李光斗

在改革開放初期，中國企業(yè)如饑似渴、亦步亦趨地學習來自西方的管理理論，諸多西方管理理論都成了中國商學院必設的經典課程，“定位”無疑是其中一例。

1972年，里斯和特勞特提出了“定位理論”?！岸ㄎ弧倍炙查g成為了全世界廣告人和營銷人的必用詞匯，更成了每個企業(yè)必須修煉的重要一課。不可否認，不少企業(yè)運用“定位理論”在一定時期獲得了相當的成功?！岸ㄎ焕碚摗笨隙ú皇呛鲇?，它所強調的進入心智、品類策略仍很關鍵。但是，今天在互聯網時代，作為工業(yè)時代最強悍的品牌營銷武器的“定位理論”，的確正在失效。

美國柯達把自己僅僅定位成膠卷；而日本富士不僅賣膠卷，還進行廣泛的品牌延伸。數碼時代來臨，百年柯達土崩瓦解；富士仍可度過危機。

如果讓定位大師給蘋果出主意，做和 IBM抗衡的電腦就行了，延伸到手機領域萬萬使不得；而維珍集團的布蘭森更能把定位專家的鼻子都氣歪了，維珍不僅是航空業(yè)新銳，更是用維珍單一品牌廣泛延伸出了龐大的商業(yè)帝國：現在維珍品牌旗下擁有兩百家私有公司，其品牌涵蓋了航空、服裝、軟性飲料、計算機游戲、電信運營、金融服務、唱片、娛樂甚至包括安全套等各行各業(yè)。

將“定位”照搬照抄，害慘了很多中國企業(yè)：公牛把自己定位為插座，從此只能在插座領域里摸爬滾打，再無擴張其他電工產品進行品牌延伸的動力和機會；藝龍定位“專注酒店預定”，在2012年前其市值從當初攜程的1/14一路飆升到1/5，到2013年卻遭遇了瓶頸，凈虧損1.68億元，是自2009年實現年度盈利五年來首次年度虧損……

上世紀末，著名的定位大師考察中國最大的羊絨企業(yè)內蒙古鄂爾多斯集團，給鄂爾多斯集團提的建議是專心搞羊絨，做世界羊絨大王。但鄂爾多斯的掌門人并沒有采納大師的建議，刻板地按照定位理論畫地為牢，反而是大舉擴張，牢牢把握一個又一個的發(fā)展契機，以能源城市的發(fā)展為引爆點，快速進軍煤炭、化工、房地產等當時的熱門產業(yè)……轉瞬之間，鄂爾多斯集團由原來的十幾個億產值迅速躥升到上千億元的規(guī)模。甚至把原來的東勝市地名也改成了鄂爾多斯市。

可以想象一下，如果娃哈哈僅僅定位成“吃飯就是香”的兒童營養(yǎng)液，海爾只是賣冰箱，中國電信只做固定電話，鄂爾多斯只賣羊絨衫……肯定會死得很慘。

在市場競爭白熱化的今天，新品的增長速度走向了以秒為計算單位的時代，而品牌的消亡速度也達到了讓人瞠目的地步。定位產生的年代，要解決的問題是產品過剩，企業(yè)需要通過獨特定位來打品牌。但如今，遍地都是強悍的品牌，不只是產品過剩，甚至到了品牌過剩的程度。與此同時，你的競爭對手還變了——以前的競爭對手是明確的、穩(wěn)定的、組織化的，而今天的競爭對手是不明確的，是顛覆式的、跨界的，你可能完全不知道對手在哪里，又如何去運用“定位理論”打擊對手？

“定位至上”的時代已然無法適應當前加速發(fā)展的中國。你現在要學的是如何通過打破市場原有的競爭秩序，使后進品牌迅速成為行業(yè)領導品牌的品牌營銷新戰(zhàn)略。

如果總是循規(guī)蹈矩、亦步亦趨，你就會永遠跟在別人后面吃塵土。

定位——讓自己的品牌在消費者的心智中占據最有利的位置，使其成為某個類別或某種特性的代表品牌，當消費者產生相關需求時，便會將該品牌作為首選，也就是說這個品牌在消費者心智中的某個位置定了位。特勞特認為，只有搶先利用定位優(yōu)勢，把握住顧客的“心智資源”，才能在競爭中居于主動地位，獲得長遠的競爭優(yōu)勢。

編 輯 胡 茜 23901251@qq.com