在古希臘寓言《刺猬與狐貍》中，詭計多端的狐貍想了無數(shù)“妙計”，要困住刺猬。雖然刺猬懂的沒有狐貍多，但它遇到危險就縮成滿是尖刺的圓球，每次都逢兇化吉。

著名哲學(xué)家以賽亞？柏林把人分成狐貍和刺猬兩大類。狐貍型的人習(xí)慣一心多用，把一切都復(fù)雜化；而刺猬型的總把復(fù)雜的世界單純化、基本化。管理學(xué)大師吉姆？柯林斯也指出，刺猬型的人因?yàn)閾碛忻翡J的洞察力，才能看穿復(fù)雜的萬物表像，找到潛藏在世界中的運(yùn)作本質(zhì)。愛因斯坦、弗洛伊德、達(dá)爾文都在此列。

美國連鎖藥商華爾格林（Walgreen），從1975年到2000年的累計股票回報率竟勝過大盤績效15倍之多，表現(xiàn)凌駕于奇異、可口可樂等大企業(yè)。關(guān)鍵原因非常簡單——成為最好、最便利的藥店，在每一位顧客光臨時，都從中獲取高利潤。在此基礎(chǔ)上，柯林斯進(jìn)一步整理出企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的刺猬原則。

發(fā)掘能熱情投入的事業(yè)。例如，剃須刀制造商吉列的主管在做市場定位時，放棄即用即丟的拋棄式產(chǎn)品，決定開發(fā)昂貴的系列產(chǎn)品，因?yàn)楣緦仐壥降牧畠r刮胡刀毫無熱情。

找出使公司獲利的關(guān)鍵因素。做到這一點(diǎn)，需要仔細(xì)研究公司的經(jīng)營模式。比如，紙制品公司金百利克拉克發(fā)現(xiàn)，將獲利重心放在消費(fèi)品牌上，比放在工廠上更不容易受淡旺季影響，所以無論景氣好壞，都有利可圖。而在2013年成為全球市值最大的富國銀行，當(dāng)時正值美國開放金融自由化，它敏銳地感覺到將有越來越多的銀行把業(yè)務(wù)商品化，富國銀行難以從競爭激烈的市場中得利，該行于是果斷把獲利重心從每筆貸款的平均獲利，轉(zhuǎn)而放在每位員工的平均獲利上。

努力做全球頂尖。根據(jù)企業(yè)能力，了解自己的哪些專長能達(dá)到世界頂尖，并始終如一地深耕，以致經(jīng)久不衰，因?yàn)榍∏∈悄切┷`行專注、簡約、極致的企業(yè)最后屹立不倒。比如，德國伍爾特，一家以生產(chǎn)螺絲、螺母等連接件產(chǎn)品為核心業(yè)務(wù)的公司，卻在全球80個國家擁有超過400多家分支機(jī)構(gòu)，幾乎染指所有行業(yè)，去年的全球銷售額更達(dá)到了97.4億歐元。再如德國普瑞公司，數(shù)十年來只做汽車動力電池的BMS系統(tǒng)，如今已成寶馬純電動汽車的“鐵桿”供應(yīng)商。他們把人們看來很不起眼的小產(chǎn)品做到了無人能及，實(shí)在令人敬佩。

企業(yè)從優(yōu)秀到卓越一般要花上4年時間，才能厘清自己的刺猬原則，此間可以通過成立委員會，圍繞上述三個方面提出組織面臨的重要問題，進(jìn)行對話和討論，再由主管制定營銷決策，以調(diào)整經(jīng)營方向。