□ 文/錢明亮

施工企業(yè)的決策者要搞好項(xiàng)目管理，提高管理水平，增強(qiáng)競爭能力，助力企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。

對(duì)于施工企業(yè)承擔(dān)的中標(biāo)工程項(xiàng)目，往往都是根據(jù)業(yè)主的招投標(biāo)文件和簽訂的合同以及有關(guān)要求，成立按照業(yè)主要求且滿足工程項(xiàng)目需要，并與之相對(duì)應(yīng)的臨時(shí)工程項(xiàng)目部，來保證和完成該工程項(xiàng)目建設(shè)的需要。如果說，我們不是經(jīng)常承攬工程項(xiàng)目的企業(yè)，偶爾有一個(gè)工程項(xiàng)目要完成，我們成立一個(gè)臨時(shí)工程項(xiàng)目部，這是非常必要的。但對(duì)于我們經(jīng)常承攬工程項(xiàng)目，而且我們的企業(yè)就是以承攬工程項(xiàng)目為主要產(chǎn)業(yè)的單位，還是選擇以成立臨時(shí)工程項(xiàng)目部且工程完工后就解散的管理體制和模式，顯然就不是很科學(xué)了。

臨時(shí)工程項(xiàng)目部

實(shí)際上，在我們工程項(xiàng)目建設(shè)中，無論是建設(shè)單位，還是施工單位，針對(duì)一個(gè)工程項(xiàng)目，都要成立一個(gè)為完成該工程項(xiàng)目建設(shè)或施工的項(xiàng)目經(jīng)理部。以施工單位為例，當(dāng)承攬到工程項(xiàng)目后，只為完成該工程項(xiàng)目，從本單位機(jī)關(guān)、部室、基層單位臨時(shí)抽調(diào)一些人員，臨時(shí)組建起來且當(dāng)工程完工后該工程項(xiàng)目部就解散，其人員又回到原機(jī)關(guān)原部室原單位的一種管理模式，我們說這就是臨時(shí)工程項(xiàng)目部管理模式。當(dāng)然，還有其它形式的臨時(shí)工程項(xiàng)目部管理模式，比如說，我們的施工企業(yè)單位，承攬幾個(gè)或十幾個(gè)工程項(xiàng)目，并都成立了各自獨(dú)立的臨時(shí)工程項(xiàng)目部，但隨著工程項(xiàng)目的結(jié)束，工程項(xiàng)目部的管理人員隨之解散，有的人員回到原單位，有的人員又上了其它新的工程項(xiàng)目，其每次組建的新的工程項(xiàng)目部與原工程項(xiàng)目部均沒有連續(xù)性或固定性的關(guān)系。簡而言之，臨時(shí)工程項(xiàng)目部主要是指管理人員的臨時(shí)性。

分析臨時(shí)工程項(xiàng)目部管理模式的優(yōu)劣，其優(yōu)勢(shì)主要是靈活機(jī)動(dòng)，可以快捷地組織整合有效資源，針對(duì)性較強(qiáng)。其劣勢(shì)主要是：需要一段磨合期，需要彼此間的信任和支持。由于項(xiàng)目部管理人員來自不同的部室和不同的單位，又是不同的崗位和不同的層次，每個(gè)人又有著不同的閱歷和不同的性格脾氣，當(dāng)遇到一些問題或困難時(shí)，每一位管理人員對(duì)待問題和困難的看法、態(tài)度以及解決問題和困難的方法、能力都有所不同，甚至存在較大的分歧。這就要求項(xiàng)目部管理人員在工作配合當(dāng)中，要建立起相互間的信任關(guān)系和大力支持、齊心協(xié)力、密切配合的思想。工程后期工作容易出現(xiàn)散亂，遺留問題處理也容易出現(xiàn)拖拉或沒人管的現(xiàn)象。特別是一些后期工程資料的整理和工程結(jié)算，如負(fù)責(zé)這些關(guān)鍵崗位的管理人一旦提前離開，對(duì)工程項(xiàng)目的影響將更大。

固定工程項(xiàng)目部

固定工程項(xiàng)目部和臨時(shí)工程項(xiàng)目部相比較，都有一定的組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，也有一個(gè)相對(duì)固定的辦公場所和相對(duì)固定的管理人員，都是為了完成某一項(xiàng)工程項(xiàng)目而成立的組織機(jī)構(gòu)。二者之間的差別在于，臨時(shí)工程項(xiàng)目部一般只針對(duì)一個(gè)特定的工程項(xiàng)目而組織起來的組織機(jī)構(gòu)，如某某工程，就成立一個(gè)某某工程項(xiàng)目經(jīng)理部。而固定工程項(xiàng)目部，是長期存在的、固定的組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，并且有一個(gè)長期固定的辦公場所和一些長期固定的管理人員，不斷地、連續(xù)地或是同時(shí)地承攬多個(gè)工程項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)。它往往都有一個(gè)長期不變的固定的單位名稱，如第一工程項(xiàng)目經(jīng)理部。在承攬工程項(xiàng)目時(shí)，無論是某工程、還是某某工程，它都以第一工程項(xiàng)目經(jīng)理部的名義來履行合同和組織管理。

由于固定工程項(xiàng)目部的固定性，和臨時(shí)工程項(xiàng)目部相比較，其優(yōu)劣勢(shì)也就凸顯出來。

第一，固定工程項(xiàng)目部一般只有在剛組建時(shí)需要有“磨合期”，之后只要管理人員沒有變化和調(diào)動(dòng)，這個(gè)群體之間在相互配合溝通運(yùn)作協(xié)調(diào)上，一般都是和諧融洽的。

第二，在長時(shí)間的工作接觸和配合中，管理人員之間一般都相互了解，熟悉工作業(yè)務(wù)范圍，掌握各自的職責(zé)和工作流程，配合起來，相互之間都會(huì)支持和信任。

第三，由于項(xiàng)目部是一個(gè)固定的單位，管理人員一般都有歸屬感和集體榮譽(yù)感，團(tuán)隊(duì)建設(shè)也是每一名員工希望做好的，大家一般都會(huì)為了集體的榮譽(yù)而努力的工作和無私的奉獻(xiàn)，都會(huì)盼望項(xiàng)目部向更好的方向發(fā)展，也都會(huì)相互幫助，共同提高，形成團(tuán)結(jié)一心能夠攻堅(jiān)克難的一個(gè)集體團(tuán)隊(duì)。

第四，對(duì)于個(gè)人發(fā)展來說，顯而易見，由于大家在一起長期共事，彼此都了解和熟悉，在考核時(shí)，每一名管理人員的晉級(jí)晉職，也不會(huì)因出現(xiàn)考核空缺或不實(shí)不準(zhǔn)而受到影響和延誤。

第五，工程后期工作或遺留問題，會(huì)得到正常的延續(xù)處理和落實(shí)。由于固定工程項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)和人員是固定的，無論是工程結(jié)束，還是承攬新的工程項(xiàng)目，或者承攬多個(gè)工程項(xiàng)目，都是這個(gè)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)，各部門和管理人員有責(zé)任和有義務(wù)，處理工程后期工作和遺留問題，直到全部最終完成。每一位管理人員也不會(huì)出現(xiàn)不管和不想管的思想，這就使工程后期工作和遺留問題會(huì)得到很好的延續(xù)處理直到最終閉合。

固定工程項(xiàng)目部有他一定的優(yōu)勢(shì)，但也有其劣勢(shì)。這是因?yàn)?，由于管理人員相對(duì)的固定性，長期運(yùn)作會(huì)出現(xiàn)管理僵化缺乏活力，滿足現(xiàn)狀而缺乏創(chuàng)新意識(shí)，甚至?xí)霈F(xiàn)驕傲自滿管理松懈等現(xiàn)象。這就要求我們的領(lǐng)導(dǎo)者，在不斷的工作中，應(yīng)避免區(qū)域性長期化管理，適當(dāng)調(diào)整區(qū)域人員流動(dòng)；還應(yīng)避免管理上的固化，提高新生資源的引進(jìn)，吸收新鮮血液，培養(yǎng)年輕力量，充分發(fā)揮老中青三結(jié)合的作用，調(diào)動(dòng)大家的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，樹立良好的世界觀、人生觀、價(jià)值觀，提升大家的責(zé)任意識(shí)、危機(jī)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、服務(wù)意識(shí)，使我們的固定工程項(xiàng)目部始終保持有動(dòng)力、有能力、有活力、有潛力，真正發(fā)揮固定工程項(xiàng)目部的作用。