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        淺談城市投融資平臺的集團(tuán)化管控

        2014-04-16 17:31:39王昕民哈爾濱城市建設(shè)投資集團(tuán)有限公司
        關(guān)鍵詞:集團(tuán)化投融資管控

        王昕民/哈爾濱城市建設(shè)投資集團(tuán)有限公司

        淺談城市投融資平臺的集團(tuán)化管控

        王昕民/哈爾濱城市建設(shè)投資集團(tuán)有限公司

        城市投融資平臺是隨著城市化加速發(fā)展的產(chǎn)物,主要擔(dān)負(fù)著城建項目投融資、城市資源開發(fā)、城建資產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展等任務(wù)。然而,隨著內(nèi)外環(huán)境變化的影響,城市投融資平臺的發(fā)展遇到了一些挑戰(zhàn),在這種情況下,需要進(jìn)行集團(tuán)化管控,明確發(fā)展方向和發(fā)展模式。

        一、城市投融資平臺集團(tuán)化管控的必要性

        投融資平臺企業(yè)在發(fā)展過程中必然會遇到隨著業(yè)務(wù)范圍、資產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,出現(xiàn)多層及管理、資金鏈緊張、風(fēng)險控制不到位等情況,解決這些問題就是建立和選擇好集團(tuán)化管控體系,進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作是投融資平臺實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。同時,由于國家金融政策緊縮、城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)融資平臺整改嚴(yán)厲,對于投融資平臺類的企業(yè)融資在今后將會更加困難,因此,需要拓寬融資渠道,保證投融資平臺可持續(xù)發(fā)展。根據(jù)國內(nèi)發(fā)展較好的投融資平臺的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)(例如上海城投、云南城投等)來看,而進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)營是一條好的發(fā)展之路。

        二、城市投融資平臺集團(tuán)化的管控目標(biāo)

        管控目標(biāo)是管控導(dǎo)向,包括明確定位、打造強(qiáng)勢總部、塑造核心競爭力三個方面。

        1.明確定位。要想實(shí)現(xiàn)集體價值最大化,必須明確集團(tuán)的定位,在此基礎(chǔ)上確定母子公司的發(fā)展思路。投融資平臺具有承擔(dān)城市建設(shè)的政府職能化角色,以及企業(yè)角色的雙重角色。積極承擔(dān)的政府使命和任務(wù),促進(jìn)經(jīng)營性板塊的快速發(fā)展,實(shí)現(xiàn)“以政府公益項目促進(jìn)經(jīng)營性項目,以經(jīng)營項目收益反哺公益項目”的良性循環(huán),處理好雙重角色定位;要想實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略,也需要確保子公司的最佳執(zhí)行,也要把握好母子公司角色定位。集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略,確定母子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略中的定位,明確彼此應(yīng)該承擔(dān)的使命,并藉此來制定相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃。

        2.打造強(qiáng)勢總部。集團(tuán)總是生產(chǎn)集中、資本集中的產(chǎn)物。集團(tuán)成立的作用,一是要強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部各個子公司進(jìn)行資源銜接,發(fā)揮生產(chǎn)要素的最大效益。二是要便于杠桿化,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。三是進(jìn)行宏觀管理,調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級。四是能夠降低風(fēng)險。集團(tuán)作為一個首腦機(jī)關(guān),要能夠指揮好各個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,因此要強(qiáng)化總部的建設(shè),強(qiáng)化總部的能力。建設(shè)強(qiáng)勢的總部是為了獲得集團(tuán)價值最大化。

        3、塑造核心競爭力。投融資平臺因?yàn)檎谫Y的需要而設(shè)立,并在發(fā)展過程中得益于政府的委托經(jīng)營。因此,未來的核心競爭力是游走于政府和企業(yè)間的能力。為了實(shí)現(xiàn)平臺的可持續(xù)發(fā)展,平臺需要強(qiáng)化建設(shè)基礎(chǔ)管理能力,完善資源獲取能力、市場拓展與客戶管理能力,持續(xù)提升政府公關(guān)、人才培養(yǎng)與激勵、風(fēng)險管理與資本運(yùn)作能力,將集團(tuán)化運(yùn)作能力、資源獲取與整合能力、資本運(yùn)作能力塑造成為平臺的核心競爭力。

        三、城市投融資平臺集團(tuán)化的管控模式選擇

        從一般的集團(tuán)化管理與控制模式來看,集團(tuán)對下屬子公司的管理和控制模式主要有財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種。

        集團(tuán)管控模式類型。財務(wù)管理型:是指集團(tuán)對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實(shí)現(xiàn),集團(tuán)對下屬子公司的具體經(jīng)營運(yùn)作管理基本不加干涉,也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定,集團(tuán)主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。典型的財務(wù)管理型集團(tuán)公司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù),集團(tuán)母公司主要負(fù)責(zé)資本運(yùn)作,因此集團(tuán)母公司的職能人員并不多,主要是財務(wù)管理人員。目前,GE集團(tuán)母公司也采用這種管控模式;戰(zhàn)略管理型:是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立,但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源,制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略,通過控制子公司的核心經(jīng)營層,使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動。一般地,這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。戰(zhàn)略控制型模式也形象地表述為“上有頭腦,下也有頭腦”。如英國石油、殼牌石油、飛利浦、豐田、松下、奔馳、佳能、愛默生、聯(lián)合利華公司等采用的這種管控模式;操作管理型:是指通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理,特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。母子公司關(guān)系密切,人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。I BM公司是這方面的典型。

        管控模式選擇。各投融資平臺的自身條件各不相同,因此,并不存在一個“標(biāo)準(zhǔn)”

        或“萬能”的模式,也沒有“最佳”的模式,只有“最適合自己”的模式,而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。因此,管控模式選擇過程可以注重一些共通的原則:一是資源共享。在各子公司之間實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素互補(bǔ),提高專業(yè)化分工程度和資源的利用率,優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu),獲得資源配置效應(yīng);二是戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。應(yīng)建立一個總體發(fā)展戰(zhàn)略。子公司應(yīng)做與母公司的發(fā)展戰(zhàn)略相一致,大家朝著一個共同的目標(biāo)發(fā)展;三是文化配合。在母子公司之間強(qiáng)調(diào)核心價值觀,做到價值觀一致,推出行為道德規(guī)范,用統(tǒng)一的道德規(guī)范員工,做到企業(yè)發(fā)展步調(diào)一致。

        四、總結(jié)

        對投融資平臺來說,集團(tuán)化即是趨勢,也是一條艱難的路。解決好集團(tuán)管控問題,即是平臺管理者的任務(wù),也是政府的心聲。我們既要從別的行業(yè)吸取集團(tuán)管控的經(jīng)驗(yàn),也要充分認(rèn)識到與其他行業(yè)的不同之處,更要向先進(jìn)平臺看齊,通過理論聯(lián)系實(shí)際,讓投融資平臺的集團(tuán)化之路越走越通暢。

        [1]李焰.《企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作、融資約束與信用擴(kuò)張效應(yīng)》、北京大學(xué)出版社2011出版. [2]楊忠智?!犊鐕鴮ν鈶?zhàn)略與海外子公司內(nèi)部控制》、管理世界雜志社,201101期.

        [3]唐世定戚文舉.《房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理模式與機(jī)制研究》、經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2009出版.

        [4]白萬綱.《集團(tuán)管控之戰(zhàn)略管控》、中國發(fā)展出版社,2008出版.

        王昕民:1978-,男(漢族),山東沂水人,哈爾濱城市建設(shè)投資集團(tuán)有限公司,經(jīng)濟(jì)師,碩士研究生,從事城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投融資、土地儲備與一級開發(fā)、城市資源開發(fā)和城建資產(chǎn)經(jīng)營、保障性住房建設(shè)等方面的經(jīng)濟(jì)管理工作。

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