摘要：本文對施工企業(yè)成本管理信息化建設(shè)進(jìn)行了研究，通過比較施工企業(yè)產(chǎn)值利潤情況說明成本管理必要性，同時討論了成本管理與信息化的內(nèi)在關(guān)系，提出成本管理思路，在此基礎(chǔ)上介紹了施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算系統(tǒng)的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：成本管理 信息化 經(jīng)濟(jì)核算模板

1 概述

近幾十年來，盡管得益于國家大規(guī)模的基本建設(shè)，中國施工企業(yè)的成長很快，但企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與行業(yè)產(chǎn)值增長幅度不同步，不僅前者遠(yuǎn)低于后者，且呈持續(xù)下滑的趨勢。這種狀況是哪些因素所致？主、客觀因素有哪些？就施工企業(yè)的角度而言，應(yīng)該從管理機(jī)制，主要是成本管理機(jī)制和方法上尋找原因，有針對性進(jìn)行有效管理和控制。

2 施工企業(yè)產(chǎn)值利潤比較

2012年滬深兩市上市公司凈利潤、主營業(yè)務(wù)收入分別同比增長38.38%和28.55%，建筑業(yè)上市公司主營收入亦同比增長12%，但毛利率卻持續(xù)下滑，凈利潤同比下降了57%。建筑業(yè)上市公司與滬深兩市其他上市公司相比，毛利率水平不到其他上市公司平均水平的一半，凈利率更是低得驚人，平均凈利率只有3.07%，與我國股市上大多數(shù)行業(yè)板塊的9%以上的凈利率水平相比差距非常大。

2012年，全國施工企業(yè)完成建筑業(yè)總產(chǎn)值10097億元，比2011年同期增長27.5%；完成竣工產(chǎn)值4200億元，比上年同期增長28.3%；全國建筑業(yè)企業(yè)盈虧相抵后，實現(xiàn)利潤總額121億元，比上年同期增長38.7%，但產(chǎn)值利潤率僅為2.88%。

3 成本管理必要性

施工企業(yè)目前面臨的主要矛盾是粗放式管理與利潤空間不斷縮減的矛盾。眾所周知，由于施工企業(yè)數(shù)量眾多，“僧多粥少”，一直以來激烈競爭甚至惡性競爭的狀況和態(tài)勢還將持續(xù)下去，加之施工產(chǎn)品事實上缺乏“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”的機(jī)制，施工企業(yè)要想生存下去，進(jìn)而能夠取得有質(zhì)量的發(fā)展，取決于其成本管理水平能否適應(yīng)市場的需要。改革開放以來的施工企業(yè)的生存和發(fā)展偏重于“開源”，過于依賴規(guī)模的擴(kuò)張，這種發(fā)展模式難以為繼。之所以難以為繼，一是國家著力實行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，傾力打造中國經(jīng)濟(jì)的升級版的政策，基本建設(shè)拉動經(jīng)濟(jì)增長的方法會逐步淡出，施工企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張式的生存和發(fā)展基礎(chǔ)會逐步弱化；二是三十年來爆炸式增長的施工企業(yè)的數(shù)量使得施工市場的競爭更加激烈，如果成本管理水平不能夠適應(yīng)市場的要求，施工企業(yè)將無法生存；三是累積了三十年經(jīng)驗的投資者（不論是國有投資還是民營資本投資）日趨成熟，投資的效益意識日趨增強(qiáng)，剔除通貨膨脹因素的施工產(chǎn)品“造價水平”日趨降低；四是基本建設(shè)的法律、法規(guī)逐步完善和規(guī)范，施工企業(yè)獲取效益的傳統(tǒng)渠道越來越少，越來越窄，以至于逐步喪失。與所有的企業(yè)一樣，施工企業(yè)的生存和發(fā)展取決于是否有效益，效益的來源無非是開源與節(jié)流，綜上的因素分析，施工企業(yè)今后的效益源泉應(yīng)更偏重于節(jié)流，也就是成本管理，“低成本戰(zhàn)略”將是施工企業(yè)的不二選擇。

4 成本管理與信息化

中國絕大部分大中型施工企業(yè)脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)年代的國有企業(yè)，由于歷史的、機(jī)制的原因，真正擁有基于整體利益最大化的成本管控機(jī)制和科學(xué)合理流程成本管理方法的企業(yè)并不多，成本管理往往僅僅體現(xiàn)在單一的工程項目層面。成本核算不系統(tǒng)，層次低，核算出的成本信息價值低。

成本核算的目的，是施工企業(yè)獲取各個管理層級、各個管理系統(tǒng)對項目管理結(jié)果的信息，以此信息決定后續(xù)管理的機(jī)制、措施、方法。成本信息，本質(zhì)上講也是一種生產(chǎn)資源，同勞務(wù)、材料物資、施工機(jī)械設(shè)備等等一樣，其獲得是需要成本的。信息經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，對信息的需求是因為預(yù)期信息所帶來的收益要大于獲取信息支付的成本。近幾十年來，施工市場容量大，初期施工企業(yè)數(shù)量相對不多，由于“資質(zhì)”準(zhǔn)入制度的限制，施工市場一定程度上還存在“賣方市場”情況，以致施工企業(yè)為了快速擴(kuò)張，普遍采用了粗放型經(jīng)營戰(zhàn)略，不愿意也沒有“必要”分配管理資源于成本核算工作。隨著市場競爭程度的發(fā)展，施工企業(yè)現(xiàn)代公司制度改制的逐步完成，施工行業(yè)的發(fā)展也到了相對成熟期，戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向了風(fēng)險管控為核心的內(nèi)部管控，以強(qiáng)化、規(guī)范、科學(xué)內(nèi)部管控為抓手著力提高競爭力。

許多學(xué)者提出了成本戰(zhàn)略管理的概念。美國學(xué)者John K.Shank和Vijay Govindarejin在《創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新工具戰(zhàn)略成本管理》提到：戰(zhàn)略成本管理是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的開發(fā)與實施，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結(jié)果與成本行為進(jìn)行全面了解、控制和改善，從而尋求企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的一種成本管理手段。還有兩位美國會計界著名的教授庫拍和斯拉莫特認(rèn)為：戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)運用一系列成本管理方法來同時達(dá)到降低成本和加強(qiáng)戰(zhàn)略位置的目的。而成本管理就是戰(zhàn)略成本管理的重要一環(huán)。當(dāng)某一項目信息成本大于信息收益，從信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，加強(qiáng)成本管理是不經(jīng)濟(jì)的。但是，從企業(yè)成本戰(zhàn)略的角度來看，從一段較長的時期來看，企業(yè)擁有完整的信息體系產(chǎn)生的收益將遠(yuǎn)大于暫時支出的信息核算成本。因此，施工企業(yè)不重視信息價值，忽視成本核算工作，將在長期競爭中處于劣勢地位。企業(yè)只有推行成本戰(zhàn)略，逐步建立信息資源優(yōu)勢，才能適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

5 成本管理思路

在施工企業(yè)，狹義的成本管理指的就是項目成本管理，是以施工合同法人主體組建的項目經(jīng)理部為核算主體，以工程項目為核算對象的成本計劃、控制、核算、分析和考核等的一系列行為。項目成本管理的基本目標(biāo)是在施工合同工期內(nèi)、在安全生產(chǎn)和工程質(zhì)量符合國家強(qiáng)制性規(guī)范及合同要求的前提下，使實際成本支出低于成本計劃。

5.1 成本計劃

成本計劃由工程項目的管理部門（項目部）編制，編制的依據(jù)是標(biāo)準(zhǔn)成本；標(biāo)準(zhǔn)成本是針對特定的實物工作量，按照成本要素基于生產(chǎn)要素的市場價格編制的定額。成本計劃不僅是工程項目量化的支出標(biāo)準(zhǔn)，還包括各種施工組織、技術(shù)方案等，是施工企業(yè)開展成本管理的起點。

5.2 成本控制

成本控制是指項目部和各個管理層次、各個管理系統(tǒng)，基于成本管理中的職責(zé)定位對實際成本發(fā)生施加影響的行為，對人力、物力和各項支出等形成成本的要素進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制的行為。提前預(yù)防、及時發(fā)現(xiàn)和迅速糾正偏差，從而把各項費用控制在計劃成本的預(yù)定目標(biāo)之內(nèi)，是項目成本管理中不確定因素最多、最困難、最瑣碎和繁雜、最基本，也是最為重要的管理內(nèi)容。

5.3 成本核算

成本核算是項目部按照國家法規(guī)的相關(guān)規(guī)定和上級管理部門的要求，對實際發(fā)生的成本進(jìn)行歸類記錄、計算、登記，并與成本計劃、項目營業(yè)收入進(jìn)行比對的成本管控行為。成本核算的目的：一是為了計算項目的盈虧；二是為了及時發(fā)現(xiàn)實際成本偏離成本計劃的情況，為迅速糾偏和改善成本管理提供基礎(chǔ)依據(jù)。

5.4 成本分析

成本分析是將項目實際成本與計劃成本進(jìn)行比對，以及對比對的結(jié)果查找原因、擬定對策的行為。成本分析目的就是全面檢查與考核成本變動的情況，將計劃成本與施工項目的實際成本進(jìn)行比較，系統(tǒng)研究成本升降的各種因素及其產(chǎn)生的原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，尋找降低項目施工成本的途徑，以進(jìn)一步改進(jìn)成本管理工作。同時，成本分析也為未來的成本預(yù)測與編制成本計劃指明方向。

5.5 成本考核

成本考核是項目部的上級管理部門將其實際發(fā)生的成本與計劃成本、營業(yè)收入進(jìn)行對比的行為。在項目施工成本管理的過程中或結(jié)束后，都要定期或按時根據(jù)項目完成計劃成本和盈虧的情況，給予責(zé)任者相應(yīng)的獎勵或懲罰。只有獎罰有據(jù)、分明，才能有效地調(diào)動每一位職工完成目標(biāo)成本的積極性，為降低施工項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻(xiàn)。

6 成本信息化管理

6.1 管理要求

有了成本管理思路，施工企業(yè)還需要有一套現(xiàn)實可行的成本管理工具。目前，國內(nèi)部分建筑施工企業(yè)已經(jīng)開始信息化管理系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用。但大部分企業(yè)的問題都在于以ERP為代表的現(xiàn)有信息化工具主要適用對象為一般工商企業(yè)，其最基本功能在于滿足企業(yè)購銷存及相應(yīng)財務(wù)核算的管理，對建筑施工企業(yè)最關(guān)心的工程成本和效益缺乏應(yīng)有的關(guān)注和控制，不能為一線施工管理人員所掌握和使用，這極大限制了信息化在建筑施工企業(yè)內(nèi)的生命力和創(chuàng)造力。因此，要讓信息化管理真正在建筑施工企業(yè)落地實施，就必須因地制宜地根據(jù)成本計劃、控制、核算、分析、考核的控制要求針對工程管理整合信息化管理系統(tǒng)。

6.2 系統(tǒng)構(gòu)建

為了滿足以上管理要求，廣州市市政工程維修處結(jié)合施工行業(yè)特點，在現(xiàn)有信息化技術(shù)水平下形成以下成本信息化管理系統(tǒng)：

從上圖可以看出，維修處成本信息化管理系統(tǒng)由三個子系統(tǒng)構(gòu)成：業(yè)務(wù)管理子系統(tǒng)、財務(wù)會計子系統(tǒng)、經(jīng)濟(jì)核算子系統(tǒng)。其中，業(yè)務(wù)管理子系統(tǒng)通過OA審批實現(xiàn)成本的計劃功能，在成本計劃基礎(chǔ)上通過成本預(yù)算分解為合同和按合同要求嚴(yán)格支付，實現(xiàn)成本控制功能；財務(wù)會計子系統(tǒng)通過NC模塊實現(xiàn)成本歸集分配等財務(wù)會計功能；經(jīng)濟(jì)核算子系統(tǒng)通過工程臺賬、利潤、資金核算表實現(xiàn)分析、考核等經(jīng)濟(jì)核算功能。

業(yè)務(wù)管理子系統(tǒng)及財務(wù)會計子系統(tǒng)均可依托現(xiàn)有ERP系統(tǒng)予以實現(xiàn)，但經(jīng)濟(jì)核算子系統(tǒng)需根據(jù)需要單獨開發(fā)，現(xiàn)就經(jīng)濟(jì)核算子系統(tǒng)做重點介紹。

6.3 經(jīng)濟(jì)核算子系統(tǒng)

6.3.1 部門利潤核算表

按部門、按規(guī)定的預(yù)算項目每年初記錄一個全年預(yù)算數(shù)，用于部門利潤核算。

按部門、按規(guī)定的預(yù)算項目每會計期間記錄一個調(diào)整數(shù)，用于調(diào)整部門利潤的實際數(shù)。

按部門給出利潤核算表，主要包括：預(yù)算數(shù)、賬面數(shù)、調(diào)整數(shù)、實際數(shù)、完成率；分匯總表與明細(xì)表展示。

6.3.2 項目利潤核算表

按工程項目、按規(guī)定的預(yù)算項目每會計期間給出工程的利潤核算表。

項目利潤核算表分：匯總表與明細(xì)表展示。

6.3.3 部門資金核算表

按部門、按規(guī)定的預(yù)算項目記錄各費用項期初資金結(jié)余。

按部門、按規(guī)定的預(yù)算項目每年初記錄一個全年預(yù)算數(shù)，用于部門資金核算。

按部門、按規(guī)定的預(yù)算項目每會計期間記錄一個調(diào)整數(shù)，用于調(diào)整部門資金的實際數(shù)。

按部門給出資金核算表，主要包括：預(yù)算數(shù)、賬面數(shù)、調(diào)整數(shù)、實際數(shù)、完成率；分匯總表與明細(xì)表展示。

6.3.4 以項目管理為目的項目管理臺賬

按工程項目展現(xiàn)其收入、成本、費用及收付款、應(yīng)收應(yīng)付等情況。

6.3.5 所有表的實際數(shù)部分能穿透聯(lián)查數(shù)據(jù)來源情況。

6.4 管理作用

集預(yù)算管理、經(jīng)濟(jì)考核、工程項目全生命周期運營數(shù)據(jù)分析和管理于一體，多維度為集團(tuán)決策層、企業(yè)管理層、項目實施層提供經(jīng)濟(jì)管理所需決策數(shù)據(jù)。通過強(qiáng)化預(yù)算控制管理，加強(qiáng)對經(jīng)營管理過程的成本控制和經(jīng)營管理成果的評估測算，建立了各類工程盈虧平衡控制反饋機(jī)制，為投標(biāo)經(jīng)營工作積累和提供參考決策信息。

從資金、利潤兩個側(cè)面，近110個經(jīng)濟(jì)屬性維度，對單項工程、項目群、基層單位、集團(tuán)公司進(jìn)行全方位經(jīng)濟(jì)運行情況的監(jiān)控。110個經(jīng)濟(jì)屬性基本涵蓋了建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的所有方面，并可根據(jù)管理需要進(jìn)行靈活調(diào)整。其中，37個屬性用于單項工程管理，結(jié)果反映項目直接毛利；65個屬性用于企業(yè)管理，反映賬面利潤；此外，根據(jù)集團(tuán)管控需要，設(shè)置了8個調(diào)整指標(biāo)，用于對經(jīng)營者進(jìn)行績效核算。

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經(jīng)濟(jì)核算表披露預(yù)算數(shù)、賬面數(shù)、核算調(diào)整數(shù)、實際完成數(shù)、完成率等五項內(nèi)容，便于對集團(tuán)、企業(yè)、單項工程的各項經(jīng)濟(jì)屬性進(jìn)行全方位的掌控，實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的多層次、網(wǎng)絡(luò)化、全覆蓋的動態(tài)控制。在實現(xiàn)資源配置的計劃性、工作監(jiān)督的有效性、風(fēng)險防范的可控性等方面有了實質(zhì)性的進(jìn)步。

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