企業(yè)最難處理的永遠(yuǎn)是內(nèi)部的人際關(guān)系。

任何企業(yè)的第一批元老，一定是強(qiáng)關(guān)系。早到三個月的就是老人，早到兩年的就是元老。

很快你就會發(fā)現(xiàn)，元老很難受，他們忠心耿耿，但他們排斥新來的人，強(qiáng)關(guān)系后的你怎么平衡？

我是1983年到的深圳，從1984年開始，每年最重要的事，就是平衡新人與老人的關(guān)系，平衡各種派系。這是個很煩人的工作。于是，這么多年過去了，萬科形成了另一種文化，叫做弱關(guān)系文化。

弱關(guān)系怎么維系呢？就是契約。

契約有幾個要求，自愿、公平、執(zhí)行。

按我現(xiàn)在的年紀(jì)，外甥、子女輩的有一大堆了，算下來有很多親戚，但在萬科，我一個親戚也沒讓進(jìn)來。我當(dāng)過兵，但萬科沒有我的部隊?wèi)?zhàn)友，也沒有兒時的玩伴、機(jī)關(guān)干部。

所以你才有平等公平。

萬科有很多清華、北大畢業(yè)的員工。你不用和董事長認(rèn)識，你只要能干就行。

有人說，創(chuàng)業(yè)公司剛開始時什么資源都沒有，所以那個時期需要強(qiáng)關(guān)系，大家一起往前走。當(dāng)漸漸有名氣和資源了，再慢慢轉(zhuǎn)換為弱關(guān)系。

這個說法有道理，但它的邏輯其實涉及一個問題——究竟應(yīng)該按西方的制度，即透明的方式管理；還是按照傳統(tǒng)的中國思想來進(jìn)行管理？其核心，就是最后誰來裁定你究竟是錯了還是對了。

西方有行業(yè)協(xié)會、律師協(xié)會來裁定，但在中國就是官本位，靠職務(wù)高低。中國缺乏契約精神，或者說跟西方的含義不一樣。它甚至把毀約的原則都定下來了。所以，在公司開始的時候，你就要想好未來究竟用什么樣的制度來管理。

大前年我到美國之后，萬科管理層批了到美國投資，最后他們派不出總經(jīng)理來。因為這個總經(jīng)理首先要懂房地產(chǎn)，其次還要了解萬科，至少會講英文、有海外生活的經(jīng)歷。我們在萬科內(nèi)部找海外畢業(yè)的、懂房地產(chǎn)的、在萬科工作過一段時間的人，最后發(fā)現(xiàn)找不到，或者說符合條件的人都不愿意出國。沒辦法，只能在外面招。招回總經(jīng)理后，項目進(jìn)行得異常順利，這就是弱關(guān)系文化的好處——契約精神。這是個成熟的市場，市場各個方面信息透明。

那個項目在舊金山，我在東部，參加動土儀式，我到工地一看，我在中國沒有拿過這么好的地。第二個項目在紐約的東城，曼哈頓67大街，這個項目就是我夢想的項目。

我心目中想的東西怎么就這么立在這里？這或許跟我們的弱關(guān)系文化有關(guān)。

所以，一旦公司內(nèi)部形成強(qiáng)關(guān)系，要轉(zhuǎn)變的時候，會非常難。如何把強(qiáng)關(guān)系轉(zhuǎn)成弱關(guān)系？如何把傳統(tǒng)企業(yè)優(yōu)良地繼承下來？如果不解決這個問題，你的企業(yè)未來不可能持久。

這是我們中國企業(yè)家到現(xiàn)在真正的共性的問題。

解析：企業(yè)管理中的弱關(guān)系

清華大學(xué)社會學(xué)系教授羅家德提出了一個類似的概念——“關(guān)系管理”。

羅教授認(rèn)為，“搞關(guān)系”（即強(qiáng)關(guān)系）很容易形成封閉性小圈子，即便戰(zhàn)斗力很強(qiáng)，但其小團(tuán)隊的議價權(quán)也會越來越多，最后導(dǎo)致管理者難以駕馭，從而影響企業(yè)管理秩序。在他看來，企業(yè)的關(guān)系管理要義是建立有彈性的人脈網(wǎng)，經(jīng)營出一大群人的相互信任關(guān)系（弱關(guān)系），然后以一套治理機(jī)制（即王石所言的契約精神），大家只需要遵守共同的游戲規(guī)則，就可以建立自己的班底，調(diào)動每個人的積極性，主動開拓市場。

原則上，你一旦建立了信任感，再建立一些基本的制度與規(guī)范，企業(yè)的關(guān)系管理就不會亂。