蘇潔|文

隨著國有資源型企業(yè)“走出去”步伐的加快，跨文化管理挑戰(zhàn)日益成為影響企業(yè)的重要問題。為此，筆者對(duì)國有資源型涉外企業(yè)跨文化管理發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了分析。

國有資源型涉外企業(yè)是指在海外基于自然資源（主要是有色金屬、石油、煤炭等地下礦產(chǎn)資源和森林等地上資源）的占有，以自然資源的開采和初加工為基本生產(chǎn)方式的國有獨(dú)資或國有控股企業(yè)。

近年來，隨著國有資源型企業(yè)“走出去”步伐的加快，跨文化管理挑戰(zhàn)日益成為影響企業(yè)的重要問題。就有色冶金行業(yè)來講，中國有色集團(tuán)、中國鋁業(yè)公司、中國五礦集團(tuán)等大型中央企業(yè)在“走出去”過程中都涉及該問題。解決國有資源型涉外企業(yè)跨文化管理的前提就是正確認(rèn)識(shí)我們面臨的現(xiàn)狀，只有這樣才能做到有的放矢、有效應(yīng)對(duì)。

國有資源型涉外企業(yè)的屬性和特點(diǎn)

國有資源型涉外企業(yè)具有以下主要屬性特征：

1.國有控股

這一屬性決定了國有資源型涉外企業(yè)的重要目標(biāo)是發(fā)展生產(chǎn)力，追求合理的利潤空間，確保國有資產(chǎn)在境外的保值增值。企業(yè)通過開拓市場、加強(qiáng)合作、科技研發(fā)、隊(duì)伍建設(shè)等多種途徑，加強(qiáng)對(duì)已有資源的開發(fā)建設(shè)并積極獲取潛在的資源項(xiàng)目，大力提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展質(zhì)量，為企業(yè)自身和員工的成長帶來直接利益，為東道國增加稅收，拉動(dòng)?xùn)|道國的就業(yè)，促進(jìn)東道國的工業(yè)進(jìn)步，將東道國的資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為發(fā)展優(yōu)勢。

2.資源開發(fā)

國有資源型涉外企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)對(duì)象是不可再生的資源。當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入到“資源為王”的時(shí)代，誰掌握了資源、誰就掌握了發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，國有資源型涉外企業(yè)依托豐富的資源塑造發(fā)展的核心競爭力。與此同時(shí)，國有資源型涉外企業(yè)對(duì)于資源的依賴性比較大，資源稟賦成為企業(yè)成長的基礎(chǔ)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與資源的價(jià)值和開采條件密切相關(guān)，資源價(jià)值的高低、儲(chǔ)量的多少、開采的難易、資源所處的地理位置等影響著企業(yè)的建設(shè)投資成本、產(chǎn)品成本以及企業(yè)的選址。

在上述兩個(gè)屬性特征之外，“涉外”則是國有資源型涉外企業(yè)的重要情境特征。國有資源型企業(yè)在非涉外的情境中，文化和管理是一致的，而涉外的情境則不同，這種不同導(dǎo)致了不同的方法和管理，導(dǎo)致了不同文化的沖突。國有企業(yè)在非涉外的情境中與非國有企業(yè)的本質(zhì)差異不大，主要的差異在生產(chǎn)力是否先進(jìn)、高效，也就是物質(zhì)文化上有所不同。在涉外的情境中，國有資源型企業(yè)具有以下四個(gè)特點(diǎn)：

（1）國有資源型企業(yè)在國外很容易被認(rèn)為是“資源掠奪”，而非資源型企業(yè)沒有此類文化沖突。由于資源的稀缺性，資源問題常常非常敏感。西方媒體常常以“資源掠奪”的論調(diào)“妖魔化”中國企業(yè)特別是資源型企業(yè)“走出去”。所以，國有資源型涉外企業(yè)需要與東道國政府和民眾加強(qiáng)溝通，贏得理解和尊重，并在此基礎(chǔ)上高度重視生態(tài)環(huán)境保護(hù)問題，既要“金山銀山”也要“綠水青山”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部環(huán)境的和諧發(fā)展，必須高度關(guān)注“生態(tài)問題”。

（2）國有企業(yè)的特殊背景，決定了國有資源型涉外企業(yè)中由于文化差異而引起的沖突，不僅是一種企業(yè)文化與另一種企業(yè)文化的沖突，更上升到國家與國家之間的文化沖突，是國家之間文化差異的重要體現(xiàn)。所以，認(rèn)清國家與國家之間的文化沖突，對(duì)于調(diào)節(jié)國有資源型涉外企業(yè)的跨文化管理問題，具有十分重要的意義。

（3）國有企業(yè)的特殊背景，導(dǎo)致國有資源型涉外企業(yè)體制上的沖突。國有屬性決定了其制度文化必須權(quán)責(zé)明晰，在制度上必須擁有一套完整、規(guī)范的規(guī)章條文，不能像非國有企業(yè)一樣隨意地更改，制度的約束性較強(qiáng)。而在與東道國當(dāng)?shù)匚幕慕佑|中，國有資源型涉外企業(yè)母公司所既有的制度不一定為東道國一方所接受，但因?yàn)橹贫扰c效益具有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)度，難以折中處理，只能通過白紙黑字的形式明確各自的權(quán)利和責(zé)任，共同遵照?qǐng)?zhí)行，這就必然導(dǎo)致國有資源型涉外企業(yè)的制度更加權(quán)責(zé)明確，要更加明確注重發(fā)揮制度文化的重要作用。

（4）國有企業(yè)與跨國企業(yè)不同?？鐕髽I(yè)是整體，調(diào)整體性和趨同性，其對(duì)分布在世界各地的企業(yè)的運(yùn)行模式要求基本一致，企業(yè)在財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營范圍、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面的方法和手段大體相同，與東道國的體制文化沖突比較小。而國有資源型涉外企業(yè)具有更強(qiáng)的獨(dú)立性、自主性，存在母公司文化與子公司文化“你中有我、我中有你”的現(xiàn)象，必須更加關(guān)注東道國文化，更加積極地推行本土化、屬地化戰(zhàn)略，注重通過精神文化層面的交流溝通，實(shí)現(xiàn)母國文化與東道國文化之間的平衡。

國有資源型涉外企業(yè)跨文化管理現(xiàn)狀

由于國有資源型涉外企業(yè)走出國門開展跨國經(jīng)營的時(shí)間還不長，企業(yè)雖然對(duì)文化差異和沖突有所重視，但是有效的經(jīng)驗(yàn)尚顯不足。國有資源型涉外企業(yè)目前跨文化管理的不足之處還比較多，主要存在以下問題：

1.缺乏主動(dòng)溝通

多數(shù)國有資源型涉外企業(yè)在海外的注意力還主要集中在創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益方面，并未意識(shí)到跨文化管理對(duì)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要作用，或者是對(duì)跨文化管理的重要性有所認(rèn)識(shí)但尚無具體的行動(dòng)和長效舉措，常駐海外的中方工作人員與當(dāng)?shù)貑T工主動(dòng)溝通的積極性不高、自覺性不強(qiáng)。

2.欠缺有效溝通

團(tuán)隊(duì)成員之間只有有效地傳達(dá)信息，才能實(shí)現(xiàn)有效的交流，進(jìn)行深度的對(duì)話，達(dá)成高度的協(xié)同性和統(tǒng)一的績效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)有效的文化融合。在這方面，國有資源型涉外企業(yè)的員工在海外往往受制于語言的障礙而導(dǎo)致信息交流渠道的不通暢。特別是在非英語國家的投資，需要借助所在國的語言文化進(jìn)行宣傳、溝通，或者需要用英語等第三方語言來傳達(dá)信息，溝通的有效性大大降低，嚴(yán)重影響了團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和效率。

3.缺少國際人才

目前，國有資源型涉外企業(yè)在國際化人才引進(jìn)和培養(yǎng)上存在較大問題，往往“身體走出了國門、但思想還留在國內(nèi)”，“官本位”思想還較嚴(yán)重，“家長式領(lǐng)導(dǎo)方式”還普遍存在，限制了高級(jí)管理人才的引進(jìn)和成長，阻礙了企業(yè)的發(fā)展步伐。

4.人事管理滯后

國有資源型涉外企業(yè)缺乏高效的人事管理模式，海外企業(yè)的人事制度、薪酬體系、考核標(biāo)準(zhǔn)難于統(tǒng)一，文化適應(yīng)能力比較差的管理人員與東道國員工的協(xié)調(diào)溝通不暢，加上不同民族人們思維方式和管理慣例的不同，容易造成國有資源型涉外企業(yè)的人才流失，給跨國經(jīng)營造成損失。

5.文化管理缺位

國有資源型涉外企業(yè)對(duì)跨文化管理的認(rèn)識(shí)還比較膚淺，采取的管理培訓(xùn)手段、措施、方式方法還比較粗放，還停留在簡單的文體活動(dòng)交流上，沒有進(jìn)行更深層次的文化交流互動(dòng)。不少國有資源型涉外企業(yè)的文化溝通職能設(shè)在黨群部門，而黨群部門又無法在海外公開開展活動(dòng)，對(duì)中外文化的交流互動(dòng)造成了一定的限制。

6.文化研究空白

國外跨文化管理的學(xué)科和實(shí)踐成果非常豐富，但是國有資源型涉外企業(yè)學(xué)習(xí)消化、吸收借鑒的成功案例還不多見。特別是通過學(xué)術(shù)交流和文化交流形式對(duì)東道國的文化探索和研究，仍然處于初級(jí)階段，沒有投入足夠的人力、物力、財(cái)力去加以深入研究，沒有深入社區(qū)、基層進(jìn)行文化的調(diào)研和碰撞，沒有得出可信、可靠的文化管理方案，難以診斷和解決不同文化交融中遇到的挑戰(zhàn)。

由于上述問題，當(dāng)前國有資源型涉外企業(yè)因?yàn)槲幕瘻贤ú粫扯斐晒ぷ餍实拖?、管理成本上升、組織協(xié)調(diào)難度加大、員工關(guān)系緊張。特別是一些重組并購的海外企業(yè)，本身具有一套自身行之有效的運(yùn)營模式和企業(yè)文化，被中國企業(yè)收購后，很難短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)與中國企業(yè)原有文化的融合和整合，并購后的企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)在競爭力上“一加一大于一”、在文化融合上“一加一等于一”的效果，迫切需要深入研究不同文化之間的差異，提高跨文化管理的能力和水平。