趙曉麗

摘要：并購后的財務(wù)整合是并購方對被并購方財務(wù)管理體系的調(diào)整，良好的財務(wù)整合有利于實現(xiàn)財務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，許多企業(yè)并購失敗究其原因就是因為忽略了并購后的財務(wù)整合。本文通過探討并購后財務(wù)的整合問題，并針對面臨的問題提出相應(yīng)的對策，以期為企業(yè)并購后有效的開展財務(wù)整合工作提供建設(shè)性的意見。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 協(xié)同效應(yīng) 財務(wù)整合

一、引言及文獻(xiàn)綜述

并購是企業(yè)實現(xiàn)擴(kuò)張迅速規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、改善經(jīng)營狀況的重要手段，然而越來越多并購失敗的例子告訴我們，并購不是兩個企業(yè)簡單的形式上組合，而是以控制為出發(fā)點(diǎn)，對兩個企業(yè)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，以期達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的過程，并購方在并購后對雙方的組織戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、企業(yè)的文化進(jìn)行有效的整合是并購成功的根本途徑，并購后的整合是并購價值創(chuàng)造的關(guān)鍵。如果并購后未有效的進(jìn)行財務(wù)整合，則會致使整個并購交易失敗。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展和我國企業(yè)做大做強(qiáng)的理念，并購交易在我國企業(yè)中呈現(xiàn)出增長的趨勢，雖然不少企業(yè)通過并購擴(kuò)大了規(guī)模、鞏固了市場地位，但是并購成功的比率卻很低，導(dǎo)致這一結(jié)果的主要原因是并購后未進(jìn)行有效的整合。

王永亮（2010）以財務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論為基礎(chǔ)，研究了并購后企業(yè)財務(wù)整合的現(xiàn)狀，并提出了并購后財務(wù)整合的效果評價指標(biāo)。謝曉瑩（2011）認(rèn)為財務(wù)整合是一項基礎(chǔ)性整合，是對企業(yè)并購后的財務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整與修復(fù)。羅珊（2011）分析了企業(yè)并購后財務(wù)整合的重要性，指出了在整合中對被并購企業(yè)的財務(wù)人員、財務(wù)制度以及資產(chǎn)負(fù)債等整合的具體做法。費(fèi)忠新（2013）認(rèn)為企業(yè)并購成功最關(guān)鍵的因素是財務(wù)整合的有效性。由于財務(wù)整合是企業(yè)并購后整合的核心問題，本文通過研究并購后財務(wù)整合之問題及提出相應(yīng)的對策，以期幫助企業(yè)在今后的并購中充分發(fā)揮并購的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、優(yōu)化資源配置、提高企業(yè)的財務(wù)管理能力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實力、增加企業(yè)的價值。

二、并購后財務(wù)整合的內(nèi)容

（一）整合財務(wù)目標(biāo)

財務(wù)目標(biāo)是企業(yè)所有財務(wù)活動的出發(fā)點(diǎn)，是企業(yè)進(jìn)行相關(guān)財務(wù)工作所要達(dá)到的預(yù)期目的，直接影響企業(yè)的財務(wù)決策。由于每個企業(yè)的使命和戰(zhàn)略定位不同，不同的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)不同，當(dāng)兩個企業(yè)進(jìn)行合并時，必須整合雙方的財務(wù)目標(biāo)。并購方應(yīng)當(dāng)以整體作為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合本企業(yè)原來的目標(biāo)以及被并購方的具體情況，確定一個統(tǒng)一的財務(wù)目標(biāo)，可以有效的避免并購后雙方目標(biāo)不一致導(dǎo)致被并購方逆向選擇行為，減少雙方的矛盾沖突，協(xié)調(diào)并購雙方為達(dá)到統(tǒng)一的財務(wù)管理目標(biāo)而共同努力。

（二）整合財務(wù)組織機(jī)構(gòu)及崗位職能

并購前，并購雙方都有自己的組織機(jī)構(gòu)和崗位分工，并購后作為一個實體，并購方應(yīng)當(dāng)整合財務(wù)組織機(jī)構(gòu)并進(jìn)行相應(yīng)的崗位分工，優(yōu)化財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，提高財務(wù)管理的效率。如果并購后的實體經(jīng)營規(guī)模大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，會計核算量大，則整合過程中應(yīng)當(dāng)建立相對大的財務(wù)組織架構(gòu)，細(xì)化內(nèi)部崗位分工。如果并購后實體的經(jīng)營規(guī)模小，業(yè)務(wù)簡單，財務(wù)工作量小，那么在整合的過程中，應(yīng)當(dāng)簡化財務(wù)組織，設(shè)立較小的財務(wù)組織框架。

（三）整合財務(wù)核算體系

財務(wù)核算體系是會計工作的基礎(chǔ)，企業(yè)并購后應(yīng)當(dāng)及時統(tǒng)一財務(wù)核算體系的口徑，確定會計核算的主體、會計期間和會計政策，整合會計科目，報表的編制，稅務(wù)的處理，規(guī)范會計核算的流程，以確保企業(yè)財務(wù)核算工作的順利進(jìn)行，為并購方編制合并財務(wù)報表打下基礎(chǔ)。

（四）整合資產(chǎn)和負(fù)債

整合資產(chǎn)是指并購交易完成后，并購企業(yè)對并購雙方的資產(chǎn)進(jìn)行重新的整合以優(yōu)化配置資源。如果被并購方的資產(chǎn)質(zhì)量差，使用效率低，盈利能力弱，則并購方可以通過整合雙方的資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)的使用效率，以盤活被并購方的資產(chǎn)，提高企業(yè)的整體盈利能力。

三、企業(yè)并購后財務(wù)整合的主要問題

雖然并購行為可能使企業(yè)購買到被市場低估的企業(yè)，以增加企業(yè)的價值，達(dá)到做大做強(qiáng)的目標(biāo)。但是由于我國資本市場的不完善以及并購行為的非理性，導(dǎo)致并購后的財務(wù)整合存在諸多問題。

（一）企業(yè)并購后忽視財務(wù)整合

企業(yè)的并購行為包括并購前的準(zhǔn)備工作和并購后的整合工作，二者對并購是否能夠取得成功都起著重要的作用。一般企業(yè)都會把主要精力放在并購前對并購對象和并購方式的選擇上，往往忽略并購后的整合工作，由于財務(wù)整合是并購后整合的核心，所以，并購后財務(wù)整合面臨著企業(yè)重視度不夠的問題。許多企業(yè)并購的失敗與其說是產(chǎn)業(yè)整合的失敗倒不如說是由于忽視財務(wù)整合而導(dǎo)致的。

（二）并購后的財務(wù)整合缺乏戰(zhàn)略性

一個企業(yè)的戰(zhàn)略往往指導(dǎo)著一個企業(yè)的具體行動，因此，財務(wù)整合計劃是都具有戰(zhàn)略性影響著并購是否能夠取得成功。根據(jù)我國企業(yè)并購失敗的案例，多數(shù)企業(yè)都缺少并購后財務(wù)整合的戰(zhàn)略規(guī)劃，并購以后的財務(wù)整合隨機(jī)性很大，并購方往往忽視其所處的行業(yè)、企業(yè)之間的差別、企業(yè)所處的生命周期、財務(wù)整合所需的費(fèi)用等，由于并購后的整合具有盲目性，使得并購方很容易偏離原來的預(yù)期目標(biāo)，導(dǎo)致并購的失敗。

（三）并購后缺乏核心競爭力

企業(yè)并購后的財務(wù)整合，主要是要通過系列措施將原有的兩個企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行整合。許多企業(yè)通過并購交易，盲目擴(kuò)大規(guī)模，實施多元化戰(zhàn)略，分散了企業(yè)的資源，導(dǎo)致企業(yè)喪失核心競爭力，最終導(dǎo)致并購的失敗。

四、研究結(jié)論及政策建議

有效的財務(wù)整合能夠充分發(fā)揮并購的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、優(yōu)化資源配置、提高企業(yè)的財務(wù)管理能力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實力、增加企業(yè)的價值。因此，并購方應(yīng)當(dāng)高度重視并購后的財務(wù)整合工作，提高并購后財務(wù)整合工作的質(zhì)量和效率。通過上述理論分析，本文得出以下研究結(jié)論及政策建議：

（一）并購方應(yīng)當(dāng)關(guān)注并購后的財務(wù)整合

成功的并購很多時候并不意味著并購的成功，并購是否成功最主要是看并購以后企業(yè)的整合是否成功，特別是財務(wù)整合。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視并購后的財務(wù)整合。首先，并購方應(yīng)當(dāng)站在一個高度制定一個統(tǒng)一的財務(wù)整合戰(zhàn)略性規(guī)劃，通過對兩企業(yè)不同財務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整，優(yōu)化資源配置。其次，優(yōu)化組織內(nèi)部架構(gòu)和崗位職責(zé)，提高并購后實體的組織效率。最后，做好企業(yè)之間的文化整合，使并購企業(yè)和被并購企業(yè)形成一致的經(jīng)營理念。

（二）明確財務(wù)工作的目標(biāo)

外部的商業(yè)環(huán)境會影響一個企業(yè)的戰(zhàn)略定位，雖然財務(wù)管理的目標(biāo)是追求股東財富最大化，但每個企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，財務(wù)工作的目標(biāo)就會不一樣。財務(wù)工作的目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)活動的出發(fā)點(diǎn)，并購后企業(yè)的戰(zhàn)略會發(fā)生變化，財務(wù)工作的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)始終與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配。

（三）以財務(wù)整合工作為中心

財務(wù)整合是企業(yè)并購后整合工作的核心，并購方應(yīng)當(dāng)以財務(wù)整合工作為中心，不僅要做好并購前的財務(wù)整合準(zhǔn)備工作，還要落實好并購后的財務(wù)整合，以實現(xiàn)企業(yè)并購的戰(zhàn)略性目標(biāo)，最終實現(xiàn)股東財富的最大化。

（四）提高并購后的核心競爭力

企業(yè)的規(guī)模不是越大越好，并購后企業(yè)的規(guī)模雖然增大，但是被并購的企業(yè)多數(shù)缺乏核心競爭力，所以并購方的核心競爭力反而有可能被稀釋。因此，并購后企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自身的核心競爭力，集中優(yōu)勢資源，不斷地鞏固和提高并購后的核心競爭力。

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