品牌升級(jí)艱難、電商競(jìng)爭(zhēng)壓力、庫(kù)存連續(xù)高企……中國(guó)服裝品牌面臨的困局不僅如此，放大了看，服裝行業(yè)在世界服裝產(chǎn)業(yè)鏈中始終處于微笑曲線的底端，產(chǎn)業(yè)參與人數(shù)多，但利潤(rùn)率低下，在國(guó)際市場(chǎng)上主要是為大品牌做代工，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上則主要是面向競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的中低端市場(chǎng)。不少服裝業(yè)企業(yè)選擇了跨界并購(gòu)，那么該如何從戰(zhàn)略上權(quán)衡危與機(jī)，興利除弊？

并購(gòu)求生

面對(duì)重重困境的服裝企業(yè)紛紛尋找破局之路。有的企業(yè)專注主業(yè)，或是加強(qiáng)自主研發(fā)設(shè)計(jì)，或是增強(qiáng)供應(yīng)鏈管理提高響應(yīng)速度，或是借力品牌運(yùn)營(yíng)，代理運(yùn)作其他服裝品牌獲取利潤(rùn)；有的則發(fā)力外延式增長(zhǎng)，借助并購(gòu)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。而在并購(gòu)方面，服裝企業(yè)大致采取了兩類做法。

一類是基于原來(lái)服裝產(chǎn)業(yè)特色的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，以森馬、探路者為代表。據(jù)2013年的財(cái)報(bào)顯示，森馬旗下的兒童業(yè)務(wù)零售總額達(dá)近50億元，位于中國(guó)童裝行業(yè)第一位。為鞏固童裝地位，森馬在培育出巴拉巴拉這一知名兒童品牌后并購(gòu)幼教品牌睿稚，豐富線上線下渠道資源，增強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力，在打造兒童全產(chǎn)業(yè)鏈上下功夫。

探路者則收購(gòu)綠野網(wǎng)擬打造品牌、服務(wù)、電商全面升級(jí)的戶外生態(tài)新系統(tǒng)。綠野網(wǎng)帶來(lái)的線上平臺(tái)和O2O商業(yè)循環(huán)模式使得互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺(tái)，探路者的線下服務(wù)就可以用線上來(lái)攬客，消費(fèi)者則可以在線上篩選服務(wù)并在線結(jié)算交易，從而使公司在戶外品牌中搶占先機(jī)，穩(wěn)守領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)地位。探路者2014年中報(bào)顯示，其凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到26.93%，而在全部營(yíng)業(yè)收入中，上半年電商業(yè)務(wù)收入1.62億元，同比增長(zhǎng)127.38%。公司在行業(yè)內(nèi)率先進(jìn)行的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，也使其股市估值水平顯著提升。

另一類是選擇并購(gòu)電商，通過(guò)前向一體化突破困境，比如百圓褲業(yè)。自2011年年底開始，國(guó)內(nèi)紡織服裝行業(yè)逐漸衰落。在此背景下，百圓褲業(yè)不可避免地遭遇與同行一樣的店面收縮、庫(kù)存高企、利潤(rùn)下降等經(jīng)營(yíng)尷尬問(wèn)題。2012年，公司實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)5237萬(wàn)元，同比下降23.78%；2013年，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3149萬(wàn)元，同比下降40%；進(jìn)入2014年，公司經(jīng)營(yíng)更是舉步維艱。但近年來(lái)，跨境電商交易卻呈快速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，在這樣的趨勢(shì)下，百圓褲業(yè)毅然并購(gòu)了環(huán)球易購(gòu)。

在壓力重重之下跳出原有經(jīng)營(yíng)模式是挑戰(zhàn)還是機(jī)遇？據(jù)媒體報(bào)告百圓褲業(yè)方面稱，公司可直接利用環(huán)球易購(gòu)的平臺(tái)資源和用戶資源開展其跨境線上業(yè)務(wù)。百圓褲業(yè)并購(gòu)重組，是希望通過(guò)環(huán)球易購(gòu)帶來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和國(guó)外年輕消費(fèi)群體為公司發(fā)展注入新鮮血液，以此緩解高庫(kù)存壓力、突破消費(fèi)終端購(gòu)買力持續(xù)低迷的瓶頸，但互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)形式上的沖突、新舊理念更替所帶來(lái)的矛盾、資產(chǎn)重組后管理方式上的革新等問(wèn)題卻不是一朝一夕所能解決的。因此從傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，效果還有待觀察。但百圓褲業(yè)并購(gòu)案依然受到資本市場(chǎng)的熱捧，獲得較好的定增融資機(jī)會(huì)。

跨界危與機(jī)

跨界發(fā)展為服裝企業(yè)帶來(lái)了可能的優(yōu)勢(shì)。

豐富產(chǎn)業(yè)鏈，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合增強(qiáng)品牌影響力，比如森馬。在自營(yíng)巴拉巴拉等兒童服飾品牌的情況下，其收購(gòu)國(guó)際知名幼教品牌天才寶貝所屬的睿稚集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)了品牌聯(lián)合，不僅擴(kuò)大了品牌實(shí)力、強(qiáng)化兒童領(lǐng)域消費(fèi)優(yōu)勢(shì)，更有望打造兒童全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)由兒童產(chǎn)品提供商向兒童產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。

拓展產(chǎn)品領(lǐng)域，增加顧客消費(fèi)和公司利潤(rùn)，尤以雅戈?duì)柕亩嘈袠I(yè)發(fā)展為例。以投資、房地產(chǎn)和服裝構(gòu)成業(yè)務(wù)中三駕馬車的雅戈?duì)?，憑借其多產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的公司戰(zhàn)略增加了利潤(rùn)增長(zhǎng)的選擇機(jī)會(huì)，極大地減小了由于服裝市場(chǎng)低迷所帶來(lái)的營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)。

扭轉(zhuǎn)電商威脅局面，將壓力變?yōu)閯?dòng)力。通過(guò)觀察探路者、百圓褲業(yè)兩起收購(gòu)案，兩家企業(yè)都以互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)作為跳板，借用電商模式打通線上線下兩種消費(fèi)渠道，優(yōu)化供應(yīng)鏈?？缃绮①?gòu)將電商興起給傳統(tǒng)企業(yè)帶來(lái)的威脅通過(guò)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的方式變?yōu)闈撛趦?yōu)勢(shì)。

但任何發(fā)展方式必有其潛在風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。以森馬進(jìn)軍兒童教育行業(yè)為例，服飾和教育運(yùn)營(yíng)方式不同，森馬原有的渠道要實(shí)現(xiàn)資源的整合和互通是難題。同時(shí)，目前國(guó)內(nèi)早教市場(chǎng)發(fā)展混亂、睿稚旗下的兒童品牌競(jìng)爭(zhēng)力有待提升，森馬要在市場(chǎng)上占據(jù)一席之地，還需要不斷的資金投入。可見，跨界并購(gòu)是兩種品牌或者行業(yè)相互融合的過(guò)程，不僅要求企業(yè)具有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力以應(yīng)對(duì)并購(gòu)后運(yùn)營(yíng)成本上升等現(xiàn)象，還考驗(yàn)企業(yè)的應(yīng)變管理能力與資源整合能力以解決跨領(lǐng)域發(fā)展帶來(lái)的渠道不通、規(guī)則失靈等問(wèn)題。若企業(yè)為避風(fēng)險(xiǎn)而盲目跨界，雖然短期內(nèi)在利潤(rùn)提升和品牌宣傳中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，但就中長(zhǎng)期發(fā)展而言，可能會(huì)產(chǎn)生“毒資產(chǎn)”，使得企業(yè)步入主業(yè)衰落、產(chǎn)業(yè)混亂、慘淡經(jīng)營(yíng)的境地。

內(nèi)外并修

跨界并購(gòu)與其他多種方式一樣，都是服裝企業(yè)采取的應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力的措施。國(guó)外也不乏服裝企業(yè)跨界并購(gòu)的例子。

普拉達(dá)收購(gòu)安杰洛邁凱有限公司80%的股權(quán)（旗下?lián)碛忻滋m甜品老字號(hào)邁凱糕點(diǎn)）。在主營(yíng)業(yè)務(wù)服飾產(chǎn)品業(yè)績(jī)下滑、奢侈品市場(chǎng)景氣度下降的形勢(shì)下，品牌需要其他領(lǐng)域的發(fā)展來(lái)平衡業(yè)績(jī)、穩(wěn)固形象，因此此次收購(gòu)甜品店也只是普拉達(dá)強(qiáng)化品牌的戰(zhàn)略之一。其次，品牌雖從服裝跨界到甜品，從一類產(chǎn)品的銷售擴(kuò)大到更多品類產(chǎn)品，但依然秉承著高品質(zhì)的生活理念，維持奢侈品牌固有的高端特點(diǎn)，能夠避免品牌流俗，增強(qiáng)固有高端消費(fèi)群體的忠誠(chéng)度，從而為普拉達(dá)主營(yíng)的服裝業(yè)務(wù)鋪路。

又如意大利戶外品牌Bailo SpA和Vist Srl完成并購(gòu)，創(chuàng)建Nuovo Gruppo品牌。Bailo總部在歐洲，在韓國(guó)、日本等地銷售戶外運(yùn)動(dòng)服長(zhǎng)達(dá)50多年，是產(chǎn)生于阿爾卑斯山腳下經(jīng)典的戶外服裝品牌。Vist成立于1997年，主要生產(chǎn)滑雪板，現(xiàn)為意大利的滑雪裝備的主要供貨商。在主營(yíng)產(chǎn)品單一、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，兩家公司跨界合并，瞄準(zhǔn)滑雪和戶外冬季運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)，可以在提升雙方主流產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)形成戶外產(chǎn)品的互補(bǔ)，以組合產(chǎn)品搶占國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)份額、提高公司的銷售額，并將Nuovo Gruppo建立成國(guó)際知名品牌。公司預(yù)計(jì)到2016年，銷售額將會(huì)達(dá)到3600萬(wàn)歐元。其中稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)為17%。

跨界并購(gòu)只是企業(yè)為擺脫現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)困境而借助的外力，不可為追求短期利益、擺脫壓力而盲目投資、隨波逐流。否則，不但會(huì)威脅企業(yè)原有主業(yè)發(fā)展，長(zhǎng)期更會(huì)造成管理混亂、資金虧損的現(xiàn)象，因此企業(yè)要在周全計(jì)劃、堅(jiān)守主業(yè)的情況下謹(jǐn)慎為之。我國(guó)服裝行業(yè)要真正改變?cè)谑澜绶b產(chǎn)業(yè)鏈微笑曲線中的位置，最重要的還是修煉內(nèi)力。

以國(guó)外快時(shí)尚品牌ZARA、優(yōu)衣庫(kù)、HM等品牌的發(fā)展策略為例，我國(guó)服裝企業(yè)可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)包括：明確品牌定位，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化；注重品牌策劃，加強(qiáng)廣告效應(yīng)；采用獨(dú)特設(shè)計(jì)和特殊營(yíng)銷策略搶占市場(chǎng)；建立快速生產(chǎn)反應(yīng)供應(yīng)鏈，提高產(chǎn)品更新速度；緊跟時(shí)代潮流，注重電商運(yùn)用等。

而國(guó)際奢侈品牌的經(jīng)久不衰又證明了企業(yè)開拓國(guó)際化市場(chǎng)，提高品牌全球影響力，塑造高端品牌形象的重要性?？鐕?guó)并購(gòu)作為企業(yè)發(fā)展的一種轉(zhuǎn)型輔助方式在提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面有一定作用，但就以中低端市場(chǎng)為主的中國(guó)服裝企業(yè)來(lái)看，其不能完全依靠這一條出路，要在世界服裝行業(yè)中脫穎而出內(nèi)外并修才是真正方向所在。