你必須破壞一個(gè)舊習(xí)慣

2014年9月9日，李克強(qiáng)總理與參加“2014年夏季達(dá)沃斯論壇”的企業(yè)家代表對(duì)話。談話中，李克強(qiáng)向企業(yè)家們提到了國(guó)家政策中心向“促改革”轉(zhuǎn)變的大趨勢(shì)。在回答波士頓咨詢(xún)公司全球首席執(zhí)行官Rich Lesser的提問(wèn)時(shí)，他表示，國(guó)家會(huì)“把已有的存量貨幣和增量貨幣向農(nóng)業(yè)、小微企業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、高技術(shù)產(chǎn)業(yè)傾斜”，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

這些句子引起了人們的猜測(cè)：在整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境處于調(diào)整期的中國(guó)，企業(yè)的自身結(jié)構(gòu)是否也面臨著調(diào)整？

近段時(shí)間，關(guān)于新形勢(shì)下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革的討論一直是一個(gè)輿論熱點(diǎn)。但事實(shí)上，無(wú)論在企業(yè)層面，還是在國(guó)家政策層面，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的提法都并不新鮮。

盡管不新鮮，卻因阻力重重而難以實(shí)現(xiàn)。

一個(gè)歷史故事或許比現(xiàn)代的商業(yè)案例更能給人啟示。英國(guó)議會(huì)在1714年曾設(shè)立經(jīng)度獎(jiǎng)，向民間“廣撒英雄帖”，征集改善航海測(cè)量的技術(shù)。果然高手在民間，來(lái)自英國(guó)鄉(xiāng)下的木匠兼鐘表匠約翰·哈里森發(fā)明了采用三角測(cè)量法的高精度航海經(jīng)線儀，贏得了1.5萬(wàn)英鎊的大獎(jiǎng)。這種“利他主義”的組織形式，最終反過(guò)來(lái)實(shí)現(xiàn)了利己。

——遙遠(yuǎn)的歷史案例是否會(huì)為今天陷于組織改革困境的企業(yè)提供某些啟示？

當(dāng)然，殘酷的現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)比一個(gè)歷史故事要復(fù)雜、具體得多。今天的企業(yè)組織改造，已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的對(duì)他人的“嫁接”或者“模仿”就能實(shí)現(xiàn)的事情。它既涉及到整個(gè)企業(yè)運(yùn)作模式的重塑，也涉及人們觀念和思維方式的調(diào)整。我們已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)“全員創(chuàng)新”的時(shí)代，先發(fā)制人，后發(fā)制于人。阿里巴巴、百度、騰訊、華為、海爾等線上線下巨頭不約而同地透過(guò)重組與調(diào)整，以期贏得快速演變中的生態(tài)系統(tǒng)的主控權(quán)。巨頭們不約而同的動(dòng)作說(shuō)明了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的企業(yè)組織必須順勢(shì)而變，有充分的彈性與應(yīng)變能力。

那么，這些年來(lái)，中國(guó)的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)改革上，有哪幾種路徑，有哪些借鑒對(duì)象，日后的方向又具備什么可能性？我們?cè)噲D為讀者梳理出一幅詳細(xì)的全景圖。

綜述：改革企業(yè)組織的源動(dòng)力

傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的“魔咒”

在達(dá)沃斯論壇召開(kāi)一周前，北京中國(guó)大飯店的會(huì)場(chǎng)中心，李彥宏的身后是科技感十足的藍(lán)黑色幕布。當(dāng)鎂光燈聚焦到這位1968年出生的、曾經(jīng)是中國(guó)最富有的互聯(lián)網(wǎng)冒險(xiǎn)家身上時(shí)，臺(tái)下觀眾聽(tīng)到了他演講的主題：“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)”。當(dāng)他講話時(shí)，背后的藍(lán)色幕布隨即閃現(xiàn)出彩色字體：尋找服務(wù)。

聽(tīng)眾大部分是傳統(tǒng)企業(yè)主。他們屏息凝神，竭力用耳朵從談話中尋找著某些關(guān)鍵信息。臺(tái)下有人感慨，時(shí)代變化太塊，連一度站在潮流尖端的李彥宏如今也開(kāi)始談?wù)搨鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。李彥宏講話中出現(xiàn)頻率第二高的詞匯是“轉(zhuǎn)型”。并不快的語(yǔ)速帶有一種緊迫感。當(dāng)他滔滔不絕地希望把百度的新產(chǎn)品和新理念介紹給那些傳統(tǒng)企業(yè)主時(shí)，不少人仍表達(dá)了不解。講臺(tái)上的演講者和臺(tái)下的聽(tīng)眾共同構(gòu)筑的談話空間，傳達(dá)了一種普遍的焦慮：在商業(yè)邏輯迭代更新如此頻速的今天，傳統(tǒng)行業(yè)冗余的組織結(jié)構(gòu)讓它們難以應(yīng)對(duì)新的形勢(shì)。但具體如何做，人們一臉茫然。

李彥宏極力推辭掉了在太原舉行的晉商大會(huì)，才得以把自己留在了北京的百度講臺(tái)上。山西的那些傳統(tǒng)企業(yè)，其共同特點(diǎn)在于組織結(jié)構(gòu)龐大臃腫，并且與地方政府機(jī)構(gòu)有千絲萬(wàn)縷的曖昧聯(lián)系。當(dāng)中的一部分甚至被山西省的政壇人事震動(dòng)波及，剩下的，則在焦慮與自我內(nèi)部改革的嘗試中消耗著時(shí)間。顯然，這一部分企業(yè)并不希望自己也落入傳統(tǒng)大企業(yè)的某種宿命。

財(cái)經(jīng)作家吳曉波在《大敗局》里描繪的那些上世紀(jì)八九十年代中國(guó)那些“其興也勃焉，其亡也忽焉”的企業(yè)，至今令人印象深刻，它們當(dāng)中的不少就是倒在了企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和組織結(jié)構(gòu)僵化的問(wèn)題上。即使到了新世紀(jì)的第二個(gè)十年，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的魔咒似乎仍在奏效。

從新世紀(jì)的第一年加入WTO，到GDP在2010年超越日本成為全球第二，中國(guó)在十多年的時(shí)間里迅速成為了全球矚目的經(jīng)濟(jì)明星，但中國(guó)的商業(yè)組織似乎表現(xiàn)平平。進(jìn)入全球五百?gòu)?qiáng)的中國(guó)公司大多是行政命令拼湊的產(chǎn)物，有時(shí)候，它們就像是李鴻章組建的北洋艦隊(duì)，擁有令人印象深刻的規(guī)模和裝備，卻無(wú)法應(yīng)對(duì)真正的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的組織方式并沒(méi)有把勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造力有效調(diào)動(dòng)出來(lái)。和中國(guó)社會(huì)各個(gè)領(lǐng)域的改革一樣，中國(guó)企業(yè)組織多年來(lái)的自我改革似乎總是誤入歧途，不得要領(lǐng)。

中層沒(méi)有未來(lái)

不過(guò)，企業(yè)自我改革的探索與努力仍在持續(xù)。中國(guó)白電企業(yè)的代表，海爾集團(tuán)的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈?月在回答記者關(guān)于海爾裁員過(guò)萬(wàn)的傳言時(shí)，屢次提到了企業(yè)的“扁平化管理”，并解釋說(shuō)，所謂的裁員不過(guò)是將企業(yè)的部分中層轉(zhuǎn)化為了小微創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。作為國(guó)內(nèi)知名的“理論型”企業(yè)家，張瑞敏的談話總是離不開(kāi)西方最時(shí)髦的管理理念，凱文·凱利、克里斯·安德森等管理學(xué)界的“大咖”是他的座上賓。然而，這一切并不足以在實(shí)際層面保證企業(yè)的轉(zhuǎn)型具有可操作性。

著名的組織變革領(lǐng)袖湯姆·彼得斯曾經(jīng)提出一個(gè)論斷：中層沒(méi)有未來(lái)。理由很簡(jiǎn)單，在公司全球化運(yùn)營(yíng)的時(shí)代里，傳統(tǒng)的科層架構(gòu)將會(huì)大大妨礙信息的流動(dòng)、增加溝通成本，從而降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。因而，流程變革的最終目標(biāo)就是要扁平。這個(gè)看似簡(jiǎn)單的理論運(yùn)用到企業(yè)的實(shí)際改革中會(huì)面臨不少具體問(wèn)題。例如海爾集團(tuán)大張旗鼓要“砍掉中層”，以及全集團(tuán)的小微化組織改革，一度在一部分老員工心里產(chǎn)生了抵觸情緒。

傳統(tǒng)企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境下為了生存，焦慮地尋求著組織改革的路線圖，它們期望將那些冗余、難以發(fā)揮作用的企業(yè)組織剪裁掉，保留那些健康的、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的部分。愿望很美好。然而，在今天的現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，受制于企業(yè)的傳統(tǒng)、既定思維和既得利益，企業(yè)的基因改造工程會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)。適者生存物競(jìng)天擇，在商業(yè)市場(chǎng)中的那些史前時(shí)代的“恐龍”，已經(jīng)因?yàn)闊o(wú)法適應(yīng)環(huán)境而遭遇了滅絕，這逼迫幸存者們開(kāi)始了痛苦的自我改造歷程。畢竟，沒(méi)有人會(huì)希望自己的企業(yè)成為瀕臨滅絕的白鰭豚或者藏羚羊。

前三十年，驅(qū)動(dòng)中國(guó)企業(yè)形成今天格局的“源動(dòng)力”，直接來(lái)自于物質(zhì)上的饑渴感。商人們大多來(lái)自于社會(huì)的邊緣，不被主流話語(yǔ)認(rèn)可，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)始終被一種改變貧窮狀態(tài)的愿望驅(qū)使著。它們所面臨的現(xiàn)實(shí)境況，幾乎與前不久去世的好萊塢明星羅賓·威廉姆斯演出的電影《幸存者游戲》如出一轍：要想贏得最終的大獎(jiǎng)，首先你得活下去?；钕氯ィ@成為了貫穿游戲的唯一規(guī)則。

權(quán)力重組

活下去談何容易。企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的焦慮就像一團(tuán)濃郁的陰影，時(shí)刻籠罩著這些企業(yè)。就短期來(lái)看，那些先行的改革嘗試者似乎并沒(méi)有從主動(dòng)的改革中獲取顯著的收益。例如蘇寧，這家知名的企業(yè)在2013年就明確了以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體、以線上線下模式和開(kāi)放平臺(tái)為兩翼的互聯(lián)網(wǎng)路線圖。蘇寧老總張近東曾發(fā)下狠話，“蘇寧轉(zhuǎn)型不成功，我就不退休”。

這條充滿(mǎn)荊棘的轉(zhuǎn)型之路帶給蘇寧的是2013年凈利潤(rùn)下跌86.32%。今年7月底，蘇寧公布的2014上半年度業(yè)績(jī)財(cái)報(bào)顯示，蘇寧營(yíng)業(yè)總收入同比下降7.87%。蘇寧的轉(zhuǎn)型之路正面臨全面困境。至于一向?qū)μ接懶律虡I(yè)模式極富熱心的海爾，在實(shí)行扁平化的企業(yè)平臺(tái)以后，財(cái)務(wù)年報(bào)似乎也受到了波及，以至于其內(nèi)部的公關(guān)部門(mén)需要通過(guò)發(fā)稿的傳統(tǒng)方法消除負(fù)面輿論影響。

如果放寬歷史的眼界，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，除了我們提到的海爾和蘇寧，近些年來(lái)包括華為、宏碁、用友等等企業(yè)都在拷貝不少西方企業(yè)的組織管理模式，尋求變革——柯達(dá)、谷歌、3M、富士通、松下等企業(yè)都是它們乞靈的對(duì)象和樣板。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、計(jì)劃書(shū)、開(kāi)放式管理等理念被人們反復(fù)談?wù)摬⒛７?，但它們?cè)谥袊?guó)的商業(yè)土壤上實(shí)踐的結(jié)果并不是十分理想。企業(yè)宣稱(chēng)要達(dá)成的目標(biāo)總是和現(xiàn)實(shí)有著明顯的差距。這個(gè)事實(shí)有點(diǎn)讓人沮喪，中國(guó)企業(yè)這些年的平臺(tái)化自我改造竟然無(wú)法獲得起碼的“及格”分?jǐn)?shù)。

事實(shí)上，這個(gè)自我改造組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言，注定會(huì)十分痛苦。新思維和舊思維，新的平臺(tái)玩法和習(xí)慣勢(shì)力必然會(huì)在這個(gè)過(guò)程中發(fā)生碰撞和牽扯。傳統(tǒng)企業(yè)中，“勞動(dòng)者”和“管理者”相互對(duì)立的結(jié)構(gòu)，會(huì)讓任何一方都很難理解另一方看待問(wèn)題的方式——這恰恰是許多公司沖突的起源。而網(wǎng)絡(luò)時(shí)代帶來(lái)的商業(yè)活動(dòng)中的信息透明與權(quán)力重組，使決定權(quán)轉(zhuǎn)移到了消費(fèi)者的手中，企業(yè)的一個(gè)回應(yīng)延遲即可能失之千里。當(dāng)“顧客是第一，員工也是第一”時(shí)，企業(yè)唯有建設(shè)一個(gè)能連接員工與企業(yè)創(chuàng)新需求的平臺(tái)型組織，才能持續(xù)產(chǎn)生有益于企業(yè)自身進(jìn)步的創(chuàng)新。這正是企業(yè)組織改革的“源動(dòng)力”。

在企業(yè)漫長(zhǎng)的組織改造過(guò)程中，有一些法則是必須提及的。

法則一：擺脫習(xí)慣勢(shì)力的影響

法則解讀

中國(guó)的企業(yè)，普遍對(duì)于“管”字看得太重，這個(gè)沿襲已久的觀念造成了企業(yè)結(jié)構(gòu)普遍的臃腫、繁瑣。上下級(jí)關(guān)系、業(yè)績(jī)考核、權(quán)力爭(zhēng)奪成了企業(yè)內(nèi)部的主題。正如奧地利劇作家伯恩哈德在《習(xí)慣勢(shì)利》中告誡人們的：原本合理的追求，在習(xí)慣勢(shì)力之下都變成了實(shí)施專(zhuān)制的理由，所有的努力和堅(jiān)持，都成為毀滅和失敗的原因。因此，我們需要一種打破習(xí)慣的力量，從社會(huì)的角度來(lái)看待企業(yè)，以開(kāi)放的眼光來(lái)看待企業(yè)組織。

習(xí)慣勢(shì)力阻礙變革

當(dāng)2014年7月新的《中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排行榜》發(fā)布時(shí)，人們從上面獲得的依然是熟悉的信息。石化、電力、通信、金融等傳統(tǒng)企業(yè)占據(jù)了排行榜最顯著的位置，在排名數(shù)百名外的企業(yè)目錄中，我們才漸漸發(fā)現(xiàn)了為數(shù)不多的傳媒、創(chuàng)意、科技企業(yè)的名字。這似乎暗示著習(xí)慣勢(shì)力的強(qiáng)大，占據(jù)中國(guó)商業(yè)版圖大部分的仍然是缺乏創(chuàng)新動(dòng)力、組織結(jié)構(gòu)僵化的傳統(tǒng)大型企業(yè)。這些企業(yè)的內(nèi)部組織建筑在等級(jí)森嚴(yán)的科層結(jié)構(gòu)之上，一件簡(jiǎn)單的工作需要向上級(jí)層層匯報(bào)。龐大的組織等級(jí)加上中國(guó)社會(huì)特有的官僚作風(fēng)，所有這些習(xí)慣勢(shì)力讓任何改變成為徒勞。

《紐約時(shí)報(bào)》商業(yè)記者杜希格在暢銷(xiāo)書(shū)《習(xí)慣的力量》中，說(shuō)過(guò)這樣一句話：“習(xí)慣的力量，比你想象的還要巨大”。企業(yè)的管理習(xí)慣會(huì)通過(guò)組織結(jié)構(gòu)深入到每個(gè)員工內(nèi)心，也深入到管理者的觀念。天長(zhǎng)日久難以改變，人們開(kāi)始依據(jù)大企業(yè)的習(xí)慣思維制定企業(yè)管理規(guī)則和組織結(jié)構(gòu)。事實(shí)上，這并不僅僅是傳統(tǒng)企業(yè)的憂慮，那些“留戀過(guò)去”的科技企業(yè)也會(huì)陷入習(xí)慣力量的迷思。

例如以網(wǎng)絡(luò)設(shè)備聞名的思科，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境驟變，面對(duì)谷歌、亞馬遜的崛起，思科依然沉浸在暫時(shí)的設(shè)備領(lǐng)先地位里沾沾自喜。自從2001年并購(gòu)PixStream開(kāi)始，信心爆棚的思科連續(xù)十年都有大的并購(gòu)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，思科平均六個(gè)星期就收購(gòu)一家公司，可見(jiàn)其并購(gòu)的瘋狂。眾多并購(gòu)的確讓思科迅速成為一個(gè)跨越多個(gè)產(chǎn)品線的公司，成為傳統(tǒng)意義上“做大做強(qiáng)”的企業(yè)。

然而，并購(gòu)最直接的后果并不是激勵(lì)創(chuàng)新，而是讓公司的組織結(jié)構(gòu)變得無(wú)比龐大。為了應(yīng)對(duì)多元化的業(yè)務(wù)，思科精心設(shè)計(jì)了新的管理模式，由16位高層管理人員組成“運(yùn)營(yíng)委員會(huì)”，由高級(jí)管理人員組成的12個(gè)“理事會(huì)”向“運(yùn)營(yíng)委員會(huì)”報(bào)告，數(shù)十個(gè)“管委會(huì)”向“理事會(huì)”報(bào)告。過(guò)多的委員會(huì)減緩了決策速度，因?yàn)榈降鬃詈笳l(shuí)說(shuō)了算，沒(méi)有明確的說(shuō)法。無(wú)窮的內(nèi)部會(huì)議占用了過(guò)多的時(shí)間，消磨著員工的斗志和積極性。今年8月，焦頭爛額的思科不得不宣布，裁員六千多人。

改變的力量來(lái)自何處

為什么思科的改變并不成功，而像IBM、微軟這樣的企業(yè)內(nèi)部組織變革卻相對(duì)容易？知名管理學(xué)者陳春花對(duì)此解釋道：“這是因?yàn)樗鼈兌荚谄髽I(yè)的成長(zhǎng)期做好了長(zhǎng)期發(fā)展的準(zhǔn)備，做好了為變革投入儲(chǔ)備的習(xí)慣?！毕喾?，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)并沒(méi)有在變革的時(shí)候投入儲(chǔ)備，因此只要變革就會(huì)影響到企業(yè)效益，造成波動(dòng)。

改革可能會(huì)帶來(lái)的代價(jià)成為了一些企業(yè)止步不前的借口。它們依然習(xí)慣用傳統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)衡量企業(yè)與員工的關(guān)系，衡量企業(yè)組織的構(gòu)造，乃至企業(yè)的本質(zhì)。西方古典主義管理學(xué)的“泰勒制”被他們奉為金科玉律。嚴(yán)格的考核、森嚴(yán)的組織等級(jí)以及機(jī)械的激勵(lì)機(jī)制所帶給員工的是猶如卓別林電影《摩登時(shí)代》一般毫無(wú)親和力、令人厭惡的工作環(huán)境。

我們今天幾乎可以篤定，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)與管理方法難以激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造力。在習(xí)慣勢(shì)力面前，甚至連激勵(lì)機(jī)制都失去了作用。

管理學(xué)者喬治·埃爾頓·梅奧曾做過(guò)著名的“霍桑實(shí)驗(yàn)”。實(shí)驗(yàn)開(kāi)始時(shí)，研究人員向工人說(shuō)明，工人可以盡力地工作，因?yàn)樵谶@里實(shí)行的考核是計(jì)件工資制。但出乎意料的是，工人實(shí)際完成的產(chǎn)量只是保持在中等水平上，沒(méi)有多少提高。

即使離下班還有較為寬裕的時(shí)間，工人們也不會(huì)為了提高考核成績(jī)而主動(dòng)完成額外工作。研究者通過(guò)觀察了解到工人的想法：如果他們過(guò)分努力地工作，就可能造成其他同伴的失業(yè)，公司會(huì)因此制定出更高的生產(chǎn)定額來(lái)。“霍桑實(shí)驗(yàn)”發(fā)現(xiàn)，工人所需的激勵(lì)，不僅是金錢(qián)，還包括企業(yè)組織為他們帶來(lái)的安全感、和諧、歸屬感。另外還取決于員工的社會(huì)生活及組織中人與人的關(guān)系。就身處其中的員工感受而言，企業(yè)與其說(shuō)是一個(gè)商業(yè)組織，不如說(shuō)更像一個(gè)社會(huì)組織。改善企業(yè)內(nèi)部“社會(huì)環(huán)境”的愿望，就是變革的力量。

案例：“零工傷”的美國(guó)鋁業(yè)

當(dāng)我們談?wù)撈髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)改革的時(shí)候，我們?cè)谡勈裁?？美?guó)前財(cái)政部長(zhǎng)保羅·奧尼爾給出的答案是：改變習(xí)慣。那時(shí)，他還是美國(guó)鋁業(yè)公司新任CEO。

那一年美國(guó)鋁業(yè)公司財(cái)年業(yè)績(jī)大幅下滑，管理混亂，士氣不振。所有的投資者、媒體、股民都在期望奧尼爾立刻拿出令人振奮的計(jì)劃。然而，他在上任前的第一次媒體見(jiàn)面會(huì)上卻這樣描述自己的主張：要成為全美、全世界最安全的企業(yè)，要零工傷！

簡(jiǎn)直莫名其妙！無(wú)論記者還是從業(yè)人員都對(duì)這個(gè)目標(biāo)感到吃驚。零工傷？作為鋁業(yè)公司，生產(chǎn)事故根本無(wú)法避免，如此要求不但苛刻，而且看上去與改善公司現(xiàn)狀根本毫不相干。有投資分析師大為驚愕，第二天就宣布拋售股票。

然而，讓人意想不到的是，奇跡發(fā)生了。美國(guó)鋁業(yè)當(dāng)年的利潤(rùn)大幅上升，5年后股價(jià)翻番！奧尼爾硬是用一個(gè)“零工傷”的“奇葩”規(guī)定，將尾大不掉的傳統(tǒng)企業(yè)拉出泥潭。

奧尼爾這樣解釋改革的成功：一項(xiàng)改革，你不能要求大家怎么做，你必須破壞一個(gè)舊的習(xí)慣，建立一個(gè)新的習(xí)慣，讓新的習(xí)慣成為公司整體習(xí)慣革新的源泉。原來(lái)，“零工傷”直指的命門(mén)是公司阻滯臃腫的各級(jí)溝通體系。

要求其實(shí)很簡(jiǎn)單：一個(gè)員工受傷了，24小時(shí)內(nèi)必須要匯報(bào)到奧尼爾處，同時(shí)提供改正措施。然而這個(gè)簡(jiǎn)單的新規(guī)，所帶來(lái)的改變是顛覆性的：要在美鋁這么一個(gè)龐大的公司，在24小時(shí)內(nèi)將處于公司最低層的車(chē)間情況傳遞給處于公司最高層的奧尼爾。這意味著總部與分部、分部與工廠廠長(zhǎng)、廠長(zhǎng)與車(chē)間、車(chē)間與工人時(shí)刻保持最緊密的聯(lián)系、最高效的信息傳遞速度。由此，一個(gè)簡(jiǎn)單的新規(guī)，重構(gòu)了原來(lái)的企業(yè)信息交換體系。

奧尼爾用這個(gè)政策，重設(shè)了公司的時(shí)鐘（24小時(shí)），進(jìn)而改變了基層的信息交互規(guī)則（各級(jí)都重塑了溝通體系），從而塑造了一種核心習(xí)慣。最后，這種習(xí)慣蔓延開(kāi)來(lái)，影響整個(gè)公司的轉(zhuǎn)型。在上下信息溝通節(jié)奏加快的背景下，底層的很多經(jīng)理、工人參與到公司的管理中，提出很多改變作業(yè)流程的建議，公司內(nèi)參與度和士氣都逐步恢復(fù)。所謂“不積跬步，無(wú)以至千里”，一個(gè)匯報(bào)流程的更改，涉及到企業(yè)組織層面的重大調(diào)整。

當(dāng)美國(guó)鋁業(yè)的新任董事長(zhǎng)柯菲德2014年出現(xiàn)在達(dá)沃斯論壇上時(shí)，他提出了“每一個(gè)人每一個(gè)公司都能夠以平等透明的方式，來(lái)獲取到他們發(fā)展所需要的資本”的企業(yè)管理期望。這也是一種更好的企業(yè)組織所要達(dá)到的目的。正如美國(guó)鋁業(yè)的歷史案例告訴我們的，這種打破習(xí)慣的力量，往往來(lái)自于對(duì)一個(gè)固有習(xí)慣的打破。

法則二：“平臺(tái)組織”的可能性

法則解讀

8月底，萬(wàn)達(dá)、騰訊、百度三家大佬聯(lián)合做電商的新聞，似乎讓人們看見(jiàn)了在這個(gè)社區(qū)化和連接無(wú)所不在的時(shí)代，從“小而美”走向“好而強(qiáng)”的新商業(yè)路徑。強(qiáng)強(qiáng)之間的聯(lián)合，毋寧說(shuō)是企業(yè)組織的平臺(tái)化聯(lián)合。O2O、核心業(yè)務(wù)外包、眾籌聚合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)……我們還可以舉出一堆相關(guān)詞，它們共同撬開(kāi)了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)原本板結(jié)、僵化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。平臺(tái)的調(diào)整，成為了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的一大方向。

外放的商業(yè)平臺(tái)

傳統(tǒng)行業(yè)在經(jīng)歷一場(chǎng)巨變，這幾乎逼迫著每個(gè)企業(yè)進(jìn)行自我的改革。

1960年代，阿波羅衛(wèi)星的電氣控制系統(tǒng)還沒(méi)有現(xiàn)在最簡(jiǎn)單、最普通的一輛經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)的系統(tǒng)復(fù)雜。但制造阿波羅衛(wèi)星的電氣控制系統(tǒng)的時(shí)間，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了制造一輛經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)的時(shí)間。較之阿波羅衛(wèi)星，近年來(lái)制造業(yè)的現(xiàn)實(shí)，足以說(shuō)明新的協(xié)同合作局面的到來(lái)。在傳統(tǒng)模式下，研發(fā)部門(mén)在開(kāi)展方案設(shè)計(jì)、產(chǎn)品研發(fā)時(shí)需要組建設(shè)計(jì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，其間需要涉及大量的瑣碎工作，加上研發(fā)環(huán)境配置等等，該模式所展開(kāi)的一系列工作瑣碎而費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

與之相比，當(dāng)今更為“時(shí)髦”的企業(yè)組織模式，是把企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)以平臺(tái)化方式分派出去?！哆B線》雜志資深編輯杰夫·豪把它稱(chēng)為眾包模式。

美國(guó)的無(wú)線T恤公司Threadless是平臺(tái)組織的代表性樣板。無(wú)線T恤是一家位于美國(guó)芝加哥的T恤衫設(shè)計(jì)公司。這家經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)產(chǎn)品的公司的特別之處在于它采用平臺(tái)商業(yè)模式作為經(jīng)營(yíng)方式，又同時(shí)兼具平臺(tái)組織的形式，將設(shè)計(jì)T恤衫這種服飾公司的重要功能開(kāi)放給大眾參與。

在它的網(wǎng)站上，藝術(shù)家們可以上傳自己設(shè)計(jì)的T恤圖案，然后由網(wǎng)友們投票。得到最高票數(shù)的作品會(huì)被印在衣服上，每件售價(jià)從18到24美元不等。中標(biāo)的藝術(shù)家則能獲得2000美元的報(bào)酬和500美元的網(wǎng)購(gòu)代金券。因?yàn)橹簧a(chǎn)顧客們確定會(huì)喜歡的那些東西， 所以Threadless從成立之初就一直保持盈利狀態(tài)。

越來(lái)越多的傳統(tǒng)公司已開(kāi)始深度嘗試平臺(tái)外放的模式。2002年，瑪氏公司在全球發(fā)起海選，為其M&M巧克力豆尋找新顏色，吸引了超過(guò)1000萬(wàn)巧克力愛(ài)好者參加（最后紫色獲勝）。 2003年，至少36萬(wàn)名冰激凌愛(ài)好者投票，選中Primary Berry Graham（梅子餅干）口味加入到Ben & Jerrys的冰激凌系列中。

高手在民間

通過(guò)平臺(tái)，一個(gè)很簡(jiǎn)單的線上眾包模式即可解決原本復(fù)雜的問(wèn)題。實(shí)際上，它是讓身在各處的人組成一個(gè)虛擬的團(tuán)隊(duì)，在網(wǎng)上形成一個(gè)虛擬系統(tǒng)，組成之后，任務(wù)自動(dòng)會(huì)分到這些民間牛人手中。民間臥虎藏龍，隨時(shí)都有高手出現(xiàn)，譬如釣魚(yú)的姜子牙、討飯的韓信、賣(mài)鞋的劉備，所以平臺(tái)是“眾包測(cè)試”最常見(jiàn)的載體。

2006 年 6 月《連線》的那篇《眾包的崛起》，是趙嘉敏多年后還時(shí)常會(huì)提起的文章。文章提到的利用互聯(lián)網(wǎng)將工作分配出去、發(fā)現(xiàn)創(chuàng)意或解決技術(shù)問(wèn)題的觀點(diǎn)深深地影響了他。因此，他的觀點(diǎn)與作者杰夫·豪十分相近。企業(yè)可以充分利用志愿者大軍的創(chuàng)意和能力——這些志愿者具備完成任務(wù)的技能，愿意利用業(yè)余時(shí)間工作，滿(mǎn)足于對(duì)其服務(wù)收取小額報(bào)酬，甚至不計(jì)報(bào)酬。

作為譯言網(wǎng)和東西網(wǎng)的創(chuàng)始人，趙嘉敏深知用平臺(tái)取代傳統(tǒng)組織的重要性。他舉例說(shuō)，平臺(tái)模式其實(shí)在古代就有了，古代官府在緝拿犯人的時(shí)候，會(huì)貼出犯人的頭像，懸賞緝拿，這是集思廣益。這種做法可以盡可能的集中大多數(shù)人的智慧，因?yàn)橐粋€(gè)人再厲害也比不上發(fā)動(dòng)群眾的力量大。

“高手在民間”，這是否意味著承載民間高手的平臺(tái)是一個(gè)免費(fèi)平臺(tái)呢？曾經(jīng)在國(guó)內(nèi)熱賣(mài)的《史蒂夫·喬布斯傳》中文版正是通過(guò)譯言網(wǎng)和東西網(wǎng)眾包給網(wǎng)友翻譯的形式，在20天內(nèi)快速完成。中信出版社只是起到一個(gè)資源銜接的作用。到目前為止，通過(guò)網(wǎng)友眾包翻譯，譯言已經(jīng)和國(guó)內(nèi)多家傳統(tǒng)出版社合作出版了數(shù)十部書(shū)稿。

當(dāng)讀者和移動(dòng)端付費(fèi)用戶(hù)看到《抉擇時(shí)刻》、《史蒂夫·喬布斯傳》的譯者一欄中清晰地寫(xiě)著“東西網(wǎng)”時(shí)，傳統(tǒng)的翻譯出版商業(yè)模式已悄悄發(fā)生了變化?！爱?dāng)專(zhuān)業(yè)不再專(zhuān)業(yè)的時(shí)候，你就不是專(zhuān)業(yè)了。經(jīng)過(guò)門(mén)檻降低，大家都進(jìn)來(lái)，然后再分層級(jí)。未來(lái)的不同在于有了網(wǎng)絡(luò)，將信息融合在一起然后去協(xié)作?！壁w嘉敏說(shuō)。降低門(mén)檻，并不意味著商業(yè)價(jià)值的消失，相反，我們大可利用眾人的智慧搭建出新的企業(yè)結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造新的商業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)。

案例：蘇寧能復(fù)制Quirky模式嗎？

紐約28街606西7樓。在紐約錯(cuò)綜復(fù)雜的街區(qū)里，這兒并不算特別顯眼。創(chuàng)客公司Quirky低調(diào)地坐落于此。它的創(chuàng)始人Ber，當(dāng)年還只是個(gè)二十多歲的男孩。Ben在2009年6月公開(kāi)推出了Quirky——一個(gè)讓每個(gè)人都可以成為發(fā)明家的平臺(tái)，這個(gè)創(chuàng)意平臺(tái)很快獲得了美國(guó)媒體的關(guān)注。從《紐約時(shí)報(bào)》到《商業(yè)周刊》，Quirky被美國(guó)知名媒體紛紛報(bào)道，曝光率頗高。

這個(gè)在大洋彼岸成立不久的創(chuàng)意公司，最近成了專(zhuān)注做傳統(tǒng)電商的蘇寧電器模仿的榜樣。2014年7月，蘇寧正式發(fā)布眾包平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)是一個(gè)提供從“創(chuàng)意—作品—產(chǎn)品—商品—用品”各個(gè)階段所需眾包服務(wù)的總體解決方案。據(jù)其透露，2015年“蘇寧眾包”的目標(biāo)是250億元，2017年銷(xiāo)售額將達(dá)450億元。

450億元大概相當(dāng)于去年京東營(yíng)業(yè)收入的一半，國(guó)美的全年?duì)I收，比當(dāng)當(dāng)網(wǎng)營(yíng)收的7倍還多。人們不禁會(huì)問(wèn)，蘇寧自我的平臺(tái)化改造，把業(yè)務(wù)都外包出去的策略，究竟多大程度上是靠譜的？

首先我們不得不追問(wèn)蘇寧的平臺(tái)外包應(yīng)該算是哪種形式的眾包。表面上看，它最接近于Quirky這樣的創(chuàng)新社區(qū)。蘇寧目前已經(jīng)聚集洛可可等幾十家設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)和工作室，多家投資基金、科研機(jī)構(gòu)、高校團(tuán)隊(duì)及品牌，以及無(wú)數(shù)“極客”。蘇寧的意圖是想擺脫單純渠道商的尷尬地位，通過(guò)眾包占領(lǐng)創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、研發(fā)甚至到制造的高地，輔以自身完善的實(shí)體銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和配送渠道。

在蘇寧眾包模式下，采銷(xiāo)模式將變?yōu)镃2B2C。即：根據(jù)消費(fèi)者需求，向供貨商反向定制產(chǎn)品，采用預(yù)售、包銷(xiāo)定制等多種方式靈活銷(xiāo)售。如果蘇寧順利完成產(chǎn)業(yè)鏈的向上整合，打造一個(gè)貫穿產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)孜矁啥说漠a(chǎn)品業(yè)務(wù)群，也許450億元并非一個(gè)遙不可及的數(shù)字。

然而，現(xiàn)實(shí)總是很骨感。蘇寧與其致力模仿的Quirky尚有差距。在Quirky上，一款產(chǎn)品從概念起草開(kāi)始、到功能設(shè)置、外觀設(shè)計(jì)，直至最后的產(chǎn)品命名和宣傳語(yǔ)征集都由大眾直接參與。在每個(gè)環(huán)節(jié)上，一款創(chuàng)新產(chǎn)品都會(huì)獲得“支持點(diǎn)”，類(lèi)似于網(wǎng)友投票。

當(dāng)我們進(jìn)入Quirky頁(yè)面時(shí)，發(fā)現(xiàn)簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)、清晰的思路，映射出Quirky獨(dú)有的特色。經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的注冊(cè)，你就可以開(kāi)始用“最簡(jiǎn)單的方式讓你的創(chuàng)意成為現(xiàn)實(shí)”了。而這一切的定價(jià)是10美元——一個(gè)合適的分享創(chuàng)意的價(jià)格。然而，我們打開(kāi)蘇寧眾包的網(wǎng)站，會(huì)發(fā)現(xiàn)蘇寧目前還沒(méi)有創(chuàng)建一個(gè)成熟的創(chuàng)新社區(qū)，而是借助一個(gè)非常具有中國(guó)特色的組織：中國(guó)工業(yè)設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)。從本質(zhì)上講，蘇寧還是在利用自己的渠道賣(mài)產(chǎn)品，這依然是在國(guó)內(nèi)普遍缺乏成熟創(chuàng)新社區(qū)之下的權(quán)宜之計(jì)。

法則三：打造內(nèi)部利益共同體

法則解讀

共同的利益讓企業(yè)內(nèi)部人與人之間的關(guān)系變得牢固。比爾·蓋茨在他的《管理日志》中曾記錄下重要的一條：當(dāng)我們幫助伙伴獲得成功的時(shí)候，伙伴也會(huì)幫助我們。在企業(yè)內(nèi)部打造一個(gè)鏈接人人的利益共同體，這將會(huì)比傳統(tǒng)意義上任何嚴(yán)格的科層設(shè)計(jì)更有效率。

像蜜蜂一樣的員工

18世紀(jì)初期，荷蘭的思想家曼德維爾出版了著名的《蜜蜂的寓言》，這本小冊(cè)子在后世引起了強(qiáng)烈的反響。里邊，曼德維爾通過(guò)觀察蜂群，發(fā)現(xiàn)蜂群的工作效率如此之高，并不是因?yàn)榇嬖谥粋€(gè)對(duì)蜜蜂的管理者，而是因?yàn)槊恳恢幻鄯湓诜淙豪锒荚谧畲蟪潭鹊刈非笞陨淼睦?。單個(gè)蜜蜂之間的利益競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，最后在總體上促進(jìn)了整個(gè)蜂群的利益。

企業(yè)的內(nèi)部管理是否也應(yīng)該如此呢？員工就像是采蜜的工蜂，整個(gè)企業(yè)的組織就像一個(gè)大蜂巢，只有當(dāng)每個(gè)蜜蜂都最大化自己利益時(shí)，整個(gè)蜂群的集體利益才會(huì)最大化。有生物學(xué)家據(jù)此總結(jié)出“蜂群效應(yīng)”：?jiǎn)蝹€(gè)蜜蜂或螞蟻的物質(zhì)基礎(chǔ)和精神構(gòu)造均無(wú)智能可言，可是，一群蜜蜂或一群螞蟻聚集在一起，就能產(chǎn)生建造精巧的蜂房、合作搬運(yùn)巨物等智能行為。這種力量有多大？如果是放在企業(yè)內(nèi)部，將會(huì)極大程度提升效率。能否激發(fā)蜜蜂的工作欲望，是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)“蜂群效應(yīng)”的前提。

美國(guó)的晨星公司就像是一家具有“蜂群組織特性”的公司。這里沒(méi)有正式職位的管理者與階層結(jié)構(gòu)，每個(gè)員工，不論何種角色都實(shí)施自我管理，他們透過(guò)對(duì)自己和他人的“承諾契約書(shū)”，驅(qū)動(dòng)員工自發(fā)性做出對(duì)自己、同伴、顧客、供貨商及公司最有價(jià)值的事。

企業(yè)家的角色成為了蜂場(chǎng)里的養(yǎng)蜂人。當(dāng)員工進(jìn)入公司，就是進(jìn)入一個(gè)自由選擇的市場(chǎng)，必須去尋找與自己有關(guān)的交易對(duì)象，建立契約，并以契約中的內(nèi)容定義自己的工作。每個(gè)人在組織中都像一個(gè)自由的蜜蜂，有充分的自由決定自己做什么、如何動(dòng)用資金與規(guī)劃預(yù)算，并由充分透明與清楚的各項(xiàng)信息計(jì)算自己的行動(dòng)方案。晨星的創(chuàng)立者Rufer為了實(shí)現(xiàn)員工的自由、激發(fā)員工的自發(fā)性創(chuàng)新，把原本刻板的公司轉(zhuǎn)換成了自由人的聯(lián)合組織。

“自由人的聯(lián)合體”

不過(guò)，人類(lèi)畢竟不是蜜蜂，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不可能簡(jiǎn)單地把工人當(dāng)做蜜蜂或一顆螺絲釘。2014年4月，格力集團(tuán)董事長(zhǎng)董明珠在與經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁的對(duì)話中，說(shuō)出了“不尊重工人不可能做好產(chǎn)品”之語(yǔ)，并說(shuō)，如果企業(yè)不尊重工人，不創(chuàng)造氛圍讓他有努力的動(dòng)力，“我們一定斗不過(guò)工資上漲，一定會(huì)在越南、印度開(kāi)放以后，我們的工人就不行了?！?/p>

企業(yè)家們的焦慮還不止于此，除了人力成本的上漲，員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度的減低，傳統(tǒng)企業(yè)面臨的更重要問(wèn)題是員工與企業(yè)沒(méi)有“心”的交流。在道德上，企業(yè)甚至一度和員工對(duì)立。那種缺乏歸屬感的企業(yè)文化，被傳統(tǒng)死板的企業(yè)科層架構(gòu)所塑造。富士康連續(xù)發(fā)生的十幾次員工跳樓事件也促使企業(yè)家反思：如何改造企業(yè)與員工之間的連接體系，讓企業(yè)和人無(wú)縫對(duì)接，最終使企業(yè)真正成為承載人的價(jià)值平臺(tái)，而不是扼殺創(chuàng)造性的官僚組織？

人們應(yīng)該還記得當(dāng)年轟動(dòng)一時(shí)的《華為基本法》。1998年，處于轉(zhuǎn)型焦慮中的創(chuàng)始人任正非將這個(gè)企業(yè)內(nèi)部法則確定為華為的“管理大綱”。這部曾被不少中國(guó)企業(yè)推崇的《華為基本法》，其實(shí)很大程度上來(lái)自于任正非早年定下的江湖規(guī)矩，如“絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病”。然而，時(shí)過(guò)境遷，帶有傳統(tǒng)“江湖氣”的法則難以回答今天關(guān)于企業(yè)人員結(jié)構(gòu)改革的詰問(wèn)?！按炔徽票x不理財(cái)”的古訓(xùn)已經(jīng)落伍。“利益”和“人性化”，在今天反倒是顯示出愈加明顯的兼容性。

我們不妨再換個(gè)角度理解，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的“利益化”其實(shí)就是一種“人性化”改造。被尊為日本“經(jīng)營(yíng)之圣、人生之師”的稻盛和夫推崇的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”模式，所承載的本質(zhì)便是企業(yè)組織對(duì)人的尊重。稻盛和夫在經(jīng)營(yíng)者與員工之間構(gòu)建家庭成員般的人際關(guān)系，直截了當(dāng)?shù)匕压镜膶?shí)情告訴大家，構(gòu)建了“利益—人性”的基層組織結(jié)構(gòu)。全體員工在工作中感受人生的意義以及成功的喜悅。最大程度上釋放了人的自由的結(jié)果，使得稻盛和夫成為唯一一位創(chuàng)辦兩家世界500強(qiáng)公司的企業(yè)家。

京瓷中國(guó)的總經(jīng)理孫有安說(shuō)，以他和稻盛和夫的接觸來(lái)看，稻盛和夫的管理思想充滿(mǎn)了雙贏、共贏的意識(shí)，考慮自己的時(shí)候要考慮到對(duì)方，將眾人的利益扭結(jié)在一起。馬克思曾在《共產(chǎn)黨宣言》里把人類(lèi)社會(huì)組織最美好的形態(tài)描繪為“自由人的聯(lián)合體”，這一點(diǎn)，似乎在企業(yè)層面已具有實(shí)現(xiàn)的可能。

案例：芬尼克茲，用利益鎖住人才

位于廣州的芬尼克茲是一家2002年創(chuàng)辦的空氣源熱泵產(chǎn)銷(xiāo)公司，目前年?duì)I收約五億元。當(dāng)年，宗毅和張利合伙創(chuàng)辦了芬尼克茲僅僅兩年后，就遇到個(gè)大麻煩。一名銷(xiāo)售高管突然離職，想自立門(mén)戶(hù)當(dāng)老板，而芬尼克茲80%的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)掌握在這人手中，假如大客戶(hù)都被這名高管帶走，后果可想而知。

所幸，這名高管的離去沒(méi)有在實(shí)質(zhì)上影響到公司的整體銷(xiāo)售。但這次事件迫使宗毅和合伙人反思，怎么留住企業(yè)人才，確保這樣的事不再發(fā)生？

幾年前，芬尼克茲開(kāi)始嘗試以公司向上整合的方式讓員工參加上游零組件公司的創(chuàng)設(shè)，由公司幾個(gè)高管參與投資成立一家新公司?！斑@種想創(chuàng)業(yè)的員工，你給再高的工資也沒(méi)有用。”宗毅說(shuō)，對(duì)于那些有想法的人來(lái)說(shuō)，他想去當(dāng)老板，誰(shuí)都擋不住。最后想來(lái)想去，他覺(jué)得最好的解決辦法還得是在制度上做文章?！斑@種創(chuàng)業(yè)型的人才也是我們需要的。他不就是要?jiǎng)?chuàng)業(yè)嗎，你就讓他創(chuàng)。沒(méi)得選，這是唯一的辦法?！?/p>

新公司的投資回報(bào)激起了員工的信心。芬尼克茲接連的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，已成立了圍繞原公司業(yè)務(wù)的七家員工新創(chuàng)公司，且均有良好成效。在這幾年的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)歷程中，公司與宗毅摸索出一套與員工雙贏的創(chuàng)業(yè)機(jī)制，將組織變成了連接優(yōu)秀員工與創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的平臺(tái)。

這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制真正起到的作用有多大？先來(lái)看一組數(shù)據(jù)。迄今為止，芬尼克茲平臺(tái)上共有7個(gè)新公司。這些仿造市場(chǎng)原則建立起來(lái)的“虛擬公司”，先在內(nèi)部的“船業(yè)大賽”獲得競(jìng)爭(zhēng)和認(rèn)可，然后投入實(shí)踐。這種小范圍的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”模式，早在10年前深圳華為公司內(nèi)部就推行過(guò)，當(dāng)時(shí)華為的《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》， 規(guī)定凡是在公司工作滿(mǎn)兩年以上的員工， 都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)。但是，實(shí)際上華為涉及到的創(chuàng)業(yè)業(yè)務(wù)很多是餐飲、公交等等非核心的業(yè)務(wù)范圍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)構(gòu)不上“基因改造”的層面。芬尼克茲的平臺(tái)化自我顛覆，實(shí)際上走得更深更遠(yuǎn)。

中山大學(xué)管理學(xué)院副教授、 創(chuàng)業(yè)中心副主任任榮偉這樣描述企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的動(dòng)因：“在一些大型組織內(nèi)，日益龐大的結(jié)構(gòu)體制使得公司規(guī)模變得日益龐大，官僚主義盛行，工作程序復(fù)雜并且等級(jí)森嚴(yán)。這往往導(dǎo)致了對(duì)創(chuàng)新的壓制?！眱?nèi)部的創(chuàng)業(yè)，一定程度上突破了這種壓制。

不過(guò)說(shuō)到底，芬尼克茲的平臺(tái)創(chuàng)業(yè)畢竟跟獨(dú)立創(chuàng)業(yè)不一樣。這個(gè)游戲的基本規(guī)則就是兩位創(chuàng)始人宗毅和張利的控股地位，他們的理由是公司最終還是要集中，總得有人說(shuō)話算數(shù)。所以，即使是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽，其實(shí)哪個(gè)項(xiàng)目好，哪個(gè)不靠譜，他們心里已經(jīng)有明確的預(yù)期。對(duì)于那些希望在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的人，想法雖多，但并不具備承擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)的能力。借助于母體的孵化，利用現(xiàn)有的企業(yè)資源完成平臺(tái)上“人的聯(lián)合”，似乎是他們創(chuàng)業(yè)初期最佳的選擇。

法則四：從企業(yè)到孵化器的轉(zhuǎn)型

法則解讀

傳統(tǒng)企業(yè)臃腫肥大的體型就像是白堊紀(jì)時(shí)代的恐龍，對(duì)它們來(lái)說(shuō)，如何避免將來(lái)成為化石是一大生存難題。企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上的“瘦身”，不僅僅是一種經(jīng)營(yíng)上的自救，更是企業(yè)存在形態(tài)的轉(zhuǎn)變。在這個(gè)“一切堅(jiān)固的都煙消云散”的小時(shí)代，企業(yè)得學(xué)會(huì)做減法，在精簡(jiǎn)自身結(jié)構(gòu)的同時(shí)，用自己原本龐大的身軀孕育出小而美的新生命。

飛翔的恐龍

看看那些擁有恐龍一般巨碩體型的跨國(guó)公司和企業(yè)：美國(guó)的太平洋電力、克萊斯勒、通用汽車(chē)和那些一度風(fēng)光無(wú)比的金融機(jī)構(gòu)。傳統(tǒng)制造業(yè)內(nèi)，這些體型龐大的商業(yè)巨獸，就像是白堊紀(jì)時(shí)代的恐龍，它們的巨型身體無(wú)疑是在弱肉強(qiáng)食的自然界存活的根本，但這也意味著對(duì)于氣候環(huán)境變化的低適應(yīng)能力。

誰(shuí)也不會(huì)想到其崩潰會(huì)如此之快。正如《紐約時(shí)報(bào)》財(cái)經(jīng)記者安德魯·索爾金在《大而不倒》一書(shū)里告誡人們的：當(dāng)個(gè)別企業(yè)和金融集團(tuán)的龐大已經(jīng)達(dá)到可以影響系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的程度，過(guò)去引以為傲的優(yōu)勢(shì)——“大”，反而成了一個(gè)甩不掉的風(fēng)險(xiǎn)包袱。如果我們順著索爾金的思路反推，將企業(yè)“大”的結(jié)構(gòu)變?yōu)椤靶　钡慕M織，是否能減輕風(fēng)險(xiǎn)和負(fù)擔(dān)，讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)別開(kāi)生面，出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)呢？

答案幾乎是肯定的。在古生物史上，恐龍并非悉數(shù)滅絕，它們當(dāng)中善于適應(yīng)環(huán)境的一個(gè)族群改變了自己的基因構(gòu)成，在漫長(zhǎng)的進(jìn)化史中把體型不斷縮小，并長(zhǎng)出了羽翼，成為今天飛翔在天空的鳥(niǎo)類(lèi)。那些似乎與生俱來(lái)具有“恐龍”基因的企業(yè)，有一部分已經(jīng)倒地死亡，當(dāng)中也有另一些在進(jìn)化改良自己的基因構(gòu)成。一個(gè)典型的例子就是全球最大消費(fèi)品集團(tuán)寶潔。

以美容和個(gè)人護(hù)理部門(mén)為例，寶潔在2000年至2007年，品牌由7個(gè)增加至超過(guò)20個(gè)，雖然盈利增長(zhǎng)超過(guò)3倍，但是幾乎都是由潘婷、海飛絲、玉蘭油、SK-II和一些香水品牌貢獻(xiàn)，而其自身的業(yè)績(jī)并沒(méi)有明顯的改善，甚至還一度陷入增長(zhǎng)危機(jī)。

寶潔前任CEO雷富禮重新回歸后，曾放話說(shuō)寶潔要?jiǎng)冸x90到100個(gè)小品牌，發(fā)展那些過(guò)去三年為集團(tuán)貢獻(xiàn)90%～95%盈利的品牌。并且在中國(guó)，減品牌的“新政”推出前，寶潔剛剛宣布撤銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)職位，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)轉(zhuǎn)型為品牌總監(jiān)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)更名為品牌管理部門(mén)。

“少即是多”這條設(shè)計(jì)界的原則出現(xiàn)在寶潔新的策略中，一向以多品牌經(jīng)營(yíng)為主的日化巨頭在新的市場(chǎng)環(huán)境下開(kāi)始求變，自我改造臃腫的企業(yè)結(jié)構(gòu)。

小微化捷徑

關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整，海爾熱泵企劃經(jīng)理周浩對(duì)于自己的這塊業(yè)務(wù)是滿(mǎn)意的，因?yàn)楣ぷ髁鞒滩辉傧襁^(guò)去那樣需要層層匯報(bào)上級(jí)?！昂脦讉€(gè)領(lǐng)導(dǎo)，有的點(diǎn)頭有的搖頭，還有的甚至沒(méi)到會(huì)”。作為80后，他對(duì)傳統(tǒng)的官僚制企業(yè)架構(gòu)并沒(méi)好感，過(guò)去這種開(kāi)會(huì)的方式讓他經(jīng)常對(duì)工作不知所措。現(xiàn)在，周浩需要匯報(bào)的對(duì)象變少了，甚至少到只有“一個(gè)”——用戶(hù)。

KPI的考核方法已經(jīng)逐漸在海爾內(nèi)部被淘汰，現(xiàn)在的產(chǎn)品都是由用戶(hù)打分。

像海爾這樣的傳統(tǒng)巨型企業(yè)，管理失控和官僚化始終是個(gè)隱憂。過(guò)去，我們聽(tīng)到過(guò)不少例子：比如一線銷(xiāo)售人員總是通過(guò)向上面不斷申請(qǐng)“折扣”手段來(lái)出貨，而不愿意精耕市場(chǎng)；比如總部的研發(fā)或財(cái)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檎疹櫋暗紫聠T工不愿多干事”，拖延配合其他部門(mén)；比如領(lǐng)導(dǎo)助理因?yàn)閭€(gè)人煩躁等原因，將原本當(dāng)天送簽的申請(qǐng)拖到第二天，導(dǎo)致多方簽批的文件需要一兩周甚至半個(gè)月才能簽完；比如80后、90后銷(xiāo)售人員因不滿(mǎn)團(tuán)隊(duì)氛圍和上級(jí)管理，故意放慢拓展工作節(jié)奏，或降低渠道服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)……如此種種，不一而足。

在大面積需求井噴的年代，明顯的大批量市場(chǎng)需求也會(huì)拉動(dòng)組織前行。但當(dāng)“小需求”時(shí)代來(lái)臨，一切都改變了。這是需求個(gè)性化非常明顯、單次需求量級(jí)減少但品質(zhì)提升的時(shí)代。海爾的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粲纱颂岢隽藢⑵髽I(yè)“小微化”的想法?！笆Ｕ邽橥酢笔撬煸谧爝叺恼f(shuō)法，要想“剩下來(lái)”，首先得把基因由大變小。

這個(gè)改革的過(guò)程并不輕松?！凹译娋揞^海爾今年要裁掉1萬(wàn)名以中層管理者為主的員工”是社會(huì)對(duì)海爾的小微化、扁平化改革常見(jiàn)的簡(jiǎn)單解讀。但是，人們并不會(huì)去深究，這1萬(wàn)多中層管理者其實(shí)絕大部分都轉(zhuǎn)變?yōu)榱撕柶脚_(tái)上的“小微主”，成為了平臺(tái)創(chuàng)業(yè)者，無(wú)論是主動(dòng)還是被動(dòng)，他們都不得不率領(lǐng)小團(tuán)隊(duì)開(kāi)始經(jīng)營(yíng)自己依托于海爾平臺(tái)的小型“準(zhǔn)公司”。海爾以部分控股、提供資源等手段幫助這些企業(yè)成長(zhǎng)。這家企業(yè)儼然已經(jīng)由傳統(tǒng)企業(yè)蛻變?yōu)榱藢?zhuān)門(mén)服務(wù)小微企業(yè)的“孵化器”。

孵化自微創(chuàng)平臺(tái)的“雷神”

從2013年7月到12月，一款全新游戲本品牌——“雷神”橫空出世。首發(fā)500臺(tái)售罄后，3萬(wàn)人預(yù)定；二批3000臺(tái)，20分鐘即被搶購(gòu)一空；問(wèn)世僅半年便成為京東商城游戲本銷(xiāo)量亞軍。無(wú)數(shù)網(wǎng)友驚呼，來(lái)頭很“小”的雷神電腦如此強(qiáng)勁的勢(shì)頭大有重現(xiàn)當(dāng)年“小米”手機(jī)萬(wàn)人搶購(gòu)的神話。

一般人所不知道的是，這款產(chǎn)品是出自海爾的創(chuàng)業(yè)孵化器。來(lái)自傳統(tǒng)企業(yè)海爾的三個(gè)80后員工組建了“雷神小微團(tuán)隊(duì)”，而“雷神”電腦上，既沒(méi)有“海爾”的LOGO，也并不是由青島海爾生產(chǎn)，它實(shí)際的生產(chǎn)廠家是藍(lán)天代工廠。

“一開(kāi)始我們沒(méi)有想那么多，源頭還是基于去年整個(gè)集團(tuán)推的一個(gè)小微經(jīng)營(yíng)體以及超利分享的機(jī)制。如果能為公司帶來(lái)收益，那公司留下合理的收益以后，剩下的就是超利分享了。現(xiàn)在這是公司一個(gè)大的導(dǎo)向、大的流程?！眲?chuàng)始人李艷兵說(shuō)。

作為直接對(duì)雷神負(fù)責(zé)的平臺(tái)主，路凱林描繪了一個(gè)可以稱(chēng)為“三步走”的夢(mèng)想：雷神未來(lái)還將進(jìn)入游戲手機(jī)、客廳游戲機(jī)等相關(guān)的硬件行業(yè)，進(jìn)而涉足游戲領(lǐng)域，制作游戲音樂(lè)、動(dòng)漫、電影等產(chǎn)品。這幾乎就是他們對(duì)外宣稱(chēng)的一份“獨(dú)立宣言”。

雷神起源上出自海爾集團(tuán)，是在海爾孵化下迅速成長(zhǎng)起來(lái)的小企業(yè)，在經(jīng)歷了內(nèi)部孵化過(guò)程后，開(kāi)始實(shí)現(xiàn)包括品牌在內(nèi)的完全獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。雷神通過(guò)參加創(chuàng)業(yè)大賽等方式，與外部風(fēng)投進(jìn)行接觸。雷神引入風(fēng)投的目的，并不只是為了增加資本投入。一位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人說(shuō)：“雷神不僅缺錢(qián)，更缺資源?！?雷神最希望引入的，是風(fēng)投能夠帶來(lái)的與創(chuàng)業(yè)和行業(yè)相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和資源。創(chuàng)業(yè)之初，他們大量利用了海爾自身的資源，比如財(cái)務(wù)、采購(gòu)、質(zhì)檢和售后服務(wù)等職能。但逐漸獨(dú)立之后，就像剛長(zhǎng)出羽毛的鳥(niǎo)類(lèi)，必須在跌跌撞撞中學(xué)會(huì)飛翔。

作為“孵化器”的海爾在不斷推進(jìn)雷神成為獨(dú)立注冊(cè)公司。與海爾其他業(yè)務(wù)不同，雷神團(tuán)隊(duì)采用不同的名片，也將建立自己的官網(wǎng)，而未來(lái)的股權(quán)結(jié)構(gòu)也正在商定。最終，它將走向獨(dú)立，一個(gè)完整的、自足的公司組織形態(tài)，一只羽翼豐滿(mǎn)的成鳥(niǎo)。

對(duì)于一個(gè)把企業(yè)自身平臺(tái)化、從經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)到轉(zhuǎn)變?yōu)榉趸鞯膫鹘y(tǒng)企業(yè)，海爾大膽的自我改革試驗(yàn)令人無(wú)法忽視。但依照市場(chǎng)原則孵化微創(chuàng)企業(yè)的過(guò)程，依然面臨著各方面的挑戰(zhàn)。雷神等小微企業(yè)在“獨(dú)立”過(guò)程中遇到的第一個(gè)問(wèn)題，就是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的界定問(wèn)題，而風(fēng)投問(wèn)得最多的問(wèn)題，也是雷神與海爾的關(guān)系。當(dāng)雷神發(fā)展到一定規(guī)模，不對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行清晰的界定，不給成員以歸屬感，將很難進(jìn)一步激發(fā)他們的創(chuàng)業(yè)熱情。團(tuán)隊(duì)成員的界定，不僅僅涉及利益分享，也涉及到了風(fēng)投對(duì)雷神的估值等等具體問(wèn)題。

編 輯 彭 靖 liqing326@163.com