孫 倩

(江蘇大生集團有限公司，江蘇南通 226000)

從成本管控實踐淺談成本管控體系建設

孫 倩

(江蘇大生集團有限公司，江蘇南通 226000)

企業(yè)是以實現利潤最大化的經濟組織，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位，成本控制是企業(yè)管理的重要工作，也是推動改善企業(yè)經營管理能力的重要手段，所以做好企業(yè)成本的控制工作將對提高企業(yè)的競爭能力起著至關重要的作用。如何達到這一目標？筆者認為有效地控制好成本，必須要建立健全以發(fā)展為前提，以效益為目標，以全面成本管控為核心的現代成本管控體系，通過現代成本管理的理念、明確的目標、完善的組織、規(guī)范的流程、嚴格的制度的實施來保證目標的實現。

成本；管控；體系建設

1 確立現代成本管控理念

構建成本管控體系，首先必須轉變傳統的思維定勢，改變落后的方式方法，確立適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的，適合企業(yè)成本管控模式的新的理念，并以此為指導，貫穿于成本管控體系之中。

1.1企業(yè)在成本管理的內容、目標及方法等方面的認識存在偏差，主要表現在以下四個方面：

1.1.1 成本管控在意識上注重當期成本，忽視戰(zhàn)略成本

面對激烈的市場競爭，部分企業(yè)特別是制造企業(yè)的經營者認為只要盡可能的降低成本，支出越少越好，甚至為了當期的經營目標和業(yè)績，不惜以產品品質、信譽為代價，片面地追求低成本，較少從效益角度看成本的效用，僵化理解 “成本效益原則”。這種以“成本節(jié)省”為主導的傳統成本控制方法，一方面會影響給企業(yè)帶來遠期超值利益空間的成本短期投入，另一方面還會因顧及局部和短期利益而損害企業(yè)整體和長遠利益，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。這些落后的觀念已經不能適應競爭日益激烈的經濟環(huán)境

1.1.2 成本管控在方法上注重會計核算，忽視數據分析

會計核算是以貨幣為主要計量尺度，對會計主體的資金運動進行的反映。它主要是指對會計主體已經發(fā)生或已經完成的經濟活動全過程進行的事后核算，也就是企業(yè)一個時期內生產經營活動成果的客觀反映。大多數企業(yè)對記賬的準確、數據的采集、核算的結果比較關注，但如何對核算出來的數據進行對比分析，從中發(fā)現問題，找出原因，并通過分析對未來成本控制方向進行判斷、預測、規(guī)劃就顯得比較欠缺，而事后的成本分析恰恰是成本管控的重要環(huán)節(jié)。

1.1.3 成本管控在內容上注重直接成本，忽視隱形成本

企業(yè)普遍對原材料、工費、期間費用等這些看得到的顯性成本關注度比較集中，管控得也比較嚴，而對一些潛在的隱形的影響效益的成本因素不夠重視，比如：加班成本。很多的員工加班不一定是因為工作任務重，而是因為工作效率低下所造成。定額成本。由于消耗定額不準確，雖然總工費沒有超標，但因為產量低了，單位工費就上升了。再如，由于勞動定額的不合理，在規(guī)定的工作時間內沒有能達到與之相匹配的工作量和工作效果，增加了工資成本。員工流動成本。一個員工的離職對企業(yè)都是一筆成本，培訓、招聘、崗位銜接等相關費用。停滯資源成本。包括閑置設備、賬面資金，積壓的庫存。投資風險成本等等。這些成本可以說是企業(yè)生產經營運行中的隱形“殺手”，不知不覺的吞噬著企業(yè)的利潤。

1.1.4 成本管控的主體上注重部門職能，忽視制度的全員約束

長期以來，多數企業(yè)成本管理在職能上依賴于財務部門，過分強調會計人員的作用，而沒有從企業(yè)層面將生產、經營、管理的各個環(huán)節(jié)和部室、車間、班組的員工通過建立一套有效的制度、流程定位其在成本管控中的角色、職責、內容、目標及應發(fā)揮的作用。這種成本管理職能不準、責任不清、目標不明的管控模式必然會出現以算賬代替管理，片面的以數據下結論，導致企業(yè)產品決策信息失靈。同時車間、部門、員工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等模糊不清，成本意識淡漠，企業(yè)的成本管控難以真正落地。

1.2企業(yè)成本管控必須更新觀念，樹立現代成本管控的新理念

1.2.1 成本管控思路要從單一成本管理向系統成本管理轉變

在市場經濟環(huán)境下，企業(yè)應樹立成本的系統管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統工程，將所有部門和所有活動視為一個整體，統籌規(guī)劃成本管控思路及方法。

管控對象上的系統性：通過對企業(yè)成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，對企業(yè)成本管理的對象進行全方位、全系統、全流程的管理。

管控內容上的系統性：既重視直接生產成本，更要重視隱形成本；既要重視生產經營活動中的成本，更要重視投資活動以及籌資活動中的成本；既要重視企業(yè)內部的成本，更要重視企業(yè)外部的產業(yè)鏈中企業(yè)的成本和競爭對手的成本。

管控方法上的系統性：對所有成本管理必須掌握在一個大的方式方法的框架內，然后根據不同的成本管控內容，采取適合性的差異解決辦法。

1.2.2 成本管控的屬性要從職能管理向戰(zhàn)略管理轉變

企業(yè)發(fā)展到一定的階段，傳統的成本管理已不適應企業(yè)發(fā)展的要求，必須改變目前部分企業(yè)將成本管理職能和管理工作落腳于財務部門的現狀，必須將成本管控目標向戰(zhàn)略成本管理轉變。戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對象，根據企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定，要從企業(yè)戰(zhàn)略層面統籌成本管理工作，不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理，尋求長久的競爭優(yōu)勢，把企業(yè)內部結構和外部環(huán)境綜合起來，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，成本管理不僅對企業(yè)內部，而且要對競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，通過密切關注整個市場和競爭對手的動向來發(fā)現問題，適當調整和改變成本戰(zhàn)略。對不必要的和影響質量的作業(yè)進行改進或否決。以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，提高成本效益。從而提升企業(yè)競爭力及可持續(xù)發(fā)展的能力。

1.2.3 成本管控的意識要從被動管理向主動管理轉變

企業(yè)的成本可以說是無處不在，每個環(huán)節(jié)、每個崗位、每個員工都有一定的成本節(jié)約空間，因此成本管理需要大家的共同參與，企業(yè)所有人員都是成本管理的主體,都應該是主動推行者。只有樹立起員工的成本意識，只有員工具備了良好的成本意識，才能建立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應用。企業(yè)所有部門都要主動進行成本管理，要將成本管理融入企業(yè)生產經營全過程, 引導各部門重視成本管理和控制，變少數人的成本管理為全員的參與管理，變要我管為我要管的主動管理意識，從而形成人人為企業(yè)降成本、增效益做貢獻的良好氛圍，自覺進行成本管理。

1.2.4 成本管控的方向要從最低成本向合理成本轉變

一個企業(yè)成本控制達到一定水平的時候，可以說完成了基本的初級管理階段，隨著企業(yè)經濟增長方式的轉變，經濟運行質態(tài)的提高，企業(yè)戰(zhàn)略的調整，必須調整成本管控思路，從低成本向合理成本轉變。即以提高總量為目標，通過提高工作效率、提高勞動定額、提高產能來消化固定性成本，降低單位成本，增加銷售收入；以利潤為取向，考慮到成本質量、數量、價格、供求等相關因素之間的關系，通過提高成本效益比來增加附加值；以企業(yè)的長期發(fā)展和競爭優(yōu)勢為重點，通過一定的投入，比如采用新的技術設備、新的工藝過程、新的產品設計、新的材料等，使產品檔次得到提升，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

2 確立現代成本管控目標

企業(yè)的成本管理工作要有適合企業(yè)發(fā)展要求的管控理念為指導，必須對企業(yè)成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析的基礎上建立起完整的成本管控體系，成本管控體系是指在成本方面指揮和控制組織的管理體系，這個管理體系就是組織建立方針、目標、組織、職責、流程、制度并實現這些目標的體系，成本費用控制組織體系是要按照統一領導為主導，分級歸口管理的原則，建立有條理、低成本、高效率的成本費用控制體系，逐漸形成成本控制工作管理常態(tài)機制，做到事事有人管，人人有專責。

成本管控的總體目標是為企業(yè)的整體經營目標服務，通過各種經濟、技術和組織手段 實現控制成本水平。在不同的經濟環(huán)境中，企業(yè)成本管控系統總體目標的表現形式也不同，因此成本控制目標一定是和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的戰(zhàn)略目標。

2.1 根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，選擇相應的成本控制目標，要將成本控制融入企業(yè)經營戰(zhàn)略，在制定和執(zhí)行經營戰(zhàn)略中，以成本為杠桿，確定戰(zhàn)略目標成本，進行成本控制，保證經營戰(zhàn)略目標的實現。

2.2 根據戰(zhàn)略目標成本的要求，在綜合考慮企業(yè)內外部環(huán)境中相關因素的基礎上，制定并實施達到目標的戰(zhàn)略和一系列行動計劃。通過對企業(yè)外部環(huán)境影響成本的因素、競爭對手和行業(yè)和相關信息，進行采集、整理、分析后，按照企業(yè)年度銷售收入、利潤數據的預測，確定企業(yè)年總成本的具體指標。

2.3 根據各自管理范圍，將總成本目標分解到承擔企業(yè)經濟活動的各個部門及生產車間。

2.3.1 生產車間承擔目標∶ 總工費目標（固定工費+變動工費）；單位工費目標；單位工資、水電汽、機物料、修理費、包裝費目標；

2.3.2 經營銷售部門承擔目標：按銷售收入的一定比例提成銷售費用，實行總包干；產成品、應收款資金占用；

2.3.3 采購中心承擔目標：原料、機物料采購單價（市場價）；

2.3.4 管理部室承擔目標：

2.3.4.1 各自發(fā)生的管理費用：辦公費用、差旅費用、招待費用、人員工資；

2.3.4.2 管理范圍的歸口費用：

2.3.4.2.1 辦公室負責費用定額管理（汽車費用、招待費用、通訊費用、會務費用）;

2.3.4.2.2 生產部負責生產消耗定額管理（機物料消耗、水電汽耗用）;

2.3.4.2.3 人事部負責勞動定額管理（員工工資、各項保險配套費用、員工流動率）;

2.3.4.2.4 財務部負責財務費用管理（融資成本、賬面流動資金收益）;

2.3.4.2.5 科技部負責科技投入費用管理（研發(fā)費用、設計推廣費用）;

2.3.4.2.6 資產部負責資產管理（投資成本、閑置資產盤活、增值）;

2.3.4.2.7 黨群部負責群團費用管理（黨建、宣傳費用）。

3 確立成本管控組織體系

建立、健全成本管控組織體系是有效進行成本控制，發(fā)揮成本戰(zhàn)略優(yōu)勢的關鍵。成本管控體系將對企業(yè)成本運行全過程進行有機控制，從成本決策、成本最優(yōu)投入、成本過程控制、成本問題分析、成本控制達標等各個環(huán)節(jié)等進行組織、指揮和協調，成本管控體系將根據企業(yè)管理人員職責，明確工作目標。

高級管理人員：戰(zhàn)略規(guī)劃（企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略）、經營分析、成本分析；主要為經營決策服務，確定戰(zhàn)略成本目標，輔助確定經營戰(zhàn)略目標和經營方針等。

中級管理人員：成本控制（生產車間控制工費成本；經營銷售控制銷售費用；管理部門控制期間費用；采購部門控制原材料采購單價）；主要為年度經營計劃服務。制訂年度成本控制目標并輔助確定年度生產經營計劃目標，進行年度生產經營活動的控制，保證成本控制目標的實現。

基層管理人員：實施成本管控的具體內容，主要按照分解的各層組織結構的目標成本，對各層組織日常發(fā)生的成本要素進行管理與監(jiān)督，層層分解，保證目標成本的實現。

成本的形成是企業(yè)內部各部門、各環(huán)節(jié)的各項生產要素與經濟活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負有責任的影響者與參與者，對成本管控的責任人還應明確相應的職責?？偨浝頌槌杀究刂频牡谝回熑稳?；總會計師全面負責成本管理和控制工作；財務部門是成本管理的業(yè)務部門，負責編制和下達目標成本，并進行考核；各車間、管理部門負責人根據下達的具體成本項目，負責對各自的成本項目進行控制和管理。各職能管理部門負責人根據部門職責負責對歸口管理的成本項目進行管理、控制和考核。

以條線目標成本為中心，從總經理→分管領導→車間、部室負責人→基層管理人員→全體員工，一級抓一級，層層分解、環(huán)環(huán)相扣，落實成本控制目標，形成縱橫交錯的成本控制的責任體系。

4 確立現代成本管控流程

流程是為進行某項活動或過程所規(guī)定的途徑和方法，成本管控流程是指成本控制工作的步驟、順序和內容，也可以說是一個工作程序，規(guī)定做什么？誰來做？何時、何地做？如何做？做到什么程度？因此成本管控流程是對成本活動的全過程進行管理，達到成本水平的有效控制。

4.1分解成本

根據企業(yè)總目標成本，再按照生產、營銷、采購、部室發(fā)生的不同成本內容，以橫向到邊縱向到底的覆蓋面，結合上一年成本發(fā)生實際數據，考慮下一年成本調增、調減因素，堅持“跳一跳摘得到”的原則，分解成本內容，修正各車間、部室和崗位的成本值，每年一月正式下達成本管控值。各車間、營銷、部室再根據管理權限依次進行成本分解，確保到崗到人。

4.2對標考核

建立績效考評體系，根據生產、營銷、采購、部室成本管控指標的難易程度確定考核權重，成本項考核權重一般掌握在30%左右，分別與各車間、部室工資總額和中層以上管理人員月工資收入及年績效收入掛鉤。每月初財務報表出來后，逐一對照指標實施月度考核；每年底根據全年完成情況再與年績效收入掛鉤，超支的按比例扣減，節(jié)約的按節(jié)約值的比例給予獎勵。這種“誰負責，誰控制；誰節(jié)約，誰受獎；誰超支，誰受罰”的考評制度，使每個員工有壓力感，形成人人關心成本，全員控制成本的局面。

4.3溝通反饋

工業(yè)企業(yè)成本組成比較復雜，在具體生產過程中還受制于多種因素的影響，為了成本的真實性和問題的準確性，必須建立溝通反饋制度，每月考評結果出來后，對異常的數據要與成本發(fā)生鏈上的相關的部門和人員溝通是否存在其他因素，以確認成本的準確，在這項工作的基礎上，對承擔成本責任的各車間、部室發(fā)出書面成本考核結果反饋單，將各自管控成本項目的目標成本指標、實際完成數據、考核得分情況逐一列表填寫在反饋單中，一目了然，反饋的目的是知曉結果和存在的問題，同時為分析問題做準備。

4.4點評分析

這是一個最重要的環(huán)節(jié)，對標考核、查找問題、分析原因，一環(huán)套一環(huán)，只有把產生問題的原因分析準、分析透，才能有針對性的方法，從而杜絕同一問題的產生。時間上要求即時性，每月一次點評分析；方法上要求完整性，按生產、營銷、采購、部室四條線分別組織進行；內容上要求全面性，每個車間、部室責任人對考核反饋單的每一項指標的完成實績都要有具體分析，而且要能找準問題的要害點，好和差都必須說明原因，并且要能舉一反三，提出改進的方法。比如某車間電費總量超標了，不能籠統歸結為沒有完成指標，而應細分單位用電、主機用電、輔機用電、照明用電、峰、谷、平用電量等對照同期、上期實際進行比較分析，這樣就能一目了然地直接找出電費高的所在點，然后采取針對性措施，問題就解決了。目前好多企業(yè)疏于這方面的深入細致的工作，這是不利于成本管控工作的。

4.5專項評估

對通過增加成本達到提高收入、利潤的專門項目，除了實施前的可行性研究外，還應建立對實施后的運行結果進行后評估工作制度。如為減少用工，對關鍵工序投入的機械設備，看勞動定額是否提高，是否合理；為提高產品質量，增加了原材料和工費的成本，看產品附加值是否得到增值，成本效益比是否得到提高；為產品的升級，調整結構，投入了新品研發(fā)、新型材料、市場推廣的成本費用，看新品的市場占有是否擴大，企業(yè)的競爭能力是否得到提升等等。建立專門項目的后評估制度，其目的就是關注投資風險，評價增加投入的成本有沒有真正產生效益，論證事前的可研是不是正確，分析相應的成本投入是不是合理。在評估的基礎上著重對超標成本、不合理成本、沒有產生新價值成本的項目進行管控，以達到最終目標。

4.6持續(xù)改進

在分析問題和專項評估的基礎上，有針對性的拿出解決問題的辦法，接著就要對這些問題和措施進行跟蹤，階段性的總結方法、措施的正確性，了解實施過程的難點，跟蹤這些指標改進情況。對達標的項目觀察其穩(wěn)定性；對接近指標的項目加大關注度；對沒有改善的項目調整方法和相應措施，對每一次分析點評中出現的問題，都必須跟蹤到底，直到完全解決為止。

5 確立現代成本管控制度

如何保證管控體系的良性運行，一定要有一套成本管理制度作支撐，必須結合實際，從源頭控制，建立并實施一套嚴格、有效的企業(yè)生產、營銷、采購、部室等序列的內部控制制度，對各種生產成本和費用進行引導、控制及監(jiān)督，建立約束機制，用制度規(guī)范行為，使企業(yè)各項成本處于受控狀態(tài)，從而保證成本的有效控制。

生產車間：建立并實施以重點控制消耗性材料為主的生產成本相關的制度。包括成本分級歸口控制制度，原始記錄與統計臺賬制度，盤存制度，勞動定額管理制度，材料計量、驗收制度，設備管理制度，物料流轉交接制度，材料領付審批制度，質量成本控制制度，能源管理制度，工資總額包干制度。

經營銷售：建立并實施重點以控制銷售費用為主的相關制度。包括應收賬款管理制度，產成品管理制度，合同評審制度，運輸費用定期公開招標制度。

采購中心：建立并實施重點以降低采購成本為主的相關制度。包括物資采購計劃審核制度，大宗物資采購公開招標制度。

管理部室：建立并實施重點以控制非生產性支出為主的相關制度。包括費用支出審批制度，出差、出境、出國審批制度，業(yè)務招待費、辦公費、通訊費管理制度，小車管理制度，閑置資產處理管理制度。

6 結論

一個完整的成本管控體系中，經過理念—目標—組織—流程—制度形成封閉循環(huán)，各項成本處于全程受控狀態(tài)，每日、每月、每年周而復始的繼續(xù)這種良性循環(huán)，企業(yè)成本可控水平得到提高，成本控制效果明顯，企業(yè)的盈利能力不斷攀升。

筆者所在企業(yè)是一個勞動密集型的紡織企業(yè)，由于建立并按照成本管控體系要求不斷循環(huán)運行，近3年來所有成本都大幅下降，單位生產工費平均減少11%，銷售費用平均下降2%，采購單價（性價比）平均下降0.5%，管理費用平均下降10%，其中小車費用下降15%，財務費用平均下降9.5%，閑置資產年收益率達8%，員工收入每年以15%比例遞增，企業(yè)在消化了剛性成本后，利潤水平還有大幅提高。從企業(yè)成本管理的實踐中充分認識到企業(yè)的成本管理是一項系統工作，要把各項成本控制在合理范圍，必須要有一個完整的管控體系來保證，通過成本管理體系的有效運行，才能真正形成縱向管理到底，橫向管理到邊，全方位事前、事中、事后無縫隙的成本控制的管理格局，才能系統地控制和降低成本，持續(xù)地保持合理的成本水平，才能確保成本控制在最佳狀態(tài)，最終實現利潤最大化，提升企業(yè)競爭力的總體目標。

Topic on Cost Control System Construction from the Practice of Cost Control

Enterprises are profit-maximizing economic organizations in the enterprise development strategies, cost control is an extremely important position, cost control is an important task of enterprise management, is an important means to improve and promote the business management skills, so do the cost of doing business the control work will enhance the competitiveness of enterprises play a vital role. How to achieve this goal? I believe that the effective control of a good cost, we must establish a sound development as a precondition to benefit as the goal to fully cost control as the core of modern cost management and control system, through modern cost management philosophy, clear objectives, well organized, standardized the process, strict implementation of the system to ensure the realization of goals.

costs; control; system construction

F275.3

A