韓英/中國一重股份公司鑄鍛鋼事業(yè)部計劃財務(wù)部

企業(yè)如何實施全面預(yù)算管理

韓英/中國一重股份公司鑄鍛鋼事業(yè)部計劃財務(wù)部

全面預(yù)算管理則是針對企業(yè)預(yù)算實施，集計劃、控制為一體的系列管理活動的總稱。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，懂得如何科學(xué)地編制全面預(yù)算，而且善于運用全面預(yù)算管理，才能使企業(yè)不斷提高經(jīng)濟(jì)效益，真正成長為現(xiàn)代化企業(yè)。

一、企業(yè)推行全面預(yù)算管理存在的問題

（一）企業(yè)在預(yù)算工作中缺乏整合思想，沒有融入總預(yù)算的概念

不少企業(yè)缺乏較完整的預(yù)算指標(biāo)體系，沒有推行包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、各項成本費用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、預(yù)算會計在內(nèi)的總預(yù)算，不能將組織經(jīng)營的各個階段有機(jī)的聯(lián)系在一起，而只對成本費用、現(xiàn)金支出、利潤進(jìn)行預(yù)算控制。這種缺乏整合思想的預(yù)算管理經(jīng)常導(dǎo)致各部門之間的沖突，導(dǎo)致預(yù)算控制的空白地帶，影響預(yù)算控制的整體效果。

（二）缺乏全面預(yù)算的組織體系保障

企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障。部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)行為。企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程，這就進(jìn)一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，使預(yù)算缺乏可操作性；而且即便預(yù)算不脫離實際，沒有基層業(yè)務(wù)人員的參與，在預(yù)算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。

（三）企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)失衡，“內(nèi)部人控制”流行

大型企業(yè)集團(tuán)如果缺乏所有權(quán)人約束和代理監(jiān)控，就會導(dǎo)致集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)失衡，從而引發(fā)掌權(quán)人利用權(quán)力損害中小股東利益的行為。掌權(quán)人權(quán)力過于集中與職能范圍不清，導(dǎo)致全面預(yù)算管理不民主，并且出現(xiàn)偏差。

（四）全面預(yù)算松弛，預(yù)算指標(biāo)有效性差

預(yù)算松弛表現(xiàn)為蓄意夸大業(yè)務(wù)活動預(yù)計耗用的資源量及作業(yè)難度或蓄意壓縮業(yè)務(wù)活動預(yù)計產(chǎn)出水平。產(chǎn)生預(yù)算松弛的誘因或是管理者通過壓低產(chǎn)出預(yù)算指標(biāo)，使實際業(yè)績增大以謀取較高的獎勵性報酬，爭取升遷機(jī)會；或是通過編制有足夠彈性的預(yù)算指標(biāo)，防止經(jīng)營不確定性導(dǎo)致無法完成預(yù)算的風(fēng)險；或是通過提高資源耗用預(yù)算目標(biāo)，爭奪有限的稀缺資源，降低本部門完成全面預(yù)算指標(biāo)的難度。

無論何種形式的預(yù)算松弛都會對公司的經(jīng)營產(chǎn)生不利。表現(xiàn)在：其一，預(yù)算松弛使公司的稀缺資源過多地流向制造預(yù)算松弛的部門，造成資源的不合理分配；其二，預(yù)算松弛使各部門之間傳遞的信息有很大的水分，導(dǎo)致公司內(nèi)部各部門缺乏互相信任，同時失真的內(nèi)部信息在公司內(nèi)部傳遞時，會誤導(dǎo)決策部門決策失誤；其三，松弛的全面預(yù)算使控制標(biāo)準(zhǔn)過寬，妨礙全面預(yù)算差異分析，掩蓋了公司經(jīng)營中存在的問題；其四，預(yù)算松弛使公司業(yè)績虛增，缺乏客觀、公正性。

（五）預(yù)算管理的考評機(jī)制不健全

目前很多企業(yè)尚未建立完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和科學(xué)的管理程序，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督制度，執(zhí)行的隨意性很大。實際中經(jīng)常出現(xiàn)項目資金互相挪用，投資與成本隨意調(diào)節(jié)，造成編制的預(yù)算與執(zhí)行的結(jié)果偏差很大。在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，沒有對預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。由于上級管理部門一般只在年終考核預(yù)算總體指標(biāo)，又未形成定期或不定期的預(yù)算反饋制度，責(zé)任不明確，成本控制的具體指標(biāo)難以落到實處。

二、如何實施全面預(yù)算管理

（一）樹立科學(xué)的全面預(yù)算管理理念

全面預(yù)算管理是通過預(yù)算主體作用于預(yù)算客體的過程，而在全面預(yù)算管理的主體中，預(yù)算管理主體和預(yù)算管理執(zhí)行主體兩個層面的主體人之間的關(guān)系處理和協(xié)調(diào)，直接關(guān)系著全面預(yù)算管理的實現(xiàn)。因此，以人為本的全面預(yù)算管理通過明確人在企業(yè)中的地位，通過明確各自的崗位、責(zé)任、權(quán)力、利益，進(jìn)而使全面預(yù)算具備自我約束和自我完善的機(jī)制。

（二）全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)管理

具體表現(xiàn)在全面預(yù)算管理內(nèi)容體系的系統(tǒng)性和全面預(yù)算管理方法的系統(tǒng)性。全面預(yù)算管理應(yīng)通過全面預(yù)算和責(zé)任預(yù)算的系統(tǒng)配合，實現(xiàn)全方位的管理；應(yīng)通過預(yù)算編制，預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評等環(huán)節(jié)的循環(huán)，實現(xiàn)事前、事中、事后全過程的管理。因此，企業(yè)應(yīng)以制度的方式，具體規(guī)范預(yù)算的編制日程和流程，建立日常預(yù)算執(zhí)行情況及時反饋的預(yù)算管理簿，規(guī)定預(yù)算調(diào)整的前提及審批權(quán)限的程序，差異分析報告的內(nèi)容，預(yù)算考評原則和激勵辦法等，為企業(yè)茁壯成長提供良好的“土壤”。

（三）全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理。

企業(yè)預(yù)算管理的目標(biāo)實際上就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過預(yù)算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長期與短期計劃得以溝通與銜接。全面預(yù)算進(jìn)一步把戰(zhàn)略具體化，使其得以更好地貫徹、實施。一方面通過預(yù)算的編制和運行，使得市場變化與戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃之間的矛盾，企業(yè)現(xiàn)實能力與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃的愿望之間的矛盾更加明朗化，通過競爭市場的引入，盡可能協(xié)調(diào)這些矛盾。另一方面，預(yù)算將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為分階段目標(biāo)，進(jìn)而以權(quán)責(zé)利為基礎(chǔ)再轉(zhuǎn)化為各層次、各部門、各崗位、各個人的目標(biāo)，這也正是戰(zhàn)略實現(xiàn)的最好保障。

（四）正確認(rèn)識財務(wù)人員在預(yù)算控制中的管理權(quán)限

財務(wù)部門可以將預(yù)算的編制權(quán)和執(zhí)行權(quán)交給各業(yè)務(wù)部門，由業(yè)務(wù)部門提出花錢的理由和數(shù)額，在財務(wù)部門的協(xié)助下自主編制和執(zhí)行預(yù)算。財務(wù)部門變控制為服務(wù)，不再輕易做出費用是否應(yīng)該發(fā)生的結(jié)論，只要及時提供預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，由各預(yù)算執(zhí)行主體自己分析原因，分析費用的功效，自我約束。公司將預(yù)算的編制與執(zhí)行納入考核。對預(yù)算管理搞得好的部門和執(zhí)行預(yù)算過程中表現(xiàn)出色的個人給予獎勵。這一來，財務(wù)部門開始變被動為主動，協(xié)調(diào)難的問題可以得到解決，預(yù)算管理落到實處。

（五）強(qiáng)化全面預(yù)算管理控制和考評環(huán)節(jié)

1.建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機(jī)制。建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，就是根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)，結(jié)合各級部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)、權(quán)、利，運用價值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體目標(biāo)，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機(jī)制，每一個崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現(xiàn)問題都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。在關(guān)鍵指標(biāo)體系的運作中應(yīng)注意兩點：其一，設(shè)置指標(biāo)時要充分考慮生產(chǎn)類、技術(shù)類、管理類等職別崗位特點來確定指標(biāo)內(nèi)容，同時挑戰(zhàn)目標(biāo)的設(shè)置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀；其二，要堅持“以人為本”的原則，做到適時講評，及時獎勵，表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新，指出缺點和不足，以最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

2.實施重點業(yè)務(wù)預(yù)算控制和現(xiàn)金流量控制。企業(yè)的重點業(yè)務(wù)（如銷售收入、采購、成本費用等）預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性，所以預(yù)算內(nèi)容必須以重點業(yè)務(wù)的預(yù)算為核心。

現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則，整個預(yù)算管理將是“無米之炊”。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項目的預(yù)算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。

3.加強(qiáng)信息反饋控制。建立多層級預(yù)算管理跟蹤報告制度，按照預(yù)算內(nèi)容的重要程度不同，分別報送日報、周報、月報、季報、年報，預(yù)算職能部門對各項預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤分析、控制，預(yù)算管理委員會定期組織各公司面對面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。