易濤 孔明明

2014年9月1日，快書包創(chuàng)始人徐智明在微博上宣布，停止一小時到貨服務，上線“愛搶貨網”。以“一小時到貨”服務著稱的電商快書包，上線于2010年6月9日，并于2012年4月拿到新浪微博基金900萬元投資，2014年8月又獲得常州龍城英才公司800萬元投資。因為主打“一小時”的概念，快書包上線四年來，以其方便快捷的購物體驗，積累了大量忠實用戶。

徐智明曾經創(chuàng)辦過龍之媒書店，后來關掉實體書店轉戰(zhàn)線上，創(chuàng)辦了快書包。他說眼下新上線的愛搶貨網并不是另一個階段的轉型，而是一個新戰(zhàn)略方向的開啟。快書包仍然還存在，與之前相比，只是取消了一小時送貨服務，改由第三方快遞公司負責物流，快書包的商品架構基本沒變。

快書包為何要做出這種戰(zhàn)略轉型？徐智明對此有哪些反思與經驗？《創(chuàng)業(yè)家》為此專訪了快書包創(chuàng)始人徐智明。

不想讓美好的事情變壞

2013年底，徐智明決定關掉自己一手創(chuàng)立的龍之媒廣告書店。

1995年創(chuàng)立以來，龍之媒廣告書店從19平方米的小店，發(fā)展到在多個城市擁有分店，知名度也越來越高。但徐智明當時就已經預感到龍之媒業(yè)績會開始下滑，因為圖書雜志的銷量面臨著互聯網帶來的沖擊。從2006年開始，徐智明陸續(xù)關掉龍之媒外地的幾家店，并在2010年創(chuàng)立了快書包。

龍之媒北京總店并不賠錢，但在2013年7月份，徐智明在網絡上發(fā)布了一篇文章，宣布要關掉北京店，并策劃了“關店倒計時”和“一日店長”活動，一方面讓許多忠實的讀者選擇用這種方式來懷念龍之媒；另一方面，徐智明希望能用低價傾銷的方式把幾百萬庫存書籍處理掉，并且有充足的時間讓供應商來得及對賬、結清。2013年底，龍之媒宣布正式關閉。

談及原因，徐智明說，自快書包從2010年啟動后，自己的精力基本都投入在快書包那邊，顧不上龍之媒書店，導致書店的服務品質和選書質量下降，老顧客也開始投訴。

“一個美好的事情變得丑陋了，我不想讓它變壞?！毙熘敲髡f。

當時對這件事情沒有懷疑

創(chuàng)辦快書包之前，徐智明也做過多個方向的創(chuàng)業(yè)嘗試。創(chuàng)辦快書包的誘因源自2008年的一次出差：他和妻子高志宏在杭州出差住酒店，帶的書看完了，兩人就開始琢磨，能不能在酒店的床頭放一本商品目錄冊，打個電話，20分鐘就能把東西送來？快速送貨的品類也可以不限于圖書，比如安全套、方便食品、礦泉水等都可以放進目錄。

但當時他們并沒有著手去做這件事，直到2010年1月份，他們試驗的其他項目都沒成，這才開始試驗性地運營快書包。

徐智明當時特別推崇一篇講“精益服務”的文章。精益服務的概念里包括一個想法——消費者希望能在自己希望的時間和希望的地點拿到想要的商品——電子商務解決了“希望的地點”，而“希望的時間”沒有人做。徐智明在原來的想法基礎上，為快書包的成立找到了理論依據。

籌備了6個月之后，快書包正式上線，徐智明周圍基本沒人看好這個項目。

但在徐智明的設想中，這件事情沒有人做過，有需求基礎，并且有資本性和無限復制性，為什么不可以試試呢？

快書包上線后，因為“一小時”的概念，微博上的愛書人一片叫好聲，很多媒體也關注和報道快書包。2011年到2012年，徐智明接觸過不下三四十家VC，90%都是自己找過來的。

在2012年3月份融資之前，徐智明自己投了100萬，他的同學投資了200萬。2011年7月這些錢花光后，徐智明開始借錢發(fā)工資，甚至貸款，一直堅持到新浪微博的投資到賬。

“我當時對這件事情沒有懷疑?！毙熘敲髡f，“雖然質疑聲比較多，但大家關注的點很明顯，業(yè)績增長也還可以，一直在迅速、持續(xù)增長。”

快書包遇到的那些坑

徐智明坦言，運營快書包這幾年，他一直試圖通過對品類、結構的調整，使營收增長速度更快。但是，“該做的都做了，該調整的都調整了，發(fā)現還是不行”。

宣布快書包轉型時，徐智明也曾想過重新出發(fā)。目前2000萬的投資已經燒掉了1400萬，為了向投資商交代，“愛搶貨”實際上是在快書包的股權結構和體系下啟動的新項目。

快書包不是終止了，它仍然存在?，F在快書包和愛搶貨兩個網站同時在運作，快書包仍然是商品精選，只是取消了一小時服務。愛搶貨上線就定位于進口食品和進口日用品專營，在公眾對食品安全越來越重視的環(huán)境下，徐智明將業(yè)務進行了平移。他希望先用低價和豐富的品類吸引客戶，再去做下一步的營銷和規(guī)劃。

回過頭來看，在創(chuàng)業(yè)之初，快書包有諸多創(chuàng)新亮點：選擇銷量超過3000冊的暢銷書，便于減少庫存、提高客單價；目標群體鎖定有網購能力和習慣的白領人群；按區(qū)域自建倉儲物流，配備快遞員。在團隊建設上，當當網原采購總監(jiān)、新浪博客原總監(jiān)、多看原副總等一批業(yè)內精英人士先后加入快書包。

從一開始，徐智明就試圖引進有經驗的人加入快書包，因為覺得公司要做大?！拔覀冏R人有問題，找一個合適的人放在合適的職位上的能力有欠缺?！痹诳鞎嫁D型后，徐智明開始反思快書包發(fā)展過程中犯過的錯誤——

徐智明反思五大問題

一、只有思維沒有產品體系

很多人講互聯網思維，我們是只有思維，沒有產品體系。特別在用戶體驗這塊，我們一直沒有解決線上購買體驗的問題。

做一小時配送有不同的方式選擇，現在也有專門幫別人購物的勞務一小時?？鞎倪@種方式需要自己備貨。幾年下來，我們一直在研究一小時的配送需求和產品之間的匹配度，如果這個匹配度高，用戶體驗就會好。

二、適合一小時配送的品類太少

在這個過程中，我們找到幾樣東西是符合的。

比如說口罩，口罩是最典型的一小時需要。你一看天不好，要出門、要下班，就希望用口罩。去年口罩我們賣了好幾十萬，盡管只有五塊錢一個。

第二個是白酒，這個品類我們上得很晚，賣茅臺才賣了一個多月。但是從這一個多月的銷售情況看，買真茅臺的用戶基本都讓我們送到餐廳，這個需求還是有的。

問題是我們找了幾年，一直沒找到幾個像口罩和茅臺酒這樣的產品。我們的衛(wèi)生巾賣得還可以，安全套是不需要一小時到貨的，因為安全套真需要的時候，一小時也太慢了，可能他就會選擇去便利店買了，我們不會比便利店更快。

三、高客單價導致市場走向小眾

在品類規(guī)劃上，融到錢之前我們只賣書，這是我的策略選擇。因為書是可以后結賬、不壓款、可退貨的，在我當時的規(guī)劃中，融到錢之前不擴品類。但是我既然打出快書包的旗號，就要再賣一點吃的喝的。所以我們90%的品類是書，吃的喝的也賣，但很少。

拿到投資之后，我們迅速擴品類，又做了幾次調整，比如盡量賣大家著急需要的東西。但后來發(fā)現有一個問題，大家經常去便利店買的飲料、餅干等商品，客單價很低。線下便利店有大量人流可以支撐，但我們要做配送，成本過高。

當時我們提了一個做法是品類提高，把品牌品質往上提，無論餅干、方便面都開始往中高端走，主要做進口食品。這里面出現一個問題：你把消費者往小眾引，但并不是所有人都需要進口商品。

調整后客單價起來了，從最早的30元左右提高到50、70元，去年漲到140元。但是新的顧客并沒有迅速增加，商品跟消費者的匹配度越來越低。

四、方向錯了，再努力都白費

我原來希望一個配送站能夠服務25公里半徑，一個配送站一天產生一百單，每單一百塊錢，一個站有十個人，一個人一天可以送十幾單。我給投資商設計的藍圖是這樣的：如果一個人送14單，十個人140單，做到120元到150元的客單價，有20%多的毛利，這時就可以賺錢了。但因為我跟其他電商不一樣，我先把面積弄死了，又把品種弄死了。

盡管我說這兩年快書包的業(yè)績增長很快，但不是由一小時到貨服務帶來的，我們在整個營銷結構里面是非一小時的產品和非一小時的訂單在增加。

現在讓我總結，我認為是整個方向錯了——自建倉儲的方式跟提供一小時到貨服務這個模式錯了。我不認為一小時配送的需求不存在。京東今年也想做一小時配送，美國也有一個公司做一小時配送，他們的模式跟我們都不一樣，他們都不是自建一小時配送倉儲。

京東的一小時配送采取跟便利店合作的方式，它的自建倉儲和物流服務于全國。而我們自建的倉儲是服務于一個有限的空間，整個能夠獲取到的顧客密度沒那么大，區(qū)域外的顧客想跟你下單也下不了。

我在微博上也寫了，當時無論是投資商還是周圍的人都說我們模式不行，但是我聽不進去。我們引進了專業(yè)的人做采購，努力提升商品匹配度，在這個過程中，我們不斷地探索，不斷地找人，但我們確實是方向走錯了。

五、一小時需求還能怎么做

一小時需求其實在未來是有更大的做法，比如用餐是最典型的一小時或者半小時需求，口罩也是典型的一小時需求。其他物品比如說零食或者飲料，或者便利店里銷售的很多商品，跟一小時需求的關系具體怎么建立起來，我還不清楚，起碼我摸索的這條路有問題。京東希望跟便利店合作，把便利店的庫存上網，消費者有訂單的時候是便利店的人派送。但這個模式也有時間成本的問題。

物的問題永遠要解決，物的流動必須要用人。今年我在思考，快書包什么時候能成功？應該是借助現有成熟的大體系去做，比如快遞公司。每一家快遞公司都在全國有幾千個、上萬個配送站，每個配送站的面積基本都在50、100甚至到150平方米，因為配送站的包裹是流動的，包裹一堆，然后迅速走了，所以配送站的空間利用余地很大。另外，快遞公司有人力儲備，它完全可以用現有的移動互聯網技術，在接到訂單之后，用呼叫方法給周圍配送站的人說，從哪個配送站要拿什么東西過去，誰順路就可以直接拿走，不需要專門建立配送隊伍。

我們?yōu)槭裁促r錢？因為我們每個配送站有好幾個人，沒有訂單的時候就在那兒閑著，我還要發(fā)工資。但其實我們有的站點是盈利的，已經實現了單站點盈利。怎么盈利？我們150元的客單價能有20%毛利，也就是30元，一個配送員一天送5單，他的工資基本就出來了。

如果快遞公司用插空送這種方法，可以給配送員8塊、10塊左右較高的配送費，這時候一小時配送應該是可行的。

再就是像7-11，或者現在一些專門賣進口商品的小超市，在它現有的商業(yè)體系基礎上，再建配送系統(tǒng)或者跟快遞公司合作，這個模式也可以成立。

以上是基于我沒做成的事分析，覺得這么做是能夠起來的，因為我能感覺到那種需求。