●陳志文

對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金實(shí)行集中管理的探討

●陳志文

資金是企業(yè)的血液，關(guān)系到企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)、生存和發(fā)展，資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容之一。為保障企業(yè)資金充足、流通順暢，規(guī)范管理，降低財(cái)務(wù)成本，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，提高有限資金的使用效率，加強(qiáng)對(duì)所屬分（子）公司資金實(shí)行動(dòng)態(tài)跟蹤，在集團(tuán)公司中對(duì)資金實(shí)行集中管理就顯得尤為重要。

企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理模式 實(shí)踐

資金是企業(yè)的血液，一個(gè)集團(tuán)企業(yè)的資金存量充足、結(jié)構(gòu)合理、運(yùn)用順暢，是該企業(yè)集團(tuán)成長壯大和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。資金關(guān)系到企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)、生存、發(fā)展和壯大，因此資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容之一。為保障企業(yè)資金充足、流通順暢，規(guī)范管理，降低財(cái)務(wù)成本，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，提高有限資金的使用效率，如何加強(qiáng)對(duì)所屬分（子）公司資金實(shí)行動(dòng)態(tài)跟蹤，在集團(tuán)公司中如何實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一整合與調(diào)控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本和資金風(fēng)險(xiǎn)，確保集團(tuán)范圍內(nèi)資金資源達(dá)到最大優(yōu)化配置。筆者認(rèn)為對(duì)企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金實(shí)行集中管理極其重要，尤其是跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度、管理、運(yùn)用和監(jiān)控的集中管理，更能凸顯資金集中管理的效能。

一、企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金實(shí)行集中管理的必要性

對(duì)資金實(shí)行集中管理是企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部管理的需要，也是企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管控的需要，更是發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金聚合優(yōu)勢(shì)、降低資源成本、提高資金使用效益的需要。通過對(duì)資金實(shí)行集中管理，各成員企業(yè)服從集團(tuán)對(duì)資金的整合、調(diào)控，有利于實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沉淀資金的集中使用、減少不必要的對(duì)外融資；在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，通過資金預(yù)算，集中管理，統(tǒng)一籌集、合理分配、有序調(diào)度，降低融資成本，提高資金使用效率，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于消除企業(yè)存貸雙高現(xiàn)象，最大限度地發(fā)揮企業(yè)資金的最大經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益的最大化。

對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金實(shí)行集中管理，有利于降低所屬基層單位的融資門檻，提高這些基層單位的議價(jià)能力，減少融資中間環(huán)節(jié)，降低融資成本及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在資金集中管理模式下，有利于部分規(guī)模小、資金周轉(zhuǎn)周期短的成員企業(yè)還可以實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部融資，手續(xù)辦理更快捷便利，避免了金融機(jī)構(gòu)復(fù)雜繁瑣的融資手續(xù)，以及審批漫長時(shí)間的耽擱。有利于增加沉淀資金的收益，部分現(xiàn)金流較好的成員企業(yè)在日常業(yè)務(wù)中容易結(jié)余大量沉淀資金，企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金實(shí)行集中管理后，可以及時(shí)將這部分沉淀資金歸集到集團(tuán)公司，并投放到急需要資金且資金周轉(zhuǎn)期相當(dāng)較長的其他成員企業(yè)，從而產(chǎn)生資金收益，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

對(duì)于業(yè)務(wù)關(guān)系關(guān)聯(lián)緊密的成員企業(yè)，資金往來頻繁，對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金實(shí)行集中管理，通過內(nèi)部資金集中管理與結(jié)算，通過成熟的信息平臺(tái)，可以實(shí)現(xiàn)資金的即時(shí)收付，減少資金在途時(shí)間，避免出現(xiàn)資金往來的“時(shí)間差”，既提高了效率，又降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用。有利于相互之間業(yè)務(wù)及時(shí)結(jié)算，有利于財(cái)務(wù)及時(shí)賬務(wù)處理和核對(duì)，有利于及時(shí)清理集團(tuán)公司以及各成員企業(yè)之間的債權(quán)債務(wù)，確保內(nèi)部之間債權(quán)債務(wù)往來清晰明了。

二、對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金實(shí)行集中管理的流行模式

當(dāng)前，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)公司的行業(yè)特點(diǎn)以及集團(tuán)公司對(duì)所屬成員企業(yè)的控制能力，對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金實(shí)行集中管理主要流行以下幾種模式：

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式。企業(yè)集團(tuán)所屬企業(yè)不單獨(dú)設(shè)立銀行賬號(hào)，一切資金收入和支出均由企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理，對(duì)資金實(shí)行高度集權(quán)管理，有利于提高企業(yè)資金的整體利用效率、加速資金周轉(zhuǎn)、減少資金沉淀、降低企業(yè)財(cái)務(wù)成本、防范企業(yè)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但不利于調(diào)動(dòng)各成員企業(yè)的積極性，降低了各成員企業(yè)的應(yīng)變能力和靈活性，不利于成員企業(yè)適應(yīng)經(jīng)營市場，更不利于開拓市場，降低了企業(yè)集團(tuán)公司整體經(jīng)營活力。

2.結(jié)算中心模式。企業(yè)集團(tuán)在總部財(cái)務(wù)部門內(nèi)設(shè)立資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)辦理企業(yè)集團(tuán)及內(nèi)部各成員企業(yè)資金收支和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，是負(fù)責(zé)企業(yè)全集團(tuán)資金管理和運(yùn)營的職能部門，對(duì)外不具備法人資格。企業(yè)集團(tuán)通過結(jié)算中心及時(shí)統(tǒng)籌安排，合理調(diào)度資金，有利于集中全企業(yè)集團(tuán)財(cái)力，減少資金沉淀，及時(shí)增減企業(yè)貸款規(guī)模，減少融資財(cái)務(wù)成本，加速資金周轉(zhuǎn)能力，提高企業(yè)經(jīng)營活力，增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略決策執(zhí)行力。

3.集中監(jiān)控模式。企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)所屬成員企業(yè)的資金管理不實(shí)行干預(yù)，各成員企業(yè)在資金收支、使用和用途上給予較大的自主權(quán)，由各成員企業(yè)自主安排、分配經(jīng)營資金。企業(yè)集團(tuán)公司僅對(duì)各成員企業(yè)融資規(guī)模、負(fù)債比、對(duì)外擔(dān)保和投資予以跟蹤、控制，控制所屬負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)外擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。

4.財(cái)務(wù)公司模式。企業(yè)集團(tuán)向中國人民銀行申請(qǐng)批準(zhǔn)，單獨(dú)成立具有獨(dú)立法人資格的財(cái)務(wù)公司，對(duì)所屬企業(yè)資金管理和投融資統(tǒng)一提供服務(wù)。財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)公司的子公司，有利于實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金實(shí)行整合控制，有利于承擔(dān)集團(tuán)的理財(cái)職能，有利于發(fā)揮貨幣市場同業(yè)拆借優(yōu)勢(shì)，加快資金周轉(zhuǎn)，為企業(yè)集團(tuán)拓寬融資渠道，發(fā)揮有限資金的最大效能，降低資金成本，實(shí)現(xiàn)資金管理效益最大化。

5.內(nèi)部銀行模式。企業(yè)集團(tuán)將商業(yè)銀行的管理模式引入企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，將企業(yè)集團(tuán)公司總部的財(cái)務(wù)部門類似于企業(yè)內(nèi)部銀行。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行內(nèi)部轉(zhuǎn)賬票據(jù)等結(jié)算資料，各成員企業(yè)都在企業(yè)內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，一切經(jīng)營活動(dòng)資金都通過內(nèi)部銀行進(jìn)行往來結(jié)算，成員企業(yè)需要資金超過存款結(jié)余資金時(shí)，采取有償占用，提高了資金使用效率，加強(qiáng)了企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金的監(jiān)督、調(diào)度和結(jié)算。

三、對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金實(shí)行集中管理的實(shí)踐探索

某集團(tuán)公司是以城市出租車、公交、長途公路客運(yùn)、危險(xiǎn)品物流及集裝箱運(yùn)輸、內(nèi)河遠(yuǎn)洋航運(yùn)、汽車銷售和維修、駕校培訓(xùn)、交通傳媒、市民卡服務(wù)、交通工程施工及養(yǎng)護(hù)等為核心業(yè)務(wù)的實(shí)體集團(tuán)型企業(yè)，其下屬包括20多家一級(jí)子公司，經(jīng)營業(yè)務(wù)遍及全國各省市。

公路長途客運(yùn)、交通駕校、市民卡、交通傳媒企業(yè)的資金比較充裕，利潤率較高，現(xiàn)金流充裕，閑置沉淀資金較多。尤其是公路長途客運(yùn)企業(yè)，現(xiàn)金流量特別大，周轉(zhuǎn)速度快，但卻缺乏有效的管理利用，導(dǎo)致閑置的資金未能實(shí)現(xiàn)其應(yīng)有的價(jià)值，未能充分有效地發(fā)揮出其最大價(jià)值。

物流運(yùn)輸、汽車銷售貿(mào)易企業(yè)對(duì)資金流的要求較高，現(xiàn)金流的流動(dòng)性要強(qiáng)、需求大、周轉(zhuǎn)速度要快，因此資金壓力也非常大。

交通工程施工周期長，當(dāng)前墊資施工現(xiàn)象特別嚴(yán)重，墊資壓力大，資金回收期長，利潤回報(bào)率高，但這類企業(yè)資金往往大進(jìn)大出，無資金沉淀，資金需求量大，往往緊缺資金，而融資難、融資成本還相當(dāng)較高，資金往往成為制約這類企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。

該企業(yè)集團(tuán)公司所屬和控股一級(jí)單位20余個(gè)，一級(jí)子公司的法人代表均由企業(yè)集團(tuán)公司派出，一級(jí)子公司的高層管理人員均由企業(yè)集團(tuán)公司統(tǒng)一任命、考察、考核及調(diào)配?？茖W(xué)有效、完善成熟的組織結(jié)構(gòu)，為企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

目前，該企業(yè)集團(tuán)公司根據(jù)實(shí)際情況，在集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門增設(shè)“資金結(jié)算中心”職能，對(duì)資金實(shí)行收支兩條線的集中管理模式。

采取的具體措施為：

1.該企業(yè)集團(tuán)公司在總部財(cái)務(wù)部門設(shè)立資金結(jié)算中心，相對(duì)獨(dú)立的對(duì)集團(tuán)資金實(shí)行集中管理、調(diào)控、運(yùn)營和監(jiān)督，中心負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人擔(dān)任，配備2-3名財(cái)務(wù)專職或兼職人員負(fù)責(zé)結(jié)算中心日常資金結(jié)算、資金管理和資金預(yù)算等工作。

2.企業(yè)集團(tuán)公司總部在所在地商業(yè)銀行開設(shè)集團(tuán)公司收入支出總賬戶（資金池），用于每周定期歸集直屬一級(jí)各單位收入賬戶資金，以及每月根據(jù)審批的資金預(yù)算向各直屬一級(jí)單位分批撥付資金。為了節(jié)省銀行轉(zhuǎn)賬手續(xù)費(fèi)用，所屬各單位均需在集團(tuán)總部開設(shè)銀行賬戶的同系統(tǒng)商業(yè)銀行中開設(shè)一個(gè)收入賬戶、一個(gè)支出賬戶。收入戶專項(xiàng)用于該單位日常經(jīng)營收入的資金歸集，該賬戶只許收不許支，該賬戶所收到客戶的款項(xiàng)每周定期通過網(wǎng)銀系統(tǒng)自動(dòng)上劃到企業(yè)集團(tuán)公司在該系統(tǒng)商業(yè)銀行的收入支出總賬戶（資金池）；支出賬戶用于該單位日常開支，該賬戶只許支不許收（除資金結(jié)算中心下?lián)艿馁Y金外）。收入賬戶與支出賬戶開設(shè)銀行的確定，由各成員單位根據(jù)實(shí)際情況需要報(bào)集團(tuán)資金管理中心備案后自行開設(shè)，可不限于需同企業(yè)集團(tuán)放在同一家商業(yè)銀行。所有為資金集中管理需要而開設(shè)的銀行賬戶均須開通網(wǎng)上銀行轉(zhuǎn)賬功能，方便快捷，節(jié)省費(fèi)用。

企業(yè)集團(tuán)各成員單位不準(zhǔn)出租、出借銀行賬戶，誰的錢進(jìn)誰的賬。資金管理中心未經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批不得墊款，所墊款項(xiàng)均需按時(shí)計(jì)息；各所屬單位不準(zhǔn)套取結(jié)算中心信用。各單位原則上不得另外新開賬戶，特殊情況需新開立賬戶的，必須向企業(yè)集團(tuán)公司資金管理中心申請(qǐng)報(bào)批。各所屬單位要嚴(yán)格按“收支”兩條線的原則使用銀行賬戶，堅(jiān)決杜絕客戶資金進(jìn)入支出戶的坐支行為，集團(tuán)資金管理中心應(yīng)不定時(shí)地對(duì)各成員單位貫徹執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查督促。

3.資金集中管理實(shí)行企業(yè)一把手負(fù)責(zé)制，確保貫徹執(zhí)行力通暢。該集團(tuán)實(shí)行一把手負(fù)總責(zé)，分管領(lǐng)導(dǎo)具體抓，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)具體實(shí)施，一級(jí)抓一級(jí)，采取踏石留痕、抓鐵留印的強(qiáng)有力工作風(fēng)，確保了資金集中管理的各項(xiàng)規(guī)章制度貫徹落實(shí)到位。

4.建立健全企業(yè)資金預(yù)算編制制度。實(shí)行編制年度資金預(yù)算和月度資金預(yù)算，對(duì)企業(yè)的資金計(jì)劃、申請(qǐng)、使用情況，及時(shí)動(dòng)態(tài)掌握資金流向，合理減少資金沉淀、閑置，提高資金使用效率。

該企業(yè)集團(tuán)通過近兩年的運(yùn)行，每年貸款總量下降20%，每年減少財(cái)務(wù)成本近600萬元，交通施工企業(yè)另增加獲利達(dá)1200多萬元。實(shí)踐證明，該集團(tuán)公司對(duì)資金實(shí)行了集中管理，最大限度地集中了全集團(tuán)公司的資金存量，形成內(nèi)部資金集中后的大“資金池”效應(yīng)，有效地整合了整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金，既滿足了公路客運(yùn)運(yùn)輸、公交、出租等企業(yè)資金充足而無法增加其價(jià)值的需求，又滿足了交通施工企業(yè)、汽車銷售貿(mào)易、服務(wù)等企業(yè)苦于融資的實(shí)際需求，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部的資金資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在企業(yè)發(fā)展壯大和經(jīng)濟(jì)效益最大化方面取得了良好的效果。

同時(shí)，通過實(shí)時(shí)對(duì)所屬單位資金動(dòng)態(tài)和重大、異常資金調(diào)動(dòng)及資金流向的予以跟蹤，為企業(yè)集團(tuán)整體資金管理決策、控制，整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)把控發(fā)揮了積極作用，為確保該企業(yè)集團(tuán)公司規(guī)范健康持續(xù)發(fā)展提供了可靠的資金保證。通過與合作銀行的戰(zhàn)略合作協(xié)議，運(yùn)用該企業(yè)集團(tuán)公司的整體信用，統(tǒng)一辦理交通工程建設(shè)企業(yè)對(duì)外投標(biāo)保函、信貸證明、資金信用和貸款融資業(yè)務(wù)，在信用等級(jí)、授信額度、貸款利率優(yōu)惠方面取得良好的效果，最大限度地降低了交通施工企業(yè)資金營運(yùn)成本和融資成本，最大限度地提高了交通施工企業(yè)的市場競爭能力，真正實(shí)現(xiàn)了該企業(yè)集團(tuán)資金資源的優(yōu)化配置。

[1]陳平安.集團(tuán)公司資金集中管理初探.中國集體經(jīng)濟(jì),2009(11)

[2]王經(jīng)沈.ABC集團(tuán)公司資金集中管控實(shí)踐及其啟示.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2013(7)

（作者單位：連云港海通集團(tuán)有限責(zé)任公司 江蘇連云港 222000）

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1004-4914(2014)11-074-03