凌慧/雞西礦業(yè)集團安全技術(shù)培訓中心

關(guān)于企業(yè)集團財務集中控制問題的思考

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企業(yè)集團財務控制是企業(yè)集團管理的核心內(nèi)容之一,是企業(yè)集團內(nèi)以集團公司為主的財務控制主體對子公司的財務控制,是為保證集團財務管理目標的實現(xiàn)而進行的管理活動和手段。企業(yè)集團財務控制主要表現(xiàn)為對投資方向、投資項目審批、預算管理、資金運作、資本經(jīng)營評價以及審計監(jiān)督等諸多方面的控制。

一、完善企業(yè)集團組織機構(gòu)進行財務集中控制

企業(yè)集團要進行財務集中控制，首先必須要有組織機構(gòu)上的保證，對此，一種可行的辦法是在集團總部董事會下面分設各類委員會如戰(zhàn)略發(fā)展委員會，財務委員會、審計委員會等，采取兼職制度，吸收分支機構(gòu)及子公司的負責人或其授權(quán)代表擔任委員，由母公司法定代表人擔任主任委員。董事會將一部分分支機構(gòu)及子公司的重大財務決策權(quán)下放到各類委員會，由做出決策。這樣，在保證集團總部權(quán)威的同時，公司總部與分支機構(gòu)及子公司之間就保持了有效的信息溝通，通過分支機構(gòu)及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加和合理科學。而且，由于分支機構(gòu)及子公司的負責人本身參與了決策過程，了解決策的意義，有效保證了集團總部的決策在分支機構(gòu)及子公司中的貫徹和落實，以實現(xiàn)企業(yè)集團的財務集中控制目標。

二、財務總監(jiān)委派制

財務總監(jiān)委派制是世界各大跨國公司進行財務集權(quán)管理的基本方式之一。因具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點，可幫助企業(yè)集團進行有效的財務集中控制。具體施行時可按企業(yè)與各分支機構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限、逐級委派各級財務總監(jiān)。其具體做法一般是：由委派單位設立專門機構(gòu)負責財務總監(jiān)的人選，委派、參評、獎懲等管理職責，所委派財務總監(jiān)的人事、工資待遇由原委派單位負責。由委派單位明確所委派財務總監(jiān)的職責和權(quán)限。一般而言，委派財務總監(jiān)的職責應包括：負責組織、領導派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟業(yè)務活動的分析和決策；負責組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預算和信貸計劃等。為了切實發(fā)揮委派財務總監(jiān)的作用，委派財務總監(jiān)還必須要具有制止分支機構(gòu)或子公司負責人違規(guī)行為及制止無效時向總部匯報的權(quán)力。此外，企業(yè)集團還要建立與財務總監(jiān)委派制相配套的各項制度，如對委派財務總監(jiān)的資格確認制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度以及輪換制度等，以保證財務總監(jiān)委派制的順利實施。

三、全面預算管理

預算管理也是西方流行的集權(quán)管理方式之一，集團總部通過對分支機構(gòu)及子公司的分項預算和總預算明晰各自的權(quán)限空間和責任區(qū)域，細化落實集團部的財務目標，對分支機構(gòu)和子公司進行有效控制。全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細心組織、預算的編制要以企業(yè)的方針、目標、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進行編制，并且預算的編制須有重點，不同的企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇重點。

全面預算管理采用事先預算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實現(xiàn)了總部對分支機構(gòu)及子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，具有較強的可操作性。在實際中，企業(yè)集團常采用這種方式來實現(xiàn)對分支機構(gòu)及子公司的財務集中控制。

四、利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行財務集中控制

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團進行財務集中控制提供了極為便利的條件，集團總部可以以較低的成本迅速獲得所需分支機構(gòu)及子公司的信息，及時溝通信息、做出決策。

具體來講，較為常用的方法有三種：

第一種是選擇可以進行中央備份的財務軟件，對分支機構(gòu)及子公司的財務處理進行備份，隨時進行監(jiān)控，使集團總部能及時了解其財務處理情況和財務狀況，并在需要時予以干預；

第二種是利用互聯(lián)網(wǎng)進行憑證的集中控制，分支機構(gòu)及子公司在交易完成后，通過互聯(lián)網(wǎng)將相關(guān)會計憑證匯總到集團總部，由集團總部進行財務核算和賬務處理，對其中不合理、不合法及違反集團統(tǒng)一財務政策的憑證則不予辦理，并追究相關(guān)人員的責任；

第三種方法是更高層次的財務集中控制，利用互聯(lián)網(wǎng)對交易進行集中控制，分支機構(gòu)及子公司在交易時，首先利用互聯(lián)網(wǎng)將交易信息傳到集團總部審批，經(jīng)審批同意后再行交易，交易完成后由集團總部進行實物變更記錄和財務處理，分支機構(gòu)及子公司在此過程中幾乎沒有任何決策權(quán)力，業(yè)務是財務之源，控制了業(yè)務自然就控制了財務，這是目前財務集中控制中較為嚴格的一種方法，但因其本身具有一些弊端，對分支機構(gòu)及子公司控制過死，成本較高，一般較少采用，目前主要在產(chǎn)品比較貴重或?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量要求較高的企業(yè)集團中應用。

五、內(nèi)部審核和外部審計制度

內(nèi)部審核和外部審計制度本身并不是一種財務集中控制方法，而是一種輔助方法，它通過對分支機構(gòu)及子公司財務集中控制的結(jié)果進行審查，在一定程度上保證了其他控制方法的實施，雖本身無法直接控制，但對于財務集中控制卻是必不可少的。

上述幾種方式都能使企業(yè)集團達到財務集中控制的目的，相互之間并不排斥，企業(yè)集團可以以一種方式為主，其他為輔，也可以針對企業(yè)自身的組織特點，選擇多種方式，形成綜合、全面、系統(tǒng)的財務集中控制體系，以實現(xiàn)對分支機構(gòu)及子公司財務的有效控制。

六、分設財務、會計機構(gòu)

按照國際慣例,結(jié)合我國實際,企業(yè)集團的財務與會計機構(gòu)理應分設。凡涉及資金計劃、籌資、投資、利潤分配等方面的業(yè)務,應由財務部門負責;凡涉及經(jīng)濟信息處理、指標核算、分析、考核、審計等方面的業(yè)務,由會計部門負責。集團財務與會計機構(gòu)分設后,應建立相應的互通信息的有效渠道。財務管理部門應以會計部門提供的會計信息為主要依據(jù)進行決策,其所制定的各項政策、財務管理過程和分析結(jié)果應及時向其他部門通報,以滿足有關(guān)部門的管理需要,并進行監(jiān)督。上述兩個機構(gòu)應平行設置,共同隸屬于企業(yè)最高管理層。集團下屬各子公司應根據(jù)其具體情況自主決定財會機構(gòu)的設置,不必要求每個子公司都設立與集團對口的財會機構(gòu),但應按不同的上下溝通渠道向集團對口提供符合規(guī)定質(zhì)量標準的財會信息。

加強完善企業(yè)集團財務控制可以實現(xiàn)財務協(xié)同效應,財務協(xié)同效應主要有籌資協(xié)同效應、投資協(xié)同效應等;節(jié)約交易費用,企業(yè)集團對成員企業(yè)資金的籌集與投放進行統(tǒng)一控制,按照統(tǒng)一的資金計劃籌集資金,調(diào)劑成員企業(yè)資金的安排計劃,從而可以節(jié)約交易費用;增強財務風險抵抗能力,集團公司通過層層財務控制,控制著比單個企業(yè)多幾十倍、甚至上百倍的資金,集團可以迅速調(diào)動集團資金,使單個企業(yè)脫離險境。