按月計量支付，竣工后再次重新計量。但中期計量花費了許多資源和時間，既無增值效應(yīng)，也無助于工程進度，反而無端造成；中突。里程碑付款方式指：在網(wǎng)絡(luò)圖關(guān)鍵路線上設(shè)置一定數(shù)量的進度里程碑作為合同分段目標和支付時間點。目前FIDIC合同系列都有分期付款條款。香港2005建筑標準合約也增加了這種方式。采用里程碑付款方式，雙方都準確地知道什么時候付多少款，有利于資金籌措和簡化付款程序。此外，與英國皇家建筑師協(xié)會的JCT合同不同，美國建筑師協(xié)會的AlA合同只設(shè)建筑師而不設(shè)測量師，按工程完成比例支付進度款，不做中期計量。

6.2.5 目標造價合同

目標造價合同由雙方合作共同控制造價，并共擔(dān)造價風(fēng)險。如造價超出合同目標（總價或單價），雙方按約定比例分擔(dān)超出的金額，反之，雙方按約定比例分享節(jié)省的金額。這種合同要求公開帳目，主要用于風(fēng)險較大的工程，例如地下可能存在不利條件。NEC合同的主選項C、D就是目標總價合同和目標單價合同。

7 國際化項目中的健康、安全、環(huán)保（EHS）管理

當前國際上，工程設(shè)計、咨詢、施工企業(yè)越來越重視企業(yè)的安全文化。反復(fù)強調(diào)崇尚“安全高于一切”的價值理念（政策與文化），把關(guān)心人，愛護人，尊重人作為安全管理的基本出發(fā)點，這種理念和在安全上嚴密規(guī)范的工作，嚴格務(wù)實的要求形成了國際化的安全管理文化。許多的世界一流的承包商，歷經(jīng)多年歷史而保持長盛不衰的成功秘訣之一，就在于從上到下樹立了安全是高于其它一切價值之上的安全理念和文化，安全健康與環(huán)境一體化管理。

與國際EHS發(fā)展相比，我們可以在以后的項目管理中注重以下幾方面的工作。

7.1 提高作業(yè)人員的素質(zhì)

美國施工現(xiàn)場的作業(yè)人員是根據(jù)工程進度，通過行業(yè)工會在當?shù)卣衅傅模瑧?yīng)該是具備專業(yè)施工資格（尤其是特種作業(yè)）和相應(yīng)的技術(shù)素質(zhì)的合格技術(shù)工人，不存在“三工”

（外包工、臨時工、民工）問題。而目前我們的勞動力市場還很不成熟，工程建設(shè)中的“三工”安全問題短時間內(nèi)還不可能有效解決。而作為工程施工主體的國有施工企業(yè)在激烈的市場競爭中，由于機制僵化、市場不規(guī)范和競相壓價等因素，很多施工企業(yè)處于保本或虧損狀態(tài)，生存都成問題，更談不上定期對管理人員和作業(yè)人員進行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。作業(yè)人員的素質(zhì)制約了我們控制“人的不安全行為”的效果。

7.2 逐步提高安全基礎(chǔ)水平

歐美等國的現(xiàn)場安全文明施工很務(wù)實，不搞花架子、走形式?，F(xiàn)場沒有多少安全標語、口號，安全設(shè)施夠用、能保證安全就行，但管理的實際效果卻往往相差很大。除了人的因素外，還因為我們的安全基礎(chǔ)差。美國工程施工現(xiàn)場使用的大型吊車和高空作業(yè)車等施工機械可以說是世界上最先進的，性能優(yōu)良、安全可靠。工程上使用的許多設(shè)施、工器具和材料都可以從專業(yè)市場上買到安全合格的產(chǎn)品，或在專業(yè)廠家定做。這些性能優(yōu)良、安全可靠的機械設(shè)備、設(shè)施，門類齊全的專業(yè)工器具和材料在很大程度上消除了物的不安全狀態(tài)，保證了施工安全。

7.3 加強個體防護

在個人防護用品上追求完善。如必須使用全身型安全帶，砂輪機操作人員必須戴有防護面罩的安全帽，努力做到安全防護一次到位，做到萬無一失。另一方面，國外不重視立體交叉防護（也可能他們的工期安排合理，能夠避免交叉作業(yè)），整個現(xiàn)場基本上看不到安全網(wǎng)。這和國內(nèi)正好倒過來，國內(nèi)工程可以在安全網(wǎng)和安全宣傳牌上花幾十萬甚至上百萬，但作業(yè)人員的個人防護用品卻非常簡陋。

7.4 重視安全人才

國際化工程施工現(xiàn)場之所以能安全人員精干，管理簡潔高效，是緣于總部有強大的安全技術(shù)支持系統(tǒng)，在安全管理、安全施工技術(shù)和個人防護技術(shù)、事故調(diào)查，分析事故，制定措施，編制計劃等方面有專門人員進行研究，在安全健康與環(huán)境管理上形成了一整套集成系統(tǒng)，為現(xiàn)場安全健康與環(huán)境工作提供技術(shù)支持。而國內(nèi)許多企業(yè)對安全工作的重視主要在形式上和口頭上，少有高級安全管理人才，發(fā)生事故后，不是組織專家按照“三不放過”原則，查找事故原因、采取防范措施，而是盡快“擺平”。不重視安全人才的企業(yè)，很難談的上重視安全，缺乏高級安全專業(yè)人才的企業(yè)，也很難實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

7.5 工傷保險

開展工傷保險，實行保險費率浮動政策，利用工傷保險的杠桿機制，推動企業(yè)自覺改善勞動條件和隱患整改，防止事故的發(fā)生，這在發(fā)達國家已經(jīng)是成熟的經(jīng)驗。相比之下，國內(nèi)在推行工傷保險運作機制和工傷保險的力度和范圍這些方面還需要進一步提高和重視。

8 結(jié)語

國際化項目運作模式，隨著中國境內(nèi)外資項目的增加、以及中國建設(shè)領(lǐng)域與國際化團隊合作的日益加深，將被越來越多所接受和實施。希望通過筆者的上述總結(jié)，為其它建筑業(yè)同行提供一些初淺的認識和參考。