李綱

轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新已成為備受當(dāng)今企業(yè)寵愛的孿生概念，然而對那些在行業(yè)內(nèi)曾占據(jù)傳統(tǒng)優(yōu)勢地位的企業(yè)來說，面對市場去監(jiān)管化、互聯(lián)網(wǎng)高度滲透、客戶行為改變與商業(yè)數(shù)字化交織產(chǎn)生的顛覆力量，空談轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新將十分危險。

信息技術(shù)的最新發(fā)展再次改變了商業(yè)世界的游戲規(guī)則，創(chuàng)新者完全可以開發(fā)出質(zhì)優(yōu)價廉的新產(chǎn)品和新服務(wù)，并打入主流市場。

當(dāng)谷歌推出免費的谷歌地圖時，像往常一樣，公司只是希望通過整合更多數(shù)字化信息來吸引眼球，從而進(jìn)行廣告推廣。但從一開始，這款應(yīng)用就在各個戰(zhàn)略層面超越了昂貴的GPS設(shè)備。它不但干脆免費，還能實時更新。更棒的是，它還可以同其他智能手機(jī)應(yīng)用——如搜索結(jié)果、地圖、郵件和聯(lián)系人等關(guān)聯(lián)在一起，提供了一套能提高客戶親密度的完整解決方案。果不其然，谷歌地圖上市僅18個月，就奪走GPS設(shè)備85%的市場份額。

但在某些行業(yè)，一些老牌企業(yè)對大爆炸式顛覆即將來臨還渾然不覺。當(dāng)今的創(chuàng)新往往毫無征兆，創(chuàng)新者利用看似與公司產(chǎn)品及服務(wù)毫不相干的技術(shù)，創(chuàng)造出超乎想象的價值主張。大爆炸式顛覆者甚至都沒有將所謂業(yè)內(nèi)領(lǐng)先者們視為競爭對手。它們滿足客戶需求的方式與之截然不同，也無意只在價格或性能上略勝一籌，以獲取短期優(yōu)勢。它們通常會創(chuàng)造出讓消費者眼前一亮的產(chǎn)品，把消費者吸引到一個全新的業(yè)務(wù)上來。

就連硬資產(chǎn)企業(yè)也受到了一定的沖擊。比如智能手機(jī)應(yīng)用，就對業(yè)已成熟的出租車和豪華車服務(wù)業(yè)構(gòu)成了威脅?？蛻敉ㄟ^移動設(shè)備即可訂車并付款，同時使用定位服務(wù)來跟蹤出車情況，并在服務(wù)完成后給司機(jī)打分。其實，這些新服務(wù)既沒有專利，也不是多難以復(fù)制。但迄今為止，老牌企業(yè)們的通常反應(yīng)是，竭力說服監(jiān)管機(jī)構(gòu)阻止新進(jìn)入者分一杯羹，而不是想辦法與之展開公平競爭。從長遠(yuǎn)來看，這種做法的效果往往適得其反。一旦顛覆者再次找到突破口，該行業(yè)頃刻間就會土崩瓦解。

顛覆式創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，給延宕30多年的中國企業(yè)成長謎題又增添了新的難度系數(shù)。但是，要應(yīng)對迅猛來襲的顛覆力量和迅速縮短的產(chǎn)品生命周期，企業(yè)仍需審視自己的基本功是否扎實。

研究顯示，企業(yè)在面臨環(huán)境變化與挑戰(zhàn)時采取的轉(zhuǎn)型方向由淺入深主要有四類：復(fù)制性擴(kuò)張、業(yè)務(wù)組合調(diào)整、產(chǎn)業(yè)價值鏈控制和商業(yè)模式創(chuàng)新。在中國企業(yè)中，門檻較低的做法——復(fù)制性擴(kuò)張和業(yè)務(wù)組合調(diào)整都曾帶來不錯的“轉(zhuǎn)型紅利”，而勇于嘗試價值鏈控制的企業(yè)剛開始深入考慮重塑核心競爭力的問題。

比如格力電器原來以研發(fā)和生產(chǎn)為主，沒有涉及銷售環(huán)節(jié)，之后通過建立格力專賣店進(jìn)入渠道環(huán)節(jié)，獨創(chuàng)了“股份制區(qū)域性銷售公司”模式，通過合作與區(qū)域渠道商家聯(lián)合，輸出品牌和管理，組成利益共同體。這種做法提升了對渠道終端的掌控力，保證企業(yè)的利潤不被渠道環(huán)節(jié)過度擠壓，形成了自己獨特的競爭力。

而最具徹底意義的企業(yè)轉(zhuǎn)型是商業(yè)模式創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新是一項系統(tǒng)性工程，必須有整套資源與運營能力的支撐才能確保成功。正如中國風(fēng)起云涌的零售業(yè)，全行業(yè)都在面臨實體店與電商的痛苦博弈，但打造“無縫化”運營的企業(yè)正在努力構(gòu)建一體化的跨渠道采購與商品銷售組織，支持跨所有渠道的商品銷售、營銷、供應(yīng)鏈和其他主要部門。蘇寧的轉(zhuǎn)型就定位為“店商+電商+零售服務(wù)商”的云商模式，通過“平臺共享+垂直協(xié)同”進(jìn)一步整合前臺、后臺，加速線上線下融合發(fā)展。

中國傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)的客戶關(guān)系和市場份額面臨新的商業(yè)與技術(shù)格局分割。它們希望以轉(zhuǎn)型適應(yīng)這種全新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，但轉(zhuǎn)型需要打好基礎(chǔ)，構(gòu)建“多重地平線”的戰(zhàn)略布局：第一重是擴(kuò)展并保護(hù)核心業(yè)務(wù)，第二重是建立新增長業(yè)務(wù)平臺，第三重是為未來更長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)選擇種子。只有領(lǐng)導(dǎo)者對轉(zhuǎn)型的承諾與推動、組織與管理的快速跟進(jìn)、核心人才的引進(jìn)與培養(yǎng)并轉(zhuǎn)變企業(yè)文化基因，才能促進(jìn)轉(zhuǎn)型的成功實施。

最深層次的轉(zhuǎn)型——商業(yè)模式創(chuàng)新知易行難。如今不能再拘泥于刻板的被動做法，而是要加倍重視大爆炸式顛覆的來臨。

要想在顛覆中求生，企業(yè)必須學(xué)習(xí)新的戰(zhàn)略和競爭規(guī)則，關(guān)鍵是要了解創(chuàng)新的全新生命周期。首先，為防止競爭情報失靈，高管必須找到對新技術(shù)和客戶行為有深刻洞察的行業(yè)專家，能夠見微知著，對行業(yè)使命、產(chǎn)品及客戶懷抱獨特的熱情。

其次，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中需要投入地傾聽并聯(lián)系用戶。大爆炸式顛覆者進(jìn)入市場只需兩步：先讓部分用戶試用，然后推廣至所有人群。因為它們不需要像傳統(tǒng)企業(yè)那樣，衡量新產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略得失。它們從一開始就可以同時瞄準(zhǔn)所有細(xì)分市場。比如iPad剛上市時，并不只針對買不起筆記本電腦的人——即使是百萬富翁也夢想擁有一臺。開發(fā)者創(chuàng)造和推出顛覆性產(chǎn)品時所用的信息平臺甚至移動網(wǎng)絡(luò)，就是消費者相互溝通、分享心得的平臺。在這個平臺上，差強(qiáng)人意的產(chǎn)品完全不入消費者的法眼。因此，企業(yè)應(yīng)把試用者當(dāng)作產(chǎn)品和服務(wù)的共同開發(fā)者。

第三，堅毅的管理能力與多元化戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)擺脫被顛覆的威脅。企業(yè)需要克服對劇變的抵觸情緒，并果斷行動。有些資產(chǎn)必須剝離，有些產(chǎn)品必須退市，日薄西山的商業(yè)模式必須任其消亡。只有這樣，企業(yè)才能釋放出核心資產(chǎn)的潛在價值，而這些資產(chǎn)常常是無形的。這樣的企業(yè)不僅能夠幸免，甚至在某些情況下還可以鳳凰涅槃，實現(xiàn)更高盈利。

隨著行業(yè)越來越無周期性可循、波動日益加劇，實現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化很重要。行業(yè)老大或許很難完全轉(zhuǎn)變，這就給長期坐在第二把交椅的企業(yè)帶來了機(jī)遇。企業(yè)會先剝離現(xiàn)有資產(chǎn)，再利用專業(yè)知識、品牌和知識產(chǎn)權(quán)進(jìn)入變革較慢的行業(yè)。要知道，當(dāng)年膠片業(yè)滅亡時，破產(chǎn)的是行業(yè)翹楚柯達(dá)，而不是追隨其后的富士。

如果向全新多元化業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型成功，大爆炸式顛覆會帶來新的機(jī)遇。而要做到這點，企業(yè)要先學(xué)會清零，忘記過去的成功。那些能夠持續(xù)駕馭大爆炸式顛覆的企業(yè)首先會主動跳出既有業(yè)務(wù)，以全新面孔出現(xiàn)在市場上。