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        鄧鋒:顛覆多來自“門外漢”

        2014-04-29 17:53:56鄧鋒
        創(chuàng)業(yè)家 2014年4期
        關鍵詞:門外漢黑馬防火墻

        商業(yè)模式是眾多創(chuàng)始人關注的重點。到底什么是好的商業(yè)模式?新技術將給商業(yè)模式帶來哪些變化?企業(yè)該如何重塑互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下的商業(yè)模式?近日,黑馬營導師、北極光創(chuàng)投創(chuàng)始人鄧鋒與黑馬營六期學員分享了自己對商業(yè)模式和顛覆性創(chuàng)新的理解。以下為鄧鋒口述內(nèi)容:

        對于一個創(chuàng)業(yè)者來說,做什么生意和怎么做生意是兩個概念,做什么指產(chǎn)品是什么,而怎么做更多指的是商業(yè)模式上的問題,包括怎么尋找客戶、發(fā)現(xiàn)客戶、低成本獲取客戶、滿足客戶需求以及定義產(chǎn)品。比如眾包模式就是一個創(chuàng)新,它是在找客戶需求上進行了創(chuàng)新;而O2O實現(xiàn)了通過互聯(lián)網(wǎng)找客戶,這也是一種創(chuàng)新。此外,是賣產(chǎn)品還是平臺,是面向用戶(2C市場)還是面向企業(yè)(2B市場),這都是不同的模式。

        用流量賺錢

        投資人投資企業(yè)看什么?首先是看人,其次是看市場,再次就是看你有沒有創(chuàng)新,而且一定要是建立了競爭壁壘的創(chuàng)新。而創(chuàng)新是什么?第一是技術創(chuàng)新,比如你發(fā)明了一種新的材料,又比如為4G和5G提供語音服務。第二就是商業(yè)模式上的創(chuàng)新。

        開發(fā)新產(chǎn)品的方式是不是也算商業(yè)模式創(chuàng)新?我個人認為應該算。舉個例子,過去軟件開發(fā)通常是一個大團隊要耗時一兩年才能完成,而在互聯(lián)網(wǎng)時代,大兵團作戰(zhàn)的方式不復存在,產(chǎn)品開發(fā)基本都是由一個小團隊完成,谷歌和Facebook公司內(nèi)部都有很多這樣的團隊。

        一個公司的獨特性不僅體現(xiàn)在怎么做技術和產(chǎn)品,更體現(xiàn)在你是怎么建造一個有能力的團隊—這個團隊能夠發(fā)現(xiàn)客戶的需求,能夠做出客戶想要的產(chǎn)品,把產(chǎn)品賣出去,而且能夠服務好,能夠建立自己的品牌—這意味著你要把最好的人招來和留住。用小團隊取代大兵團作戰(zhàn)便是一種對管理的創(chuàng)新,這也是一種商業(yè)模式創(chuàng)新。

        我們正處于移動互聯(lián)網(wǎng)時代,因為隨時隨地和碎片化時間屬性,移動互聯(lián)網(wǎng)正給我們帶來很多新思維和商業(yè)模式創(chuàng)新。比如過去大家都認為零售就應該那樣賣東西,后來發(fā)現(xiàn)可以在手機上通過互聯(lián)網(wǎng)營銷,用另外一種模式賣東西。移動互聯(lián)網(wǎng)也讓大數(shù)據(jù)帶來商業(yè)模式的創(chuàng)新有了可能,這意味著你可以精準地針對每一個人的行為來做事,賣東西和發(fā)現(xiàn)需求的方式跟之前完全不一樣。

        互聯(lián)網(wǎng)領域是一個“流量經(jīng)濟”的概念,它就是一個賺錢方式的改變,比如互聯(lián)網(wǎng)音樂通常不是靠音樂賺錢而是靠經(jīng)營流量。當然,用流量賺錢有三個前提:流量大或者增長高速,獲取成本比較低,有黏性。

        在傳統(tǒng)領域,一個企業(yè)很難做到壟斷,比如做鋰電池的做不了鎳氫電池。而互聯(lián)網(wǎng)領域卻可以通過流量控制做到“壟斷”,比如你既可以在騰訊上看新聞,也可以在上面玩游戲,這是騰訊的賺錢模式之一?;旧?,互聯(lián)網(wǎng)公司通常都是在獲取巨大流量后再用別的方式賺錢,像許多游戲公司。而移動互聯(lián)網(wǎng)第一個開始賺錢的,到目前也是最賺錢的業(yè)務是手游。手游最早是按時間收費,后來是靠賣虛擬道具,這也是創(chuàng)新。

        創(chuàng)新實例

        再舉幾個創(chuàng)新商業(yè)模式的例子:

        Workday:賣服務而不是軟件

        沒有投資Workday公司是我人生中犯的小錯誤之一。2009年,Workday融資,創(chuàng)始人是我好朋友,他希望我能投資。這個公司當時年收入1億美元左右,一年虧損2000多萬美元,而估值卻高達3.5億美元,我當時沒有投資。而我另外一個好朋友投了5000萬美元。2012年Workday上市之后,估值大概50億美元,而2013年即使其收入只有3億多美元,虧損1.7億美元,公司估值卻高達100億美元。

        后來我反思,Workday其實是值那么多錢的,它是在用云服務的方式做HR軟件。過去賣HR軟件,每年收取15%的服務費,現(xiàn)在就把軟件當成一種服務,用的時候再交錢。過去是賣軟件,現(xiàn)在是把軟件給你,商業(yè)模式也就馬上改變了。

        百達翡麗:賣傳承而不是表

        我今年1月份去瑞士日內(nèi)瓦出差,在百達翡麗總店閑逛時,該店銷售員就問我有幾塊百達翡麗的表,我回答零并且也不愿意買,因為自己不是一個欣賞表的人,本身對高端奢侈品也沒有太大奢望。銷售員問我想不想買?我說不想買,你給我一個買它的理由。他說您想一想,在您的一生中有什么東西用過后會傳給自己的子女,他們也能用,而且用的時候能想到您?我想了想,唯一能夠傳給我兒子的,用過的東西他再用還能想起我的,就是表。

        我后來就買了一塊。在我看來,百達翡麗賣的不是表,而是傳承,從賣東西角度來說,這也是一種商業(yè)模式創(chuàng)新。

        NetScreen:賣系統(tǒng)而不是芯片

        還有一個我自己的例子,我是搞芯片出身,在英特爾參與過奔騰1和奔騰2的設計。 1997年我創(chuàng)建NetScreen的時候,網(wǎng)絡速度從10MB/S提高至100MB/S,所有的軟件都不行了,做芯片是很自然的選擇,因為做芯片快。做完芯片就想賣芯片,你要將芯片賣給一個做系統(tǒng)的,由它做好再賣到下邊,而這就有兩個問題:第一我的成功是建立在下游企業(yè)的成功之上,它成功我才能成功;第二我對客戶不了解,因為當中隔了一個層級。

        我們做防火墻這個產(chǎn)品,當時全世界有三十多家防火墻公司,我們就必須考慮怎么賺錢、產(chǎn)品怎么賣、產(chǎn)品怎么到達客戶等問題。最后,我們選擇不賣芯片而是賣系統(tǒng),因為客戶買了我們的芯片之后只能用我們的系統(tǒng)。而我們一旦做了這個系統(tǒng),就比別人好很多。

        我做防火墻肯定不如做了很多年的人做得快,因為我們團隊當時只有幾十個人。我們當時提出一個“硬件防火墻”的概念,在思科的基礎上,將原來的軟件路由器變?yōu)橛布酚善?,從軟件防火墻升級為硬件防火墻,把其中的芯片做起來叫硬件加速?/p>

        某種程度上,NetScreen之所以成功是源于幾個創(chuàng)新:第一是技術創(chuàng)新,硬件上有自己的芯片;第二是商業(yè)模式創(chuàng)新,我不賣芯片,而是和系統(tǒng)結合在一起賣,將硬件加速放在整個系統(tǒng)里。這意味著,單做芯片的廠商無法跟我打,而一個軟件公司要做硬件就必須改變自己的DNA,不是買硬件就能解決問題。

        原來許多對手都將防火墻看成安全產(chǎn)品,我把它看成是網(wǎng)絡產(chǎn)品,因為一系列的網(wǎng)絡安全都是基于各種網(wǎng)絡的協(xié)議。我這么一定位,商業(yè)模式便和對手產(chǎn)生了差異化。而一旦這樣定位以后,員工組織也不一樣,NetScreen的員工有一半做網(wǎng)絡,一半做安全,對手也很難追。

        雖然賣的可能是同一個東西,但如果你把定位和角度變一變,結局可能就徹底不一樣。坦率地講,我自己最喜歡的項目就是在一個已經(jīng)存在的高速成長市場中,采用技術上或者商業(yè)模式上的破壞性創(chuàng)新來服務客戶。NetScreen就是采用不同的產(chǎn)品定位和技術,一開始主打需要高性能產(chǎn)品的客戶,然后逐漸把功能再跟上,再一下子擴大。僅僅用了4年,NetScreen就從零做到了公司上市,上市第一天市值就高達24億美元。

        要堅持,但別太悲情

        聽了黑馬營的營歌《堅持》我很有感觸,“堅持”講的是一種創(chuàng)業(yè)心態(tài)。創(chuàng)業(yè)應該持有什么心態(tài)是一個很有意思的問題,比如你為什么堅持?有些人為了理想而堅持,有些人為了責任感,還有些人說,即使這個公司不行了,我也要最后一個倒下去。從領導力方面來看,責任感、理想和胸懷等這些都是很好的素質(zhì)。

        然而,創(chuàng)業(yè)應該是一件快樂的事,你不應該悲情地去堅持,你應該是因為喜歡而天天干自己的事,而不是為了達到上市目標,不是為了給投資人或者父母一個交代,否則你就會太累太辛苦了。

        確實,創(chuàng)業(yè)有的時候要靠聰明,要靠信念,然而這種信念一定是源于你喜歡做這個事。即使你相信做一件事能給你帶來金錢,但如果不能快樂地做就很難用心去做,而如果不用心去做就會很辛苦很累。

        我曾投資過一個創(chuàng)業(yè)者,一個很聰明的海歸,他做事也很接地氣,我也有幸投資了他。但是幾年之后,我發(fā)現(xiàn)他的企業(yè)雖然沒犯過什么特別大的錯誤,但做得總是不溫不火。不久前,他把公司賣掉了,我們從中也賺了不少的錢。我就問他,為什么賣公司,他坦率地講:我是在用腦子做企業(yè),不是用心去做。某種程度上,他也是在堅持,這種堅持是責任感的一種體現(xiàn),但卻沒有那種熱情和激情,因為他不喜歡自己所做的事。

        有人問我的理想是什么,我的理想就是做投資,能不能做投資人里的第一不重要,每天能跟創(chuàng)業(yè)者打交道和頭腦激蕩本身就是一件令我高興的事。我追求的是一個狀態(tài),而不是最終結果。

        總之,別太悲情,如果你把創(chuàng)業(yè)做成特別悲情的事,要經(jīng)歷多少苦最后達到目標?最后就算掙錢了,身體和家庭可能都會受到影響。

        —整理/案例中心 王根旺

        talks

        學員互動

        討論

        黑馬營學員:我覺得沒有所謂的商業(yè)模式創(chuàng)新和顛覆,它僅僅是把原來的因素進行重新的排列和組合,或者加一些新的因素進行加減重新排列。商業(yè)模式上很多東西都可以找到原型,并沒有所謂新的東西。

        鄧鋒:你的觀點本身也是一種創(chuàng)新?!罢驹诘孛娴娜恕笨吹降乃^顛覆式創(chuàng)新,“在飛機上的人”看來都是小兒科,站在上帝的角度來看,太陽底下無新事。

        黑馬營學員:硅谷特別注重2B這塊市場,中國的VC現(xiàn)在也開始關注了。您怎么看中美在2B市場的區(qū)別?

        鄧鋒:中國2B市場和美國2B市場很不同,因為中國2B企業(yè)多囿于本土市場,而美國2B企業(yè)則多是全球經(jīng)營。另外,中國的2B市場是一個比較黑暗的領域,因為經(jīng)??筷P系做生意,但你不可能跟所有人都有關系。

        比如付賬問題,某通信運營商,你給它提供服務不僅不簽合同,即使簽了合同,平均賬期也長達兩年,這都是以中小企業(yè)的贏利為代價的。很多2B企業(yè)都是這樣被 “糟?!绷恕?/p>

        不過,現(xiàn)在我們看到一些曙光,因為市場經(jīng)濟的苗頭出現(xiàn)了。此外,移動互聯(lián)網(wǎng)大大提高了中小企業(yè)的IT水平,他們對管理效率也更敏感,隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和智能手機的普及,做中小企業(yè)軟件的創(chuàng)業(yè)者的機遇也將到來。

        黑馬營學員:您有沒有通過簡單的商業(yè)模式創(chuàng)新而顛覆行業(yè)第一名的案例?

        鄧鋒:從技術角度來講,后來者趕上前者的機會肯定是有的?,F(xiàn)在最擔心的不是自己行業(yè)內(nèi)的后來者,而是從別的行業(yè)闖進來的“門外漢”,比如樂視和小米都在用行業(yè)外的方法做電視。顛覆也往往來自于行業(yè)外那些看似懵懂的入侵者,就像小米開始做手機時,任何一個行業(yè)專家都說小米不行,越是這種表面上沒有資源整合能力的反而可能更容易顛覆。

        黑馬營學員:您怎么看互聯(lián)網(wǎng)金融這個領域?您又為什么會選擇投資點融網(wǎng)這個企業(yè)?

        鄧鋒:就像零售被互聯(lián)網(wǎng)顛覆一樣,金融也被互聯(lián)網(wǎng)顛覆了。互聯(lián)網(wǎng)金融也是一個充滿機會的行業(yè):第一,不管是利潤還是規(guī)模,整個金融行業(yè)的錢都很多;第二,傳統(tǒng)的金融機構效率很低;第三,政策最終是會對這個行業(yè)放開的;第四,金融是可以用互聯(lián)網(wǎng)來做的;第五,傳統(tǒng)金融機構做不了互聯(lián)網(wǎng)這個事,換句話說,這給很多新型企業(yè)留了機會。

        北極光創(chuàng)投更看重平臺型的公司,雖然做起來不容易、風險大、來錢慢、燒錢時間長,但平臺型公司一旦做成了價值會更大。我個人也比較喜歡平臺型公司,不太喜歡就靠一個具體業(yè)務來賺錢的公司。我們關注所謂商業(yè)模式,除了看定位以外,還看未來的賺錢能力,就算你能賺錢,賺不了大錢我們也不考慮。此外,還有一個很重要的因素是團隊,這個團隊經(jīng)驗是否豐富、戰(zhàn)斗力是否強、創(chuàng)始人能不能適應本土情況、股權結構等等。

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