馬丁

“顧客就是上帝”、“ 公司必須以用戶為中心”，這些話被當(dāng)成商業(yè)準(zhǔn)則被不斷重復(fù)。但這樣做并沒有效果。因?yàn)槭袌龅膶?shí)際情況往往是由大品牌引導(dǎo)用戶，而不是被用戶引導(dǎo)。

以蘋果公司為例。蘋果設(shè)計(jì)組的工作人員對“以用戶為中心”的設(shè)計(jì)方式嗤之以鼻：“創(chuàng)造出那些熱鬧的氛圍來是為了讓咨詢顧問們有口飯吃，給那些沒安全感的管理者們一些虛偽的安全感而已。在蘋果，我們不會浪費(fèi)時間去咨詢用戶，而是通過創(chuàng)造我們深信用戶會非常喜歡的偉大產(chǎn)品來塑造品牌?！?/p>

宜家也有同樣的信仰。在宜家，一個不成文的哲學(xué)是：“We show people the way”，意思是“我們向人們展示應(yīng)該如何去做”。宜家的設(shè)計(jì)師不會通過用戶調(diào)研來創(chuàng)造產(chǎn)品。當(dāng)問到這是為什么時，他們回答“我們試過，沒用。”

誠然，蘋果和宜家都不會公開地這樣說，因?yàn)樘魬?zhàn)用戶中心論顯然會招來冒犯顧客的風(fēng)險。但正因如此，由于沒人站出來反對，這種以用戶為領(lǐng)導(dǎo)的錯誤觀念才會傳播開來。

如果公司不能聽用戶的，那又該聽誰的呢？最好的品牌由自己定義規(guī)則，這種規(guī)則往往是一種理念：一個清晰的世界觀、一類獨(dú)特的創(chuàng)造價值，以及一種能夠讓他們獨(dú)一無二、絕不受用戶調(diào)研所影響的文化。無論是代理商、設(shè)計(jì)師、團(tuán)隊(duì)、機(jī)構(gòu)或設(shè)計(jì)總監(jiān)，都必須清楚而徹底地把它貫徹到整個項(xiàng)目中。

在那些無與倫比的世界標(biāo)志性產(chǎn)品中，這樣的理念比比皆是。這些產(chǎn)品分為三類，沒有一類是由用戶驅(qū)動的設(shè)計(jì)而誕生的。

第一類是民主型產(chǎn)品。它們通常有平實(shí)簡單的設(shè)計(jì)，用于滿足特定功能，如文件夾、茶包、削皮器和信箱等，功能價值都大于審美價值。隨著時間流逝，用戶開始對它們產(chǎn)生依賴感，它們甚至逐漸獲得了更深層面的文化內(nèi)涵。這些民主型產(chǎn)品常常能輕易獲得。

第二類是設(shè)計(jì)型產(chǎn)品。這是一種人們非常熟悉的產(chǎn)品，比如椅子、汽車等。這類產(chǎn)品通常依靠外形出彩。經(jīng)過一個創(chuàng)新的設(shè)計(jì)后，它們擁有了與原始物件不同的樣貌。對于這類產(chǎn)品，大眾最初的反應(yīng)通常是消極的，抱怨這件東西看上去很怪異；但過一段時間，人們在適應(yīng)接受后就會喜歡上這種個性化的產(chǎn)品。它獲得了文化認(rèn)可，成為一種象征。典型例子是丹麥著名設(shè)計(jì)師漢斯·瓦格納的經(jīng)典設(shè)計(jì)《The Chair》和極具中國明代家具風(fēng)格的《Y Chair》，以及常用的艾倫辦公椅，都是經(jīng)過一段時間后才為世人所接受。

第三類是消費(fèi)型產(chǎn)品。這類產(chǎn)品可能是人們熟悉的產(chǎn)品，或像設(shè)計(jì)型產(chǎn)品一樣提供了熟悉的功能，但通過設(shè)計(jì)，它們成為了本質(zhì)上的全新產(chǎn)品。它們打開了新的市場、創(chuàng)造了新的需求，如寶麗來相機(jī)、索尼隨身聽、便攜攝像機(jī)以及iPad等等。

基于用戶的需要就不能創(chuàng)造出完全徹底的新產(chǎn)品嗎？為什么最有創(chuàng)造力的品牌卻不太在乎用戶的需要呢？

這是因?yàn)閷τ谝恍┎淮嬖诘男聳|西的需求是完全不能預(yù)料的。用戶在真正見到或使用它們之前，并不知道是否會喜歡這樣的產(chǎn)品，甚至有可能在使用了幾年之后才有所體會。

世界在未知中探索前行。對于突發(fā)性事件和遙遠(yuǎn)的未來，大部分人無法預(yù)料，甚至毫無準(zhǔn)備。對于新產(chǎn)品和新品牌也同樣如此，你不能預(yù)見什么能成功。

于是，在瞬息萬變的市場中，商業(yè)領(lǐng)袖處理這種“未知”的辦法就是不斷推出全新的產(chǎn)品。幾乎所有的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，如音樂、電影、印刷和時尚等，已經(jīng)嘗試在難以預(yù)測的茫茫大海中，通過不斷推陳出新的試探，找到了穩(wěn)定的港灣。他們學(xué)會了雇傭全世界最有創(chuàng)意的導(dǎo)演、音樂制作人、作家、設(shè)計(jì)師等，努力工作，加速產(chǎn)品抵達(dá)市場的過程。

你能想象斯皮爾伯格從緊鑼密鼓的用戶調(diào)研開始一部全新的電影拍攝嗎？以用戶為中心的過程是一個線性的理性創(chuàng)造過程，這也就是為什么它如此受到管理者們的青睞，而以斯皮爾伯格為代表的創(chuàng)意達(dá)人們卻對它不感興趣的原因。

根據(jù)對成功創(chuàng)意的研究，創(chuàng)造新事物是一個混沌的、不可預(yù)知的、復(fù)雜且非常困難的過程，它是少數(shù)極有天賦的人才想象及努力的結(jié)果。如果他們必須從大量的用戶相關(guān)知識開始一個創(chuàng)意過程，那么，這些創(chuàng)意人將會感到受限制、無趣及沒有靈感。

聚焦于用戶會導(dǎo)致公司增加讓產(chǎn)品更貴更復(fù)雜的創(chuàng)意，且從長遠(yuǎn)來看，這樣的產(chǎn)品會變得更不便于使用。另外，用戶對于徹底的創(chuàng)新一開始往往表現(xiàn)得排斥和不習(xí)慣，也就是說，如果一個公司的抉擇是基于對用戶的調(diào)查，他們得出的結(jié)論將會是，徹底的創(chuàng)新是沒有市場的。這也是不少公司為什么會錯過了新的市場增長，最終導(dǎo)致利潤萎縮的原因。

即使用戶調(diào)研是有用的，它能讓管理決策有據(jù)可依，不是完全去冒險；即使某些用戶調(diào)查的確非常嚴(yán)謹(jǐn)全面，具有極高的準(zhǔn)確性和前瞻性，并被大多數(shù)公司接受，那么可以預(yù)見的是，同一行業(yè)里的競爭對手們基于這種研究結(jié)果的產(chǎn)品策略會趨于相似，仍然如同茫茫海洋一般千篇一律。

現(xiàn)實(shí)也確實(shí)如此。大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中都有非常相似的產(chǎn)品和品牌定位，很大一部分原因就是因?yàn)楣咎霸诤酢庇脩粢庖娏?。品牌化的最終目的是要做到真正與眾不同，是為了脫穎而出。用戶中心論卻相反，導(dǎo)致了同質(zhì)化。