賀善侃

根據(jù)有關(guān)調(diào)查，全世界企業(yè)中86%的高管都認(rèn)為跨界很重要，但有能力管理跨界議題的只有7%。可見，在現(xiàn)實的領(lǐng)導(dǎo)活動中，跨界并非一帆風(fēng)順。

在現(xiàn)代社會中，全球化的浪潮越來越凸顯跨界的重要性。領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)意和生意的結(jié)合是跨界；藝術(shù)和商業(yè)的結(jié)合是跨界；商業(yè)價值和社會價值的結(jié)合也是跨界?！豆鹕虡I(yè)評論》曾有一篇文章談到，當(dāng)今的社會個人要不被淘汰，就必須提升跨界整合能力。

核心價值決定跨界能力

跨界領(lǐng)導(dǎo)力，是近年來流行的一個重要概念，它是一種21世紀(jì)必須具備的管理新能力。目前我國一些學(xué)者開始關(guān)注這一問題，但研究甚少。

跨界領(lǐng)導(dǎo)力，即打破不同領(lǐng)域的界別限制，通過溝通、合作、影響、共贏，重新建立共識與認(rèn)同感，為組織、企業(yè)的發(fā)展打造一個新的坦途。

根據(jù)有關(guān)調(diào)查，全世界企業(yè)中86%的高管都認(rèn)為跨界很重要，但有能力管理跨界議題的只有7%。可見，在現(xiàn)實的領(lǐng)導(dǎo)活動中，跨界并非一帆風(fēng)順。因為人們一般都生活在“自我”的小圈子里，為自己所在的生活圈子限制而難以跨界。

造成人們無法跨界的根本原因，在于人們的自我認(rèn)同的問題?！白晕艺J(rèn)同”代表一種價值、一種文化。文化背景不一樣、核心價值不一樣、自我價值不一樣，導(dǎo)致不同主體界限分明而難以跨界。

比如，在足球比賽中，作為兩個隊的隊員，界限分明、彼此對立，并相互提防，從而無法跨界。

由此可見，認(rèn)同度是關(guān)系自我與他人歸屬的核心要素，認(rèn)同度是辨認(rèn)我們與他們的核心平衡因素，也是跨界領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。同時，認(rèn)同度定義自我、核心價值與信念，以及如何決定與他人在每天的生活互動里建立關(guān)系。

從這個意義上說，核心價值是決定跨界最好的驅(qū)動力。要發(fā)展跨界領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)者或有關(guān)人員，首先必須確認(rèn)自身的核心價值與核心身份。以此為出發(fā)點，才能明確跨界的目標(biāo)和方向，才能考慮我們在何時、與誰建立什么樣的合適關(guān)系，怎樣進行合適的跨界。然后才能付諸行動，再造跨越新界限的能力。

在組織內(nèi)外架起橋梁，即打破辦公室分割和組織企業(yè)分割，是實施跨界領(lǐng)導(dǎo)力途徑。組織內(nèi)跨界，即“你自己”與本行業(yè)、本領(lǐng)域的客戶或潛在客戶、競爭者、合作伙伴等，以及本組織內(nèi)部各部門間的跨界。

組織外跨界，即“你自己”與其他行業(yè)、其他領(lǐng)域、其他組織，以及社區(qū)等的跨界。在此，橋梁的構(gòu)架是實現(xiàn)跨界的關(guān)鍵，架起的橋梁越多、越有效，跨界就越順當(dāng)，收效就越顯著。

跨界領(lǐng)導(dǎo)者能夠為組織、企業(yè)解決最棘手的問題。據(jù)《哈佛商業(yè)評論》報道，10多年前，可口可樂公司在南印度曾遭遇重大危機。公司每生產(chǎn)一升可樂需要耗水三升，地方政府和NGO組織以環(huán)境保護為由取締其生產(chǎn)資格。

為解決這一危機，可口可樂公司建立“環(huán)境與水資源”新部門，由杰夫·希伯來特?fù)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)。這位領(lǐng)導(dǎo)者熟知政府與NGO的工作規(guī)則，他知道環(huán)境部門的要求是什么、可口可樂的底線是什么、NGO可持續(xù)發(fā)展的任務(wù)是什么。他身處不同情境，綜合各方利益，調(diào)動各方解決問題。通過“到2020年不增加水資源負(fù)擔(dān)”的項目預(yù)算，將每升可樂的生產(chǎn)耗水降至兩升。

從此，可口可樂成為公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)袖。杰夫在企業(yè)、政府和NGO中成功跨界，攻克公司發(fā)展的“攔路虎”。

跨界領(lǐng)導(dǎo)力的“DNA”

跨界領(lǐng)導(dǎo)力至少需要以下的六種能力，也被稱作“跨界領(lǐng)導(dǎo)力DNA”。

一是平衡互相矛盾的職業(yè)選擇能力。即在不同的職業(yè)目標(biāo)互相沖突或有所重合的時候，能通過有效地權(quán)衡、比較，揭示出隱藏在各種職業(yè)目標(biāo)背后的“公共價值”。在不同職業(yè)目標(biāo)間游刃有余、駕馭自如，從而成功地實現(xiàn)其職業(yè)目標(biāo)的能力。

二是跨界轉(zhuǎn)換。即直面新挑戰(zhàn)，適應(yīng)新環(huán)境，擅長實踐不同的方法和技能，跨領(lǐng)域高效工作的能力。當(dāng)今，一方面世界是平的，因為全球化拉近了距離；但全球化并未抹殺各國各民族的差異，因此地球又不是平的。人們要生存，就要適應(yīng)不同環(huán)境，就需要跨界工作的能力。尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，要扮演很多的角色，有些是跨界的角色，跨界轉(zhuǎn)換能力更是不可缺少。

三是情景智商。即能準(zhǔn)確判斷情景的不同，善于找尋不同領(lǐng)域的共性，自如切換角色，選擇恰當(dāng)方法，成為有很強適應(yīng)性的跨界領(lǐng)導(dǎo)。

四是拓展知識脈絡(luò)的能力。成功的跨界領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)長期關(guān)注某個問題或議題，圍繞這個主題逐漸積累相關(guān)的專業(yè)知識；并能觸類旁通，舉一反三，具備突破單一領(lǐng)域的知識障礙，在新的高度上解決新的問題。

五是打造跨界人際網(wǎng)絡(luò)的能力。人際網(wǎng)絡(luò)即一個人的人脈關(guān)系。人際網(wǎng)絡(luò)對任何職業(yè)者都重要，但對于跨界從業(yè)者尤為重要。它是跨界領(lǐng)導(dǎo)力的前提和基礎(chǔ)。只有通過各界人士的有效溝通、情感交流，跨界才能實現(xiàn)。人際網(wǎng)絡(luò)越廣泛，跨界的范圍就越大。一個在界外沒有人際網(wǎng)絡(luò)的人，是很難跨界的。

一位美國高管的經(jīng)歷說明了這點。他的履歷極其豐富：從州政府到國會、財政部、內(nèi)政部、國家動物園、美國野生動物基金會，到后來擔(dān)任聯(lián)邦政府人事部門的主管。但他在回憶自己的職業(yè)軌跡時說：“只有第一份工作是我自己找的。帶領(lǐng)我走上之后職業(yè)的人似乎是注定會出現(xiàn)。他們認(rèn)識我，信任我，或之前和我共事過，一起解決過某些問題”。

六是儲備必備知識的能力?？缃缧枰貍涞闹R，尤其是跨越本專業(yè)領(lǐng)域的鄰近專業(yè)領(lǐng)域的知識，以及滲透于各領(lǐng)域的或各界都需具備的知識。只有具備了必備的知識，才能滿足跨界的不時之需，才能在一旦需要離開熟悉的職業(yè)路徑時，迎接相應(yīng)的經(jīng)驗和能力考驗，承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。

如何提升跨界領(lǐng)導(dǎo)力

目前十大社會趨勢中排在前三位的分別是：一，驅(qū)動創(chuàng)新，占92%；二，加入伙伴、聯(lián)盟、合作，占79%；三，增加員工多元化背景，占77%。這三條都要求發(fā)展跨界領(lǐng)導(dǎo)力。

跨界領(lǐng)導(dǎo)力，首先是提升創(chuàng)新力。一個人對外界的接觸面越廣，從外界獲得的信息量越多，誘發(fā)創(chuàng)新思維的可能性就越大。為誘發(fā)創(chuàng)新思維，必須設(shè)法增加接觸的信息量，加速信息的交流，讓創(chuàng)新者置身于廣闊、跨界的信息交流場中，多看、多聽，接受大量高質(zhì)量信息的轟擊。

無疑，創(chuàng)新思維就是跨越式思維?？缭叫约纯缃缧?，即越出常規(guī)，超越一般的邏輯推導(dǎo)規(guī)則和通常的實踐進程，另辟蹊徑，走出新的路子。或跨越轉(zhuǎn)換角度，省略一事物轉(zhuǎn)化為他事物的思維步驟，加大思維的跳躍性、靈活性。單一、刻板、狹隘的思維是不能創(chuàng)新的。

比如，創(chuàng)意迭出的斯坦福大學(xué)設(shè)計學(xué)院，本身就是一個設(shè)計風(fēng)格多元的地方：墻是100多年以前的，鋼梁卻是20年前蓋的。在這跨界的空間，再加上來自世界各國的設(shè)計人員聚在一起，跨界將會在不同思想的碰撞中使人們想象力迸發(fā)、新點子發(fā)散、新產(chǎn)品層出不窮。

跨界碰撞會帶來無限的想像空間。如果脫離外界，離開學(xué)術(shù)交流，在封閉的場合冥思苦想、閉門造車，創(chuàng)新思維是不會光顧他的。尤其是現(xiàn)代科學(xué)的發(fā)展，更需要群體的思想交鋒，需要團隊的配合。而跨界碰撞，正是一種“信息轟擊”和“群體激智”。

提升跨界領(lǐng)導(dǎo)力，必須著眼全局，研究構(gòu)成全局的各局部系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，兼顧各個局部之間的相互關(guān)系。要有跨越局部的眼界，不能“一葉障目，不見泰山”，或“只見樹木，不見森林”，被局部利益牽著鼻子跑。

可以說，全局性是對局部性的跨界。要有長遠(yuǎn)眼光，要面向未來，關(guān)注長遠(yuǎn)目標(biāo)和長遠(yuǎn)利益，就不能只顧眼前，被眼前利益所限。長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光是對眼前利益的跨界。

提升跨界領(lǐng)導(dǎo)力還是一種不斷超越自我的動力。“自我成長—教練他人—領(lǐng)導(dǎo)組織”，是培育跨界領(lǐng)導(dǎo)力的三個步驟。其中，“自我成長”是起點，即“自己領(lǐng)導(dǎo)自己”，不斷挖掘自我的潛力，不斷提升自己、超越自己。

我們正處在改革創(chuàng)新的年代，世界在轉(zhuǎn)變，社會在變革，企業(yè)在轉(zhuǎn)型。身處于改革潮流之中的我們每一個人，只有不斷超越自我，才能領(lǐng)導(dǎo)他人，才能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)與組織，引導(dǎo)組織變革與高效創(chuàng)新。當(dāng)今的組織與個人要不被淘汰，就必須提升跨界的整合能力。

（作者系東華大學(xué)教授）