當企業(yè)改變商業(yè)模式，高管團隊最好也跟著改變彼此的互動模式。靈活應(yīng)變的企業(yè)里，各部門的主管應(yīng)建立相互依賴的關(guān)系，激勵相互扶持，并謹慎處理這些關(guān)系，以促進協(xié)同合作。成功企業(yè)的高管，通常都很清楚自己的角色和責(zé)任，以及彼此的關(guān)系。他們知道如何有效地一起工作，因此造就了非常順暢的運營。若缺乏這樣的認知，極可能造成高層互相爭奪地盤，并把焦點放在權(quán)力斗爭，而不是創(chuàng)造價值上。

過去三年來，一項包括對佳能（Canon）、思科（Cisco）、惠普（HP）、IBM、諾基亞（Nokia）、思愛普（SAP）等全球12 家大型企業(yè)的策略和領(lǐng)導(dǎo)力的研究發(fā)現(xiàn)，策略靈活企業(yè)的高層主管，已發(fā)展出新的領(lǐng)導(dǎo)模式。這種新模式的核心是高管如何承擔績效的共同責(zé)任，而非由個人來承擔。要做到這一點，他們先建立組織內(nèi)各部門的相互依存，激勵成員互相交流，而不再各自為政。為確保協(xié)同合作能實行到位，這些企業(yè)小心翼翼地處理各種關(guān)系。此外，企業(yè)鼓勵員工挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維，特別是質(zhì)疑高層的想法，如此整個組織才能脫離封閉和狹隘。

“新政”難于上青天

在我們所接觸的成功企業(yè)中，大多不僅走出了困境，而且從根本上遠離了困境。那么它們所實行的“新政”是什么呢？

“舊政”的時候，部門負責(zé)人通常只對本部門的事務(wù)負責(zé)，而在“新政”里，各部門主管同時要對別的部門的業(yè)績負責(zé)，并積極想辦法幫助他們。如果某個部門狀況堪憂，那就不僅僅歸咎與該部門的負責(zé)人，解決問題的重擔也不應(yīng)只落到他頭上。大家會作為一個團隊，共同拿出相關(guān)的方案。

這個“新政”聽起來美妙，但實行起來簡直是難于上青天。大多數(shù)高管會很不習(xí)慣做出改變，對這樣的模式也很不自在，所以許多公司從未下定決心來實行“新政”。

美國一家大型化學(xué)公司的CEO如此描述：“我們在會上禮貌地交流，大家對決議都表示贊同，散會時我們都有一種溫暖的“共識感”。后來我聽說，一些副總一回到辦公室就開始抱怨企業(yè)決策錯誤，并在潛意識里任由下屬執(zhí)行不力。這就是‘公開同意，私下異議’?！?/p>

創(chuàng)建相互依存的關(guān)系

對公司采取的新商業(yè)模式，除了要有知識上的了解、情感上的認同，還需要整個公司在文化、價值觀和互動習(xí)慣上做出巨大改變。畢竟，這是除舊圖新的大事。在動蕩中涅槃的公司往往采取了這樣的方案。

拴在一條繩上的螞蚱。如果一家公司業(yè)務(wù)組合相對集中，那么高管的參與度也會較高。要實行變革，只需要改變各部門各自為政的組織原則就可以了。簡單來說，就是把所有高管都“拴在一條繩上”，使其對價值鏈上的每一環(huán)節(jié)都負有責(zé)任。SAP（全球領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)用軟件解決方案提供商）在2005年的時候就如此實行：每個高管負責(zé)價值鏈的一個連接點；現(xiàn)在，整個高管團隊在開發(fā)和實施整體戰(zhàn)略時協(xié)作異常緊密。也就是說，任何部門都不能抱著“各人自掃門前雪”的心態(tài)了。

特殊的組織架構(gòu)。并不是所有公司都像思科或SAP那樣，業(yè)務(wù)組合高度集中。他們的產(chǎn)品和服務(wù)相對分散，這些公司發(fā)現(xiàn)，一種特殊的矩陣架構(gòu)更適合自己。以諾基亞2004年重組時采取的做法為例：公司將整個集團拆分為四個小組：手機、多媒體、企業(yè)解決方案和網(wǎng)絡(luò)，每個小組都要在全球范圍內(nèi)自負盈虧。這四個垂直小組又由兩個水平組織支撐——市場運營和技術(shù)平臺。當然，企業(yè)中的其他業(yè)務(wù)部門也會給予相應(yīng)的支持。由于水平組織了解公司整體的資產(chǎn)需要，它們除了支持垂直小組，也會定期調(diào)查和監(jiān)督。比如說，市場運營部就在整個諾基亞集團里建立了一種通用的會計管理結(jié)構(gòu)。

共同管理。在看似業(yè)務(wù)廣泛多樣的公司，應(yīng)該強調(diào)共同管理和共享學(xué)習(xí)機會。例如，英國易捷集團（EasyGroup）一開始貌似是一家旅游休閑公司，旗下有航空、郵輪、經(jīng)濟酒店、租車等業(yè)務(wù)。與此相對應(yīng)的是，公司辦公室是位于倫敦北部的一個巨大圓廳。核心高管和各自的業(yè)務(wù)團隊坐在一起，而創(chuàng)始人Stelios和他的工作人員坐在中間。每天工作結(jié)束時，他們就在隔壁的會議室對整個集團的運行進行梳理、評價。當然，這里面有個雷區(qū)：公司千萬不能因此忽視每個業(yè)務(wù)部門的細節(jié)，也務(wù)必對高管間的這種溝通方式達成深刻的理解。不管怎么樣，易捷強調(diào)共享管理背后的邏輯是非常值得推崇的。

高管應(yīng)高效地在一起

在高層中采用一體化的模式只是“新政”的一部分。如上所述，公司可以創(chuàng)建其相互依存的關(guān)系，但是如果沒有恰當?shù)膶嵺`過程，高層間的互動將很快形同虛設(shè)。許多專家都坦言：高管們在一起很容易就能把時間消磨掉。IBM在1980年代放棄了“相互依存”的方案，原因就是缺乏管理高管們的能力。那么該如何確保高管們高效地在一起呢？

關(guān)注企業(yè)的問題。12家企業(yè)中的成功者，CEO們對管理團隊會議的議事日程都非常講究。在IBM的管理委員會上，就不允許業(yè)務(wù)部門將問題的解決方案委派給其他部門。部門主管也不能只是看看PPT，就以一種審查的方式做出決定。這個委員會只關(guān)注跨越多個業(yè)務(wù)部門的政策問題。同樣地，諾基亞戰(zhàn)略發(fā)展部的員工在每月的戰(zhàn)略專家小組會議上，都要提出十個左右重要的企業(yè)戰(zhàn)略問題。如此，高管才得以了解新興的戰(zhàn)略問題，并積極協(xié)同應(yīng)對。

保持非正式對話。成功實行“新政”的公司，高管之間的對話都是非常舒服和非正式的?；萜蘸虸BM就把頂級團隊成員安排在同一個屋檐下，用意與易捷集團一樣——確保他們自在而頻繁地接觸。佳能CEO御手洗富士夫每天8點到9點都要開會，也沒有具體的議程，就是大家坐在一起分享信息。而決策就是這樣“含蓄地”做出來的。佳能規(guī)劃發(fā)展部的主管渡邊稱：“這種‘茶話會’一般都沒人愿意翹掉?！鄙踔梁芏喙镜恼綍h都帶著非正式的腔調(diào)。

把CEO放在從屬地位。在公司中，如果CEO比較強勢，高管一切唯CEO馬首是瞻的情形比比皆是。為此，一些CEO故意為自己重新定位。IBM的CEO Sam Palmisano就把公司的執(zhí)行委員會換成了三個小組：戰(zhàn)略組、運營組和技術(shù)組。為將委員會的作用發(fā)揮到極致，他必須學(xué)會在同一個會議上扮演多個角色。他不是任何一個小組的頭兒，而只是作為一個普通的參與者，如此就鼓勵了其他高管之間必要的辯論。他有時是平等對話中的專家顧問；而在要做決策時，則很不情愿地地當上了領(lǐng)導(dǎo)。當其他高管習(xí)慣于在這樣的會上施加領(lǐng)導(dǎo)力，CEO就可以從日常事務(wù)中全身而退，專心思考公司的長遠未來了。

以前，公司領(lǐng)導(dǎo)人的運作，類似半自治的封建貴族，運用龐大的決定權(quán)，達成自己的目標。這種授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)模式持續(xù)了相當長的時間。大多數(shù)高管享受自己做主，并且逐漸認為這種自主權(quán)，是晉升高層的額外好處。對所處產(chǎn)業(yè)相當穩(wěn)定的企業(yè)來說，這當然不成問題，因為價值的來源顯而易見。但對很多企業(yè)來說，成長的機會跨越不同的市場疆域，而且挑戰(zhàn)組織內(nèi)部的界限。要做到這一點，需要跨部門來制定整合的策略和行動。投資人偏好擁有清楚策略的企業(yè)，加上基金經(jīng)理人對業(yè)務(wù)過廣的企業(yè)質(zhì)疑頗多，都加重了企業(yè)承受的壓力。在各業(yè)務(wù)部門壁壘分明的情況下，幾乎不可能施行整合策略。企業(yè)迫切需要針對企業(yè)高層，引進全新的領(lǐng)導(dǎo)模式。