憑借敏銳的市場嗅覺，在經(jīng)歷了一番平坦的仕途之后，吳昭才選擇了下海，成為了一名資本獵手。談起選擇獵物，吳昭才頭頭是道：“目標獵物首先得是在行業(yè)內(nèi)極具發(fā)展前景的企業(yè)，并且在幾年內(nèi)能夠上市，最重要的是它還得非常缺錢，否則再肥碩的獵物，你也只能干吞口水?！?/p>

事實證明，吳昭才不僅具有捕捉獵物的本領(lǐng)，而且獵殺獵物的本領(lǐng)也堪稱一流。在短短幾年內(nèi)，吳昭才將瀕臨倒閉的廈門永紅電子公司（廈門永紅集團的前身）打造成為中國引線框架行業(yè)的翹楚。

“2004年正式掌管永紅之時，我對電子業(yè)并不精通?！眳钦巡挪⒉恢M言自身的不足。但是作為一名企業(yè)管理者，是否通曉技術(shù)并不重要，關(guān)鍵的是要懂得如何管理企業(yè)。“企業(yè)管理一個亙古不變的原則就是企業(yè)產(chǎn)品一定要不斷創(chuàng)新，新老更替?！?/p>

于是，2005年起，永紅集團正在生產(chǎn)的插入式引線框架全部被淘汰，取而代之的是體積更小的貼裝引線框架。

然而，相對于產(chǎn)品更新而言，讓永紅徹底復(fù)活的根本原因卻是吳昭才的兩個近乎瘋狂的冒險舉措。

2005年初，吳昭才在管理層會議上突然下達死命令：除了幾家符合永紅發(fā)展方向的大客戶之外，將其余拖欠公司貨款的諸多企業(yè)全部告上法庭，甚至包括當時一些電子業(yè)的翹楚，刺刀見紅地追償債務(wù)。

不過，與外人刺刀見紅并不算真狠，吳昭才狠就狠在敢對自己下手，竟然將自己的“左膀右臂”全部砍掉。將工廠生產(chǎn)流程分拆，除了電鍍，其他環(huán)節(jié)部分或全部剝離，相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)備全部處理?！?005年盡管回收了2000萬元欠款，但是公司資金仍舊有限，因此不可能什么都做，此時作為一個企業(yè)管理者，必須清楚你在做什么？什么東西附加值最高，值得去做？”事實證明吳昭才的瘋狂又一次獲得成功。專業(yè)化生產(chǎn)使其生產(chǎn)效率大增，而且模具等配件由外廠生產(chǎn)反而降低了成本。

2009年，徘徊在破產(chǎn)邊緣的永紅集團在他的率領(lǐng)下，一躍成為中國引線框架行業(yè)的翹楚。產(chǎn)量高居國內(nèi)同類企業(yè)之首，達到300余億件，產(chǎn)值突破6億元。而吳昭才未來的戰(zhàn)略非常清晰，“引線框架屬于高科技產(chǎn)業(yè)，一定要走以研發(fā)為主的道路”。