●燕 雋

隨著經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，集團資金滲透至企業(yè)集團的每一個層面，構(gòu)成縱橫交錯的資金運行網(wǎng)絡，資金運作貫穿于企業(yè)集團經(jīng)營的全過程，為了加強企業(yè)集團核心競爭力，進一步適應現(xiàn)代企業(yè)集團化管理的要求，資金管理是必要的。集團整體資金分散占用現(xiàn)實的矛盾已成為現(xiàn)階段各大企業(yè)財務管理中最突出的問題。集團企業(yè)采用資金管理方式，可以加強資金監(jiān)管，累積資金實力，應對金融風險，提高集團整體的競爭力，有效地解決資金管理的難題。資金的集中控制和統(tǒng)一結(jié)算以如火如荼的態(tài)勢開展，其實現(xiàn)財務集權、發(fā)揮資金規(guī)模效益和實施風險控制的優(yōu)勢正在被越來越多的企業(yè)所認識。

一、企業(yè)集團資金集中管理的必要性

當前，全球性金融危機對經(jīng)濟的影響仍在不斷深化，經(jīng)濟下行的風險較大。加入WTO后，我國與世界經(jīng)濟的聯(lián)系更加緊密，全球經(jīng)濟增速減緩給我國企業(yè)帶來了更加嚴峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)普遍存在資金回籠減緩，商業(yè)信用風險增大，逾期應收賬款增多的現(xiàn)象。“現(xiàn)金為王”作為一種卓越的管理理念，已被廣泛認知?，F(xiàn)金流就如同企業(yè)的“血液”一樣，只有使企業(yè)的“血液”流動順暢，企業(yè)才能夠持續(xù)、健康發(fā)展。面對復雜多變的經(jīng)濟形勢，企業(yè)如何實現(xiàn)對資金的有效管控，確保自己安全“過冬”?越來越多的企業(yè)選擇了組建集團企業(yè)。但是，伴隨著集團企業(yè)的發(fā)展壯大，往往出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)日益復雜，管理級次過長的現(xiàn)象，從而帶來資金管理上的困難，如:各成員單位資金散亂，資金預算流于形式，集團對資金的整體監(jiān)管乏力等，使集團高管層的決策缺乏必要的資金信息支撐，經(jīng)營風險增大。因此，建立并實施有效的資金集中管理對我國集團企業(yè)的發(fā)展意義重大。同時，集團資金滲透至企業(yè)集團的每一個層面，構(gòu)成縱橫交錯的資金運行網(wǎng)絡，資金運作貫穿于企業(yè)集團經(jīng)營的全過程，為了加強企業(yè)集團核心競爭力，進一步適應現(xiàn)代企業(yè)集團化管理的要求，資金管理是必要的。集團整體資金分散占用現(xiàn)實的矛盾已成為現(xiàn)階段各大企業(yè)財務管理中最突出的問題。

同樣，近幾年來，企業(yè)集團為了以低利率快速融到發(fā)展所需的資金以發(fā)揮其優(yōu)勢與增強資金的內(nèi)部周轉(zhuǎn)，紛紛開始對企業(yè)內(nèi)部的資金進行集中管理，從而實現(xiàn)其整體價值，提升其整體形象。因而，資金的集中管理對于企業(yè)集團意義非凡。

二、企業(yè)集團資金集中管理中存在的問題

1.資金管理制度不健全，組織體系不完善。企業(yè)集團資金有效管理的前提是組織管理者認真全面貫徹資金管理制度，然而現(xiàn)實中卻存在著資金管理制度不健全和組織管理體系不完善的問題，具體而言：第一，公司各部門的分工合作有待完善，財務部門資金主導管理能力較為分散，有些缺少資金管理的最高管理機構(gòu)以實現(xiàn)對其統(tǒng)一調(diào)配；第二，財務人員的設置沒有嚴格按照相互監(jiān)管制度進行，財務與會計存在一定程度的互融，使會計信息的預測功能受損影響公司投資決策判斷的精確度；第三，資金管理制度缺乏系統(tǒng)性和全面性，有時互相之間存在一些交叉使執(zhí)行人員不知如何進行標準的選擇工作，有時還會出現(xiàn)制度設定修改不能跟隨外部環(huán)境的變化進行及時更新，難以滿足業(yè)務快速發(fā)展的要求。駱一中認為（2013）認為，隨著中國的經(jīng)濟體制由傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟，中國企業(yè)的資金制度也日益發(fā)生了根本的變革。但是在資金制度方面，中國企業(yè)存在資金管理沒有實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)化管理的情況，很多企業(yè)缺乏管理觀念，存在資金制度上的疏漏情況。企業(yè)在財務方面存在沒有將組織經(jīng)營的各個相關部門結(jié)合起來的情況，對預算工作的管理缺乏管理上的統(tǒng)一性。只有充分發(fā)揮部門企業(yè)的統(tǒng)一規(guī)劃發(fā)展，將企業(yè)的預算工作調(diào)動起來，才能夠促進中國企業(yè)資金管理制度的不斷健全。

2.資金整體利用效率低下。企業(yè)集團在實行資金集中管理后，部分單位僅考慮到本部門的自身利益，仍然打著企業(yè)集團的“幌子”另外設置銀行賬戶，更有甚者私設小金庫，來躲避監(jiān)管部門的檢查，這樣極大地挫傷了企業(yè)集團的整體現(xiàn)金流。同時，企業(yè)集團雖然制訂了一些現(xiàn)金管理的制度與辦法，但整個監(jiān)管還只是停留在表面，例如對現(xiàn)金的日常結(jié)算等。并沒有真正行之有效地利用資金。與此同時，國有企業(yè)資金集中管理的需要和內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務資金管理中最突出的問題。一是下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，一些專業(yè)公司設立的賬戶眾多，資金管理嚴重失控。二是投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標，盲目投資，熱衷于鋪新攤子，投資失誤多，損失嚴重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。三是資金沉淀嚴重，庫存占用比例過高，欠款居高不下，流動資金占用有增無減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。

三、加強企業(yè)資金集中管理的途徑

1.建立資金管理模式。在當今日益激烈的市場競爭中，企業(yè)往往將更多的精力投入到市場份額的不斷開拓、產(chǎn)品升級創(chuàng)新上，即使有余力進行資金集中管理，也很難適應瞬息萬變的市場變化。迫切需要一個適應性強的管理模式幫助企業(yè)解決資金管理上的問題，提高集團公司的適應力和競爭力。筆者認為，企業(yè)的戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方針和資金控制的集權與分權程度都會影響企業(yè)集團對資金集中管理模型的選擇，并對整個企業(yè)集團的財務活動效率和經(jīng)營活動成果產(chǎn)生影響。一些學者在研究實踐過程中也總結(jié)了一些資金管理模型：結(jié)算中心模型，財務公司模型，現(xiàn)金池模型，收支兩條線模型等。集團企業(yè)根據(jù)自己的經(jīng)營特色，可以謹慎選擇資金集中管理模型。對于資金管理模式的選擇，其本質(zhì)是由行業(yè)特點和企業(yè)集團內(nèi)部資金運行規(guī)律所決定的，并不能簡單地認為其是集團管理集權策略抑或是集團管理分權策略。在企業(yè)集團中，資金管理的基本策略問題就是這兩種策略：高度集權的策略有利于集中控制資金，但不利于充分調(diào)動下屬公司，使得其在資金上過分地依賴于企業(yè)總部，這樣就極有可能不利于整個企業(yè)集團內(nèi)部資金的周轉(zhuǎn)，最終對于市場突如其來的變化難以應對。因此，對于經(jīng)營單一品種，有穩(wěn)定現(xiàn)金流和固定上下資金鏈的企業(yè)來說，可以選擇這種策略。分權的策略則有助于充分調(diào)動下屬，但不利于資金的整合，最終會使得資金的利用效率下降，同時使用成本升高。因此，對于經(jīng)營多元產(chǎn)品的企業(yè)或者上下資金鏈不牢固的企業(yè)適合選用這種策略。綜上所述，增強企業(yè)集團資金管理的一個重要途徑就是建立資金管理模式。

2.加強資金全面預算。企業(yè)集團推行財務預算管理，特別是資金預算管理，能有效準備分析、控制企業(yè)經(jīng)營活動的各項支出。加強經(jīng)營資金和企業(yè)資本性支出的合理配置，促使企業(yè)的收支平衡，達到企業(yè)內(nèi)部資源充分利用，有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，確保企業(yè)達到經(jīng)營目標。編制全面預算，通過對現(xiàn)金流量分析預測，嚴格控制現(xiàn)金流出和流入，對集團內(nèi)各子公司的經(jīng)營活動，籌資活動嚴格管理，保證支付能力和償債能力。此外，讓預算控制貫穿于整個財務收支過程，通過過程控制和分級管理，堅持資金預算的剛性作用，形成事前預算、事中控制、事后反饋的管理體系。從集團到子公司、部門直至每個公司人員都能了解資金運動。因此，加強資金全面預算是加強企業(yè)資金管理的又一必要途徑。

四、總結(jié)

本文通過系統(tǒng)研究集團企業(yè)在資金管理上存在的問題，認為資金集中管理是企業(yè)財務管理的核心，而對于層次復雜、龐大的企業(yè)集團而言，更需要提高資金管理水平，通過合理的集中控制和統(tǒng)一管理，應用收支兩條線的方法，實現(xiàn)財務資源的優(yōu)勢聚合，財務關系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，財務監(jiān)督力度的強化，能促進集團資金的良性循環(huán)和財務目標的實現(xiàn)。

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