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1 我國工程項(xiàng)目的管理模式概述

1.1 業(yè)主自行管理模式

一般來說，項(xiàng)目業(yè)主自行管理模式主要是業(yè)主以實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)以及施工，與承包方以訂立合同文件的形式進(jìn)行項(xiàng)目管理的一種模式。在該模式下，由業(yè)主組建的機(jī)構(gòu)一手掌握全部的項(xiàng)目管理權(quán)限。就當(dāng)前而言，這種模式在國內(nèi)最為常見，但隨著時(shí)代的發(fā)展，當(dāng)前國內(nèi)通行的這種管理模式正在受到來自各個(gè)方面的沖擊。例如，目前在國內(nèi)的大型工程項(xiàng)目的建設(shè)上，中外雙方的矛盾焦點(diǎn)也大多表現(xiàn)在關(guān)于項(xiàng)目的管理模式層面。在中方看來應(yīng)當(dāng)選擇自行管理的方式進(jìn)行，也就是所謂的建立起指揮部的方式，不劃分項(xiàng)目管理的投資主體以及管理主體，兩者合二為一。由于這種方式通常表現(xiàn)為由一些并不具備專業(yè)知識(shí)的人進(jìn)行管理的現(xiàn)象，使得大量的管理人員表現(xiàn)得十分業(yè)余，缺乏足夠的管理經(jīng)驗(yàn)，工程項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模很難得到有效控制，造成整個(gè)項(xiàng)目長時(shí)間處在一個(gè)低水平的層次上，沒有長進(jìn)，影響了整個(gè)工程的效率以及效果，造成整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)并實(shí)現(xiàn)與系統(tǒng)的結(jié)合，造成項(xiàng)目實(shí)施的難題。

1.2 業(yè)主委托承包商承包建設(shè)模式

所謂的設(shè)計(jì)采購以及建設(shè)模式，也就是指第一級(jí)承包商按照項(xiàng)目有關(guān)合同規(guī)定的內(nèi)容，進(jìn)行工程的設(shè)計(jì)、材料采購以及施工等，完成一個(gè)囊括設(shè)計(jì)、采購以及施工在內(nèi)的全部各個(gè)階段的工作。20世紀(jì)80年代，國內(nèi)在政府部門的領(lǐng)導(dǎo)下一些具備工程承包能力的公司開始建立起來，不過由于受意識(shí)形態(tài)觀念的限制，承包的模式還未能形成一致的觀點(diǎn)，但是這種總承包的模式已經(jīng)在西方得到了廣泛的認(rèn)可及執(zhí)行。

1.3 業(yè)主聘請(qǐng)管理承包商模式

所謂的項(xiàng)目管理承包商模式，也就是由項(xiàng)目業(yè)主專門聘請(qǐng)進(jìn)行項(xiàng)目管理的承包商，并將其視為是項(xiàng)目業(yè)主的代表或者是業(yè)主的延伸等，采取針對(duì)工程項(xiàng)目的集成化管理。雖然這種管理模式對(duì)于國內(nèi)來說還是一種全新的管理方式，但是對(duì)于國外的許多大型企業(yè)來說，已經(jīng)是司空見慣的了。

總之，在前述三種主要管理模式當(dāng)中，在國內(nèi)使用最多的是業(yè)主自行管理的模式，也就是成立指揮領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，總承包商承包建設(shè)的模式目前還不為業(yè)主普遍歡迎，僅僅能在一些項(xiàng)目當(dāng)中得窺其身影。業(yè)主聘請(qǐng)管理承包商的模式目前對(duì)于國內(nèi)多數(shù)企業(yè)來說還是一種全新的管理模式，遠(yuǎn)沒有與國際上目前盛行的向此種方式轉(zhuǎn)向取得一致的步伐。

2 案例分析

2.1 公司簡介

以位于四川省境內(nèi)的九寨溝水電開發(fā)有限責(zé)任公司為例，公司是中型規(guī)模的流域水電開發(fā)公司。其創(chuàng)設(shè)的目的在于落實(shí)國家有關(guān)部門在對(duì)河流實(shí)現(xiàn)聯(lián)合綜合開發(fā)方面的工作。當(dāng)前主要從事的就是對(duì)境內(nèi)大渡河水電資源的全程開發(fā)利用。按照已經(jīng)制定的水電規(guī)劃，公司將計(jì)劃建立起一庫七級(jí)水電站，總裝機(jī)容量達(dá)到53萬kW，其核心水庫將會(huì)具備調(diào)節(jié)的能力。

2.2 梯級(jí)電站項(xiàng)目管理模式的選擇

公司在選擇建筑工程項(xiàng)目管理模式時(shí)，進(jìn)行了大量的市場調(diào)研以及資料查詢，在比較了一些同類工程項(xiàng)目的國際模式之后，最終認(rèn)為雖然傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式在各個(gè)方面的應(yīng)用較為成熟，但如果繼續(xù)沿用這種模式很可能會(huì)大大延長整個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)周期，給公司帶來不必要的麻煩。此外，結(jié)合水電工程的一系列特點(diǎn)，往往制作施工圖時(shí)很難在短時(shí)間內(nèi)就能完成，因此不宜使用。對(duì)于CM模式，雖然目前在國外已經(jīng)有了較大的使用度，但畢竟國內(nèi)僅僅在一些民營企業(yè)中有所使用，大型水電工程建設(shè)則鮮有前例，因此，對(duì)于這一模式以持謹(jǐn)慎態(tài)度為上。此外，再考慮到公司得到了中國水電工程集團(tuán)的強(qiáng)化技術(shù)支持，因此在前期的設(shè)計(jì)咨詢階段將會(huì)十分快捷迅速，又有來自二灘國際工程咨詢有限責(zé)任公司的支持，使得整個(gè)項(xiàng)目有了相當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理能力，因此，不需要使用PMC模式運(yùn)行。EPC模式目前已在國外得到了廣泛的運(yùn)用，并且積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，而且也已經(jīng)有了在我國的石化企業(yè)當(dāng)中運(yùn)用的經(jīng)驗(yàn)，一些能夠與中國的國情相結(jié)合的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)豐富，因此結(jié)合公司未來發(fā)展的需要以及發(fā)展戰(zhàn)略，最后選擇EPC作為工程項(xiàng)目管理模式。

3 水利水電工程項(xiàng)目管理模式選擇的思路分析

通常來說工程項(xiàng)目的管理模式在確定之后，就需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，論證是否整個(gè)工程適合采用EPC模式進(jìn)行相關(guān)管理。

a.整個(gè)項(xiàng)目工程可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素為:a資金不到位;b未能做好開工的準(zhǔn)備;c未能做好前期準(zhǔn)備工作，立項(xiàng)有誤;d業(yè)主未能夠自行控制對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì);e相關(guān)招標(biāo)所用文件存在不夠完善的地方;f工程項(xiàng)目的業(yè)主方管理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠;g設(shè)計(jì)上存在的風(fēng)險(xiǎn);h承包商的設(shè)計(jì)水平存在問題，工程質(zhì)量以及進(jìn)展受到影響;i工程的業(yè)主方提供的材料以及相關(guān)施工設(shè)備;j來自承包商以及供貨商雙方的索賠要求;○k通貨膨脹問題。

b.使用主觀評(píng)分方法對(duì)于可能出現(xiàn)的一些風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分析。具體分析步驟如下:

首先確定每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)影響值，這一環(huán)節(jié)需要一些專家能夠憑借經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行打分，并選擇一定的標(biāo)準(zhǔn)表達(dá)出來。其次是確定每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的大小劃分等級(jí)。最后結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)要素確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，具體分析結(jié)果見下表。

大渡河梯級(jí)電站項(xiàng)A-EPC模式業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)因素分析表

結(jié)合分析的結(jié)果可以看出，借助使用ERC模式能夠大大降低業(yè)主所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，借助專業(yè)的承包商，大渡河梯級(jí)電站項(xiàng)目工程能夠很好地維護(hù)項(xiàng)目業(yè)主的利益。正是考慮到這一點(diǎn)，業(yè)主最終選擇了EPC模式來組織進(jìn)行整個(gè)水電站項(xiàng)目的建設(shè)。

4 模式選擇后的優(yōu)缺點(diǎn)分析

4.1 優(yōu)點(diǎn)

a.一般來說，在這種模式下工程項(xiàng)目的業(yè)主大多僅僅需要掌握一份合同即可，合同的結(jié)構(gòu)比較簡單，整個(gè)工程交付承包商統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，留給業(yè)主的部分則簡單很多，大大降低了整個(gè)工程項(xiàng)目的資源消耗。

b.可以幫助控制整個(gè)工程的資金耗費(fèi)、投資規(guī)劃。一般來說，在簽訂總承包合同之后也就等于敲定了項(xiàng)目的總造價(jià)，業(yè)主即將整個(gè)工程項(xiàng)目的投資控制方面的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了總承包商，大大壓縮了其手中的投資控制風(fēng)險(xiǎn)。

c.能夠給予工程設(shè)計(jì)充足空間，在工程之中使用設(shè)計(jì)、施工兩不耽誤的方式，使得兩者之間能夠?qū)崿F(xiàn)充分的銜接，能夠很好地控制整個(gè)工程的建設(shè)進(jìn)度。工程的總承包單位直接負(fù)責(zé)整個(gè)工程進(jìn)度，并協(xié)調(diào)好各個(gè)單位的具體進(jìn)度，從而存在一個(gè)明確的項(xiàng)目總工期。

4.2 缺點(diǎn)

a.總的來說，水電工程的總承包商還不具備完整的項(xiàng)目管理能力，在承包運(yùn)作上還缺乏充足的經(jīng)驗(yàn)，沒有高素質(zhì)的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才隊(duì)伍支撐，沒有明確的工作職責(zé)，特別是不能處理好對(duì)外協(xié)調(diào)以及對(duì)外部環(huán)境的保護(hù)工作，在現(xiàn)場施工管理方面，缺少足夠科學(xué)合理的方法。

b.對(duì)于工程項(xiàng)目業(yè)主來說，由于具備EPC管理能力的企業(yè)寥寥無幾，難以借助招標(biāo)的手段選擇總承包商，更不可能充分地挖掘投資控制的潛力。

c.業(yè)主以及承包商對(duì)于EPC模式無論是理論層面還是應(yīng)用研究上都還處于經(jīng)驗(yàn)不足階段，而實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)也往往需要一個(gè)過程，并在此極有可能會(huì)產(chǎn)生一些矛盾以及沖突，甚至于相互推卸責(zé)任，對(duì)于該模式還需要進(jìn)一步探索。

5 結(jié)語

總的來說，不同的水利水電工程應(yīng)該選擇不同的管理模式，但是總的原則仍然是根據(jù)工程實(shí)際，采取一切有效措施把優(yōu)質(zhì)、低成本、能夠經(jīng)受住市場檢驗(yàn)的精品工程建造出來，才是最重要的。

［1］吳舜，陳明國．論水利水電工程施工質(zhì)量如何管理控制［J］．科技資訊，2012(13)．

［2］蒙會(huì)江．加強(qiáng)水利水電工程項(xiàng)目管理策略分析［J］．中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2012(13)．

［3］李曉慶．我國水利水電工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的選擇問題探究［J］．經(jīng)營管理者，2012(17)．