于祥菊

今天，在談企業(yè)全面預算管理的推進首先引進全面預算的概念。所謂全面預算是指以企業(yè)的戰(zhàn)略為向導，在預測和決策的基礎上，對未來一定時期內企業(yè)各項收入與支出、經營成果及其分配、資金的取得和投資等經營活動所作的具體安排，全面預算管理是圍繞預算的編制、執(zhí)行、分析、調整、考核、獎懲等關鍵環(huán)節(jié)所進行的計劃、協調、控制等一系列管理活動，是一種系統性、綜合性很強的現代企業(yè)管理模式。全面預算管理作為企業(yè)管理的主要手段之一，為實施內部目標控制、程序控制、制度控制和資源配置提供了全方位管理的平臺。

預算管理最早廣泛應用于西方企業(yè)。改革開放以來預算管理思想逐步引用到中國。當前，全面預算管理是世界500強企業(yè)中使用的重要的內部控制工具。從某種意義上講，對全面預算管理等先進管理模式的采納與創(chuàng)新，是中國企業(yè)做強、做大的根本。

當前形勢下，中國的諸多企業(yè)并沒有推行全面預算管理，即使推行也不夠全面，也不夠成功。全面預算管理存在哪些問題，如何推進，是我們企業(yè)管理者需要深思的。

一、企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）重視程度不夠

當前諸多企業(yè)對預算不重視，這是很普遍的現象。在一個企業(yè)內，通常財務部門重視，業(yè)務部門不重視。尤其老板不重視，預算就沒法往下推行。即使推，結果往往流于形式。全面預算管理是一項較為復雜的體系，是全員都要遵守的一種“企業(yè)法律”。但是，很多企業(yè)存在重銷售、輕管理的現象。

（二）財務單打獨斗

好多企業(yè)人員認為，預算是財務部門的職責，甚至業(yè)務部門不愿意企業(yè)推行預算，認為預算就是給他們戴“緊箍咒”以各種理由反對預算。做預算時，企業(yè)財務部門積極推進，但其他部門卻消極應付。但是預算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，而應涉及公司內部幾乎所有的機構與主要人員。預算終歸是業(yè)務數據的體現，沒有業(yè)務部門的支持與參與，財務做出的預算也是閉門造車，給企業(yè)帶來的管理不能帶來正效能。

（三）預算準確度不高，實際偏差很大

編制過程中，領導不重視，參與預算編制部門就會出現不認真對待的現象，編制的預算就會出現偏差。編制不準，這又成為業(yè)務部門攻擊預算管理部門的理由。

（四）爭奪資源

預算責任部門每年編制預算的時候，都希望爭取更多的資源，以利于自己預算目標的達成。

（五）全面性不夠

當前，預算管理受諸多條件的限制，許多企業(yè)的預算管理還是不完善的，距離“全面預算”還有一定的差距。當前，一半多的企業(yè)沒有把存貨預算、現金預算及資本性預算等內容納入自己的預算范圍。甚至有一些自認為已經實行全面預算的單位，預算管理的覆蓋面也沒有涉及全部經營活動。

（六）控制難度大。一控就死，不控就亂

其一、一個企業(yè)的預算方經過審批之后，通常也就是管理控持的尺度、預算內容不完整，沒能體現全面性的要求，所以較難控制；

其二、預算的過程性控制缺乏，且預算隨意調整現象嚴重；

其三、對預算執(zhí)行結果的考核不嚴格，這與沒有將預算責任與預算權利統一起來有關。

（七）為了預算而預算，預算編制過分依賴財務數據

目前很多企業(yè)只是單純?yōu)榱司幹祁A算而編制預算，對預算的管理職能認識不足，沒有將預算與企業(yè)管理很好的結合起來，而使得企業(yè)預算獨立于企業(yè)管理之外，不能充分發(fā)揮預算的職能。有許多企業(yè)僅把預算的重點放在數字計劃表格上，起不到管理的作用。

（八）壓低目標

在預算編制的過程中一些企業(yè)的責任主體一手要資源，一手卻壓低目標的現象較為普遍。

就像列夫·托爾斯泰所說“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸?！弊鳛槠髽I(yè)預算管理道理也是一樣，情況各不相同，存在的問題也有差別。除了以上問題，比如企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，組織體系混亂等都是影響企業(yè)全面預算管理的因素。

二、正確制定全面預算整體計劃。

（一）建立一體化全面預算聯動機制

建立一體化全面預算機制需要五大因素： 戰(zhàn)略規(guī)劃、目標、計劃、預算編制與控制、績效考評。同時根據戰(zhàn)略制訂企業(yè)目標，根據企業(yè)目標制訂企業(yè)計劃，根據計劃來編制預算，而預算的執(zhí)行與落實需。要績效考評作保障。

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)的一切活動的源頭，是預算編制的導向與出發(fā)點，如果沒有擬定企業(yè)戰(zhàn)略直接做預算，這樣的預算是無本之木，無源之水，很難成功；企業(yè)目標是將戰(zhàn)略規(guī)劃進行戰(zhàn)術動作分解，把大的方案落實到一系列的可操作的行動計劃；預算編制是將計劃落實到具體的作業(yè)和經營活動，是將業(yè)務規(guī)劃變成組織內部每一個人的行動計劃，并在資源上確保了計劃的實現，同時對資源的使用進行優(yōu)化；預算控制是通過企業(yè)內部的管理控制系統實時監(jiān)控業(yè)務預算的執(zhí)行情況，對沒有預見的情況出現及時做出反應，必要時要對預算和計劃做出調整；績效考評是確保業(yè)務規(guī)劃和預算，乃至戰(zhàn)略得到貫徹的有力保證，它要和企業(yè)戰(zhàn)略協調起來。

預算編制從制定目標開始，同時又要根據企業(yè)目標安排計劃。根據計劃配置企業(yè)資源，資源的配置過程也是檢測計劃的合理性過程，將計劃進一步細劃 量化、貨幣化之后也就形成了預算。完整的預算一定會綜合平衡目標、計劃及預算三者之間的關系。例如，一企業(yè)在做年度預算的時候，其中預算目標是生產成本下降20%。為了能夠實現這個目標，有以下幾個方面著手計劃：其一采購成本下降10%，其二使用新設備成本降低5%，其三采用新技術新材料3%，其四研發(fā)新技術降低成本2%。但能否實現呢？第一條如果采購成本下降10%，材料采購預付款需要增加1000萬，這一條件能夠促使采購成本降低2%，但資金緊張，預付款增加1000萬不能滿足，那么采購成本只能下降8%，再有新技術的研發(fā)至少需要1年時間，目標年度研發(fā)新技術降低成本2%是不能達到的。經過驗證，預算目標生產成本只能降低16%。所以預算目標不是憑空想象的，需要一體化的預算方法體系來論證可行性。也就是說，企業(yè)的行動計劃制定之后，我們就需要詳細的分析一下這個計劃需要那些資源，企業(yè)是否具備這些資源，短缺的資源如何獲取。如資金不足時，我們是用什么方式獲取資金。我們還要分析這個方案有那些潛在問題；這些問題的發(fā)生的可能性有多大，有那些影響，影響程度有多大；這些問題的發(fā)生后，我們的對策是什么。預算制定之后，如何推進預算，使其最大限度的完成企業(yè)目標，為企業(yè)帶來價值，那就需要企業(yè)有相對完善的考評體系來保障。endprint

預算建立需要戰(zhàn)略規(guī)劃、目標、計劃、預算編制與控制、績效考評五大元素，形成一體化聯動機制。

（二）加強各部門的預算重視程度與參與程度

全面預算管理重點體現在“全”字上，全方位、全過程、全員的一種整體性綜合管理系統，具有全面控制力和約束力。要想做預算，各部門都要積極參與。

（三）把握好企業(yè)預算管理的重點

1、與戰(zhàn)略目標結合的項目

戰(zhàn)略決定預算，預算支持和修正戰(zhàn)略。具體地說，作為一個企業(yè)，能將明確的全局的和戰(zhàn)略規(guī)劃的項目作為預算的重點。

2、現金流量大的業(yè)務與項目

現金流量大的業(yè)務與項目，為企業(yè)帶來效益，同時也風險共存。所以預算管理也應將其作為重點。

3、顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務與項目

全面預算管理體系是一個綜合性框架，但我們也可以將其拆分，從中找出適合企業(yè)特色的核心部分，對于顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務與項目分步驟、有重點地實施全面預算管理這一系統工程。

4、應用重要性原則

重要事項編制詳細預算，次要事項運用概率統計等方法簡化預算。

三、成功推進全面預算管理的關鍵

身邊的諸多企業(yè)，這種情況并不少見：年度預算經營目標比往年增長50倍，60倍、甚至100倍，做的預算“帽大一尺”，開預算大會的時候大家士氣高漲，興奮無比。但實際呢，執(zhí)行結果差強人意，可謂是“預算時是英雄，執(zhí)行時是狗熊”。這樣導致預算管理發(fā)揮不了應有作用。預算推行的關鍵有以下三點。

（一）預算管理因需而變

現代社會瞬息萬變，經營環(huán)境變化迅速，而預算又是未來計劃的預測，預算編制不準確屬于正?，F象，尤其在企業(yè)的起步、成長時期。企業(yè)是在變化中發(fā)展，發(fā)展中變化。預算是為企業(yè)服務的，必須以不變應萬變，所以預算管理以彈性預算，滾動預算為重要編制方法。一方面能夠適應不同經營活動情況的變化 ，更好地發(fā)揮預算的控制作用，避免了在實際情況發(fā)生變化時，對預算作頻繁的修改；另一方面能夠使預算對實際執(zhí)行情況的評價與考核，建立在更加客觀可比的基礎上，從而有利于保證企業(yè)的經營管理工作能穩(wěn)定而有序地進行。所以對環(huán)境變化的適應速度和調整業(yè)務計劃、預算因需而變是決定企業(yè)成敗的關鍵。

（二）推行全面預算管理要思想統一、認識一致

第一、全面預算管理思想統一。預算該是這幾年企業(yè)屆需求最強烈的領域。我們在實際的工作中，會碰到這么幾個問題：大家如何看待企業(yè)預算？預算能起到什么作用？我們經常聽說領導要做預算，就是找財務部門。所以我們第一步在思想上要統一，大家統一明確預算不僅僅是財務部的事，預算一定是企業(yè)一把手的問題！財務部做的只是支持工作，預算是和業(yè)務部門、產品規(guī)劃，到企業(yè)盈利等方面的問題有機地結合在一起的。

第二、全面預算管理認識一致。根據我在之前一些企業(yè)推進全面預算的經歷來看，剛開始一些人員對全面預算不夠重視，認為那不過是一種數字游戲，許多的指標就如同以前的計劃任務一樣，不能真實地反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標，不具有實際的指導意義，從而在執(zhí)行預算的過程消積應付。而實際上，全球經濟一體化的發(fā)展，迫切地需要我們的企業(yè)改變舊有的觀念，接受新的管理方式，不但要在資產規(guī)模上、銷售額上做強、做大，而且要從企業(yè)的內部管理制度上形成一種體系，以企業(yè)有限的資源來應對企業(yè)發(fā)展對資源需求的無限性，而全面預算管理正是這樣一種能夠滿足企業(yè)發(fā)展需求的現代化的管理手段。

要接受這種現代化的管理模式，首先要更新觀念，因為企業(yè)的一切事務都靠 “人”來完成的，人員素質的提高是必需要做的，既可以通過企業(yè)內部提升，還可以借助外力“洗腦”。

“人心齊，泰山移”，解決了人的思想、認知問題，推行企業(yè)全面預算管理也就順勢而為的事了。

（三）構建良好的預算管理機制

“預算管理，關鍵在于控制”這句話很有道理，但不全對。因為企業(yè)高管或其授權的財務管理者并不一定清楚每一筆支出該不該花。并且正常情況下，只要在可能的情況下，業(yè)務部門或其他支出經辦部門總是傾向于多報費用。

舉例來說，公司制定有招待費報銷制度，根據招待對象的級別設定了不同金額的費用標準。銷售部某員工報銷一筆招待費1600元，招待對象是處級干部，按照公司規(guī)定該級別的標準是400元每人次。這時候財務管理者怎么辦？通不通過審核？ 如果從嚴格執(zhí)行費用制度的角度出發(fā)，當然是不予報銷。但是聰明的銷售部門會想出對策解釋：“我們沒超標，因為參加宴請了4個人?！庇谑蔷晚樌膶徍送ㄟ^了。如果誠實的銷售部門這樣解釋：“這個客戶非常重要，所以必須高標準對待?！痹谶@種情況下，財務部門無法做出判斷，只能讓他們找總經理特批。于是諸如此類的小事也有總經理變成事必躬親、事無巨細來處理。造成這種情況，是管理機制存在問題。 具體的制度不等于機制，后者高于前者，后者同時也突破前者。如果預算的機制是：銷售部門費用報銷比例按照預算的成本費用占業(yè)務收入比例事先核定；如果費用報銷比例小于既定比例時，則根據一定的規(guī)則給予獎勵，反之則予以處罰；不可抗力因素除外。在這種機制下，相關部門都不會因為“超標招待費”而花費太多的精力。如果費用總額比例未超，則銷售部門理所應當地行使“一線部門”的判斷權；如果費用總額比例已超，則每多花一分錢，銷售任務也就跟著水漲船高，也就是“多花多掙”。

在一個好的機制下，預算控制應該是“有所控，有所不控 ”。重要的項目一定要控制；不重要的、日常的、預算之內的支出項目可以把判斷權、控制權交給業(yè)務部門?！坝兴?，有所不控”的前提是要建立一個好的機制。如果這個機制足夠好，則有可能達到“不控而控”。所以說，預算的關鍵在于機制。

全面預算管理的推進也是循序漸進的過程，需要在不斷的實踐中完善，在逐漸完善中推動全面預算管理的進步。

參考文獻：

[1]趙仲杰.新全面預算管理實務與操作，2010，1endprint