●武漢紡織大學會計學院 胥朝陽 楊 青

并購：大型商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營之路
——源于世界三大金融集團的啟示

●武漢紡織大學會計學院 胥朝陽 楊 青

20世紀 90年代以來，隨著經(jīng)濟全球化、金融一體化的發(fā)展，國際金融業(yè)資本運營趨于活躍，綜合化趨勢凸顯。美國銀行、JP摩根大通銀行和匯豐銀行均通過系列并購，由單一的商業(yè)銀行逐步發(fā)展成為全球優(yōu)秀的綜合銀行。本文從區(qū)位選擇、業(yè)務發(fā)展方向、并購方式等維度對美國銀行、摩根大通和匯豐集團這世界三大金融集團的并購發(fā)展之路進行了深入比較；對三家銀行并購活躍區(qū)間并購績效的考察印證了并購發(fā)展之路的可行性。文章由此獲得啟示：綜合化是我國銀行業(yè)競爭力提升的基本方略，并購是我國銀行業(yè)綜合化發(fā)展的有效路徑，差異化是我國銀行業(yè)并購發(fā)展之路的特征之一。

商業(yè)銀行 綜合化經(jīng)營 金融集團 并購

一、引言

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，企業(yè)經(jīng)營的國際化程度日益提升，跨國公司日益壯大，對銀行業(yè)全方位的金融服務提出了新要求。一般而言，發(fā)展全能銀行的途徑有兩條：一是新建全能銀行；二是通過并購組建全能銀行。相比之下，并購組建全能銀行比新建更快捷。在此背景下，西方國家銀行業(yè)的并購日漸興盛，一批國際金融巨頭通過系列并購得以發(fā)展壯大，全能型金融機構應運而生。我國銀行業(yè)要在激烈的競爭中脫穎而出，增強服務我國實體經(jīng)濟全方位需求的能力，借鑒國際經(jīng)驗通過并購重組實施綜合化經(jīng)營是當務之急，而研究適合自身的并購路徑則是重中之重。

二、三大銀行并購發(fā)展路徑

美國銀行（Bank of America）是美國第一大商業(yè)銀行，連續(xù)位居英國《銀行家》雜志全球1000家銀行榜首，經(jīng)營范圍涵蓋銀行、證券、投資銀行、基金等領域，海外機構遍及77個國家和地區(qū)，服務范圍遍及美國等全球三十個國家，為多達三千三百萬個家庭及二百五十萬個商業(yè)客戶提供優(yōu)質完善的服務。摩根大通銀行（JP Morgan Chase）總部位于紐約，總資產(chǎn)2.5萬億美元，在投資銀行、金融服務、金融事務處理、投資管理、私人銀行和私募股權投資領域全球領先，排名僅次于美國銀行。匯豐集團，總部位于英國倫敦，在歐洲、亞太、美洲、中東及非洲76個國家和地區(qū)擁有約9500間附屬機構，雇有23萬名員工，擁有超過1億1千萬的顧客，是全球最大的銀行之一。從普通商業(yè)銀行發(fā)展成為提供一站式綜合服務的全能銀行，并購在其中發(fā)揮了非常重要的作用。

（一）美國銀行的并購發(fā)展之路。美國銀行前身是1904年由移民創(chuàng)辦的意大利銀行，主要經(jīng)營太平洋沿岸各州的存貸款業(yè)務。1929年加利福尼亞美洲銀行與之合并，改名為美洲國民信托儲蓄銀行，加利福尼亞財團對其加以控制，總部位于舊金山。1969年,美洲銀行持股公司成立；1997年，美國東海岸的北卡羅來納州地區(qū)銀行——國民銀行兼并美洲銀行改稱為美國銀行，收購波士頓旗艦銀行，不久，美國銀行以350億美元收購信用卡公司MBNA，210億美元收購荷蘭銀行北美分支LaSalle Bank，成為全美分支機構最多的銀行。2008年1月，美國銀行 41億美元收購房貸機構Countrywide確立其在房貸領域的領先地位，兼并擁有龐大證券經(jīng)銷商網(wǎng)絡的美林銀行成為投行業(yè)新巨人。

圖1美國銀行并購路徑

（二）摩根大通的系列并購之路。1995年，大通曼哈頓銀行收購了化學銀行，隨后建立并發(fā)展了投資銀行業(yè)務。1999年，大通曼哈頓銀行買下了專門為高科技企業(yè)提供IPO服 務 的 西 海 岸 投 資 銀 行 Hambrecht&Quist；2000年4月，大通銀行收購了英國投行羅伯特弗萊明公司。2000年9月，大通曼哈頓銀行與JP摩根銀行合并，成為大通曼哈頓銀行并購中的大手筆。新銀行改名JP摩根大通（JPM）銀行，收入超過520億美元，利潤達75億美元，員工9萬名，總資產(chǎn)6600億美元，成為與摩根斯坦利和高盛齊名的全美第三大銀行集團。2004年6月，美聯(lián)儲通過了交易額為580億美元的摩根大通銀行與第一銀行換股合并案，并購后的業(yè)務從紐約擴展到美國中西部，成為實力強大的跨地區(qū)銀行。2006年4月，JPM收購紐約銀行的小型企業(yè)和中級市場業(yè)務，并以資產(chǎn)互換方式將自己的信托業(yè)務出售給對方，額外附加1.5億美元的現(xiàn)金款項。2008年美國爆發(fā)次貸危機，美聯(lián)儲貸款支持JPM以2.36億美元收購瀕臨破產(chǎn)的貝爾斯登銀行。2008年9月，JPM以19億美元買下華盛頓互惠銀行大部分資產(chǎn)且不承擔債務，以3.8億美元現(xiàn)金收購了美國花旗銀行旗下的電子金融服務公司。如今的摩根大通銀行，已并購發(fā)展成為位居全美第二大綜合銀行。

圖2摩根大通銀行并購路徑

（三）匯豐銀行勁吹全球并購風。匯豐的并購歷程始于20世紀50年代。1959年匯豐收購印度商貿(mào)銀行和中東的英國銀行；1965年兼并香港恒生銀行51%股權，成為當時香港地區(qū)最大的銀行；20世紀70年代，匯豐制定了全能銀行發(fā)展戰(zhàn)略。1997年亞洲金融危機爆發(fā)，匯豐先后收購了韓國第一銀行、漢城銀行及LG的信用卡業(yè)務。2000年收購泰國京華銀行75.02%的股份。2005年收購伊拉克Banca Nazionale del Lavoro 70%的股份，又購入越南科技商業(yè)銀行10%的股份，收購交通銀行19%的股權以及深圳市商業(yè)銀行89%的股權。

圖3匯豐銀行并購路徑

匯豐在歐洲、拉美、澳洲及非洲市場的并購活動也異?；钴S。在歐洲市場，匯豐兼并英國商人銀行Antony Gibbs、英國米特蘭銀行、瑞士私人銀行Guyerzeller Bank AG及法國商業(yè)信貸銀行。在擴張商業(yè)銀行業(yè)務的同時，匯豐通過收購倫敦大型證券經(jīng)紀商詹金寶（James Capel&Co）、英國汽車租購服務公司Swan National Leasing等非銀行金融機構混業(yè)經(jīng)營。除歐洲與北美外，匯豐還在澳大利亞、馬來西亞、巴西、阿根廷、韓國等地開拓業(yè)務。2003年，兼并波蘭Polski Kredyt Bank SA和美國的Household，改組為HSBC金融公司。2004年，收購英國Marks and Spencer Money和Metris Companies Inc，成為全美第五大發(fā)卡銀行。

三、三大銀行并購發(fā)展之路比較

（一）區(qū)位選擇。在并購的區(qū)位選擇上，美國銀行和摩根大通均以發(fā)達國家和中心城市為核心，向發(fā)展中國家和新興城市擴張，但不同階段全球化活動的區(qū)位存在差異。三家全能銀行并購路徑的共同點：通過積極進入國際貿(mào)易中心和國際金融中心，搶占國際金融制高點，并向其他外圍國家和城市擴展；三家全能銀行并購路徑的不同點：美國銀行的適時回歸本土戰(zhàn)略，摩根大通的快速國際化擴張，匯豐以亞洲和香港為主的全球輻射。

90年代后期至今，摩根大通通過積極對外擴張迅速提升了自身的國際化程度和影響力，而美國銀行卻采取了與JPM相反的回歸美國本土策略。其根本原因在于二者經(jīng)營重心的差異：美國銀行國際業(yè)務規(guī)模小，在競爭中處于劣勢，但國內(nèi)零售業(yè)務占上風?；谶@一比較優(yōu)勢，美國銀行在收縮國際市場的同時力爭做強國內(nèi)市場。美國銀行的回歸路徑和JPM的穩(wěn)健國家化策略均獲得了巨大的成功，分別占據(jù)英國《銀行家》雜志全球最優(yōu)秀銀行排名中的第一和第二名，有殊途同歸的妙處。

匯豐的并購選擇則以亞洲為中心鞏固拓展。當匯豐在中國的并購如火如荼展開的同時，也在收購東京Ublfgvkj公司和大阪Bqmvt公司的股權，成為首批在日本開設辦事機構的海外銀行。在亞洲市場得以鞏固與拓展后，匯豐又以兼并Marine Midland Banks的方式進入美國市場。

（二）業(yè)務方向。摩根大通銀行是典型的業(yè)務互補型并購，注重并購目標與自身業(yè)務的匹配與協(xié)調(diào)，同時還將業(yè)務拓展與地域拓展相結合。2004年，JPM兼并美國第一大商行——花旗集團旗下的電子金融服務機構，收購花費3.8億美元現(xiàn)金。2008年在金融危機爆發(fā)之時，華盛頓互惠銀行瀕臨破產(chǎn)，JPM考慮到華互銀行的總部位于西海岸附近，正好彌補了自身的薄弱環(huán)節(jié)，于是抓住機遇對其進行收購，將華互銀行強大的業(yè)務網(wǎng)和良好的客戶群收入囊中，使自身增加了1800個分行，外加四千萬個新賬戶。

美國銀行以服務中小客戶和企業(yè)為中心拓展零售市場，鐘情于零售業(yè)務和中小企業(yè)的宗旨始終不變。2003年美國銀行將波士頓旗艦公司收入囊中，成為美國并購史上影響力第三的并購大案，美國第二大銀行由此誕生，奠定了其零售業(yè)務世界第一的地位，并上榜英國《銀行家》以及美國《環(huán)球金融雜志》評選出的全球最優(yōu)秀的零售銀行。

匯豐銀行立足銀行業(yè)務向保險業(yè)務拓展。匯豐集團深知并購應遵循先在本行業(yè)發(fā)展壯大，具有競爭優(yōu)勢之后再橫向或者縱向多元化拓展的宗旨。作為主并方，首選擇相關程度較高的行業(yè)進行收購是明智的選擇。1978年，匯豐集團收購英國一家保險公司，2002年又收購了平安集團10%的股權。

（三）并購方式。在并購方式上，美國銀行和摩根大通多采用換股收購。匯豐集團則鐘情于低成本換股套利并購，以部分控股為主，全資控股為輔。換股收購有助于減輕并購銀行的資金壓力，不會因資產(chǎn)的流動性降低而增加財務風險以及過多耗費財務資金，使大規(guī)模巨額資金并購成為可能。而套利并購是指在并購活動中賺取目標企業(yè)當前的股票價格與并購結束時股票價格間的差額，是一種獲得穩(wěn)定回報的風險對沖投資策略。

2003年10月27日，美國銀行以換股方式收購波士頓旗艦。即美銀以0.56股普通股交換波士頓金融公司1股普通股，交易金額達到492.6億美元。2000年9月，大通曼哈頓銀行與JP摩根銀行簽訂并購協(xié)議，以9月12日大通銀行股票收盤價的3.7股交換摩根銀行1股，并購金額為360億美元。此次并購是繼花旗集團收購旅行者一案以來最大的一次兼并活動，新銀行JP摩根大通成為全美第三大銀行，其股票于2001年1月2日在紐約交易所正式交易。

匯豐并購戰(zhàn)術的運用十分靈活，主要表現(xiàn)在出資方式和股權份額上。由于在多地上市，匯豐銀行資金相對充裕，出資方式主要以股票和現(xiàn)金為主。如并購紐約共和銀行及其子公司SHR銀行采用了三種方式：一是向市場配股集資30億美元以籌集約1/3資金。二是發(fā)行債券獲取1/3資金，三是現(xiàn)金支付約1/3費用。匯豐收購家庭國際銀行時，通過新發(fā)行13.38%的股本進行換股收購的方式將家庭國際銀行據(jù)為己有。在并購股權份額上，匯豐采取參股、控股到全面收購的漸進方式，最終實現(xiàn)全面控股。

四、三大銀行并購績效

主要從微觀經(jīng)濟角度對三大全能銀行發(fā)生在2000年至2007年的并購活動進行分析，通過考察其并購前后經(jīng)營業(yè)績的變化，驗證其并購路徑的有效性。

（一）美國銀行的并購效應。國際上慣用資本充足率衡量銀行穩(wěn)健經(jīng)營的程度。2003年美國銀行斥巨資470億美元兼并了波士頓旗艦，合并后美國銀行取代摩根大通成為全美第二大銀行，緊緊跟隨龍頭花旗銀行。美國銀行原本就占據(jù)存款額全美第一的寶座，合并后促使美銀進一步鞏固商業(yè)銀行的領先地位，業(yè)務范圍拓展至美國東北部。2003年至2004年間，美銀資本充足率增長幅度為0.7%，而此期間花旗銀行資本充足率負增長，為-0.7%。

銀行效益分析采用稅后利潤和平均資產(chǎn)利潤率測量。與美銀三次大型并購活動相呼應，美國銀行從2003年開始平均資產(chǎn)收益率指標增長幅度大于花旗銀行，花旗集團從2004年開始利潤大幅下降。受金融危機重創(chuàng)，花旗因自身持有170億美元次貸相關損失使得凈利潤由2006年的93.38億美元降到2007年的23.04億美元。

美銀通過實施三次重要并購一一1998年470億美金收購國民銀行，2003年的500億美金收購波士頓旗艦以及2005年350億美金并購MBNA信用卡機構，使得美銀在全球銀行產(chǎn)業(yè)的排行中位列第二，核心一級資本位居第四，總資產(chǎn)排名全球第十，是當代最大的金融集團之一。

（二）JP摩根大通銀行并購績效。摩根大通銀行擬定好并購路徑后，開展了一系列并購活動，取得了良好的經(jīng)營績效。在與大通曼哈頓合并之后，JP摩根2002至2003年凈資產(chǎn)收益率總體上揚，2004年是美國經(jīng)濟的衰退期，凈資產(chǎn)收益率下滑，但合并后幾年的凈資產(chǎn)收益率重拾上升趨勢。2008年受全美范圍次貸危機的影響，摩根大通損失也很大。CEO戴蒙指出，“就整體而言，仍是美國四大銀行中唯——家在此輪金融危機爆發(fā)以來任何一個季度都未出現(xiàn)虧損的銀行?！痹诮鹑谖C的艱難條件下，摩根大通在相當程度上做到了“獨善其身”，成功背后與其一系列的并購活動是分不開的。

（三）匯豐銀行并購績效。選取匯豐2002年至2008年的每股盈利、總營業(yè)收入、稅后利潤以及股東權益四個指標考察匯豐集團的并購效益。每股收益是分析匯豐銀行每股價值的重要指標，可以綜合反映匯豐集團的獲利能力。從2002年開始，匯豐每股盈利呈逐年上升態(tài)勢，系列并購活動的效果開始顯現(xiàn)，在2007年達到頂峰，為每股1.65美元。隨后由于美國金融危機波及到世界各地，匯豐全球業(yè)務受到牽連，在2008年每股盈利值跌入谷底，但仍高于行業(yè)平均水平。

五、啟示

(一)綜合化是我國銀行業(yè)競爭力提升的基本方略。隨著經(jīng)濟全球化、金融一體化的發(fā)展，大銀行紛紛通過綜合化經(jīng)營增強國際競爭力。我國銀行也應當借鑒國際經(jīng)驗實施綜合化戰(zhàn)略，將綜合化作為我國銀行業(yè)提升競爭力的基本方略。我國銀行業(yè)要從粗放型經(jīng)營向資本節(jié)約型經(jīng)營轉變，就必須從單一的利差收入向收入多元化轉變，從同質化競爭向差異化競爭轉變。其中關鍵的一點就是要積極開展綜合化經(jīng)營。“十一五”規(guī)劃中“穩(wěn)步推進金融業(yè)綜合經(jīng)營試點”方略的提出，使商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營逐步成為改革實踐的焦點。落實好這一方略，需要商業(yè)銀行抓住機遇，夯實基礎，努力構建綜合化經(jīng)營的平臺。

(二)并購是適合我國銀行業(yè)綜合化經(jīng)營的有效路徑。從國際經(jīng)驗看，綜合化經(jīng)營主要有兩種模式：一種是以德國為代表的全能銀行模式，即銀行本身就可以從事銀行、證券、保險等全方位的金融業(yè)務，這種純粹的混業(yè)模式要求銀行具備較強的自律性管理能力。另一種是以美國、日本為代表的金融控股公司模式，即通過并購成立金融控股母公司，母公司及其金融子公司都是獨立法人，各子公司從事不同種類的金融業(yè)務，子公司之間通過建立“防火墻”防范風險。在我國金融監(jiān)管對分業(yè)經(jīng)營有所松動的情況下，采取并購模式實現(xiàn)綜合化經(jīng)營，切合我國銀行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。因此，應將并購作為我國銀行業(yè)實施綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略的重要路徑。

（三）差異化是我國銀行業(yè)并購發(fā)展之路的重要特征。他山之石，可以攻玉，以美國銀行、摩根大通和匯豐銀行為代表的并購模式，為我國銀行業(yè)通過并購實施綜合化發(fā)展戰(zhàn)略提供了寶貴經(jīng)驗。在綜合化成為銀行業(yè)發(fā)展潮流的背景下，有條件的微觀個體銀行應該適時地向綜合化和全能化發(fā)展。向綜合化和全能化發(fā)展并不意味著每家銀行都要發(fā)展成為像美國銀行、摩根大通銀行這樣的全能型跨國金融集團。事實上，綜合化的內(nèi)涵和外延是豐富而廣闊的。綜合化既可以是業(yè)務類型的多元化，如銀行既從事商業(yè)銀行業(yè)務，又從事投資銀行業(yè)務，也可以是某一業(yè)務領域中的多元化，如零售銀行領域的多元化經(jīng)營。在需求日益多元化的金融市場中，既要有美國銀行、匯豐集團等全能型全球性銀行，也要有如蘇格蘭皇家銀行等選擇重點市場發(fā)展的綜合化銀行及類似勞埃德銀行的專業(yè)型多元化發(fā)展的銀行。面對激烈的金融業(yè)競爭態(tài)勢，每家銀行都必須設計符合自身特點、有助于核心競爭力提升的并購發(fā)展路徑。

六、結論

在綜合化成為銀行業(yè)趨勢的大背景下，順勢而為是銀行的優(yōu)先選擇。綜合化既可以是業(yè)務類型的多元化，也可以是某一業(yè)務領域的多元化，關鍵是找到適宜的并購發(fā)展路徑。世界三大金融集團通過并購實現(xiàn)從商業(yè)銀行向大型金融集團華麗轉變的成功經(jīng)驗，對我國商業(yè)銀行尋找通向綜合化經(jīng)營的并購之路具有重要啟示?！?/p>

1.鄧志清.2006.香港匯豐集團銀行保險的經(jīng)驗及啟示[J].國際金融研究，9。

2.杜松林.2007.美國銀行業(yè)并購的財務業(yè)績分析及其對我國銀行業(yè)發(fā)展的啟示[M].廣東商學院。

3.李石凱.2004.花旗集團的發(fā)展戰(zhàn)略[J].銀行家，7。

4.劉俊麗.2007.美國銀行并購的績效研究[M].廈門大學世界經(jīng)濟。

5.羅宏偉.2008.外資銀行直接投資進入路徑選擇研究[M].中國海洋大學。

平安人壽銀行保險事業(yè)部.2002.香港匯豐銀行保險業(yè)務考察報告。

6.湯優(yōu).2010.匯豐銀行業(yè)并購策略及啟示[J].武漢金融,9。

7.Chemmanur,Thomas J.2002.New Technologies，financial innovation，and intetmediation[J].Journal of Financial Intermediation,2-8.

8.Berger.A.N,and D.B.Humphrey.1992.Mergers in Banking and the Use of Cost Efficiency as all Antitrust Defense[J].Antitrust Bulletin,37.

9.Garden,Ralston.2001.The efficiency and allocative efficiency effects of credit unions in the tllird millennium [J].Journal of Banking and Finance,25.

胥朝陽，三級教授，博士，博士生導師，中國注冊會計師?，F(xiàn)為武漢紡織大學學術委員會委員，會計學院院長，并購與風險管理研究所所長,華中科技大學兼職博士生導師。

中國會計學會高級會員，中國注冊會計師協(xié)會會員，湖北省會計學會常務理事，湖北省會計系列技術職務評審專家，湖北省教育廳財務管理與績效評價專家，國家自然科學基金通訊評審專家，南開管理評論等學術期刊匿名評審專家，致同會計師事務所高級顧問，湖北永業(yè)行評估公司專家委員會委員，澳洲訪問學者，Holmesglen商學院中國合作項目認證培訓師?！柏攧展芾怼笔〖壘氛n程負責人，“會計學”湖北省品牌專業(yè)負責人，武漢紡織大學教學名師，首屆科技園丁獎獲得者。

（本欄目責任編輯：鄭潔）