楊 貞

（武漢西四環(huán)線高速公路建設(shè)管理有限公司，湖北 武漢 430000）

一、全面預(yù)算管理的涵義和作用

（一）全面預(yù)算管理的涵義

全面預(yù)算是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，對預(yù)定期內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動和財務(wù)活動，通過預(yù)算量化的方式進(jìn)行合理的規(guī)劃、預(yù)測，并以預(yù)算為依據(jù)，對企業(yè)各項(xiàng)活動的執(zhí)行過程和結(jié)果進(jìn)行控制、調(diào)整、分析、考評和管理活動。全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升經(jīng)營績效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控的有效工具，也是企業(yè)防范風(fēng)險的有效管控工具。

（二）全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：其一，全面預(yù)算能夠細(xì)化企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)，它是對整體經(jīng)營活動一系列量化的計(jì)劃安排，有利于實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)的監(jiān)控執(zhí)行；其二，通過全面預(yù)算的編制，將有助于企業(yè)上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進(jìn)相互之間的了解，加深部門及員工對經(jīng)營目標(biāo)的理解和認(rèn)同；其三，全面預(yù)算管理有助于強(qiáng)化內(nèi)部控制和提高管理效率，是實(shí)施績效管理的基礎(chǔ)，是對部門及員工績效考核的主要依據(jù)，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”；其四，全面預(yù)算管理可合理分配資源，強(qiáng)化內(nèi)部控制，發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞和不足，降低日常經(jīng)營風(fēng)險；其五，通過全面預(yù)算可以加強(qiáng)對費(fèi)用支出的控制，有效降低公司的營運(yùn)成本。開源節(jié)流，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

二、全面預(yù)算管理的特征

全面預(yù)算管理的核心在于“全面”，具體體現(xiàn)為全員性、全額性、全程性和全方位性。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司所有部門，需要全體工作人員的參與和完成，任何環(huán)節(jié)問題的出現(xiàn)將會影響公司的整體利益；全額性是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算、作業(yè)預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資本預(yù)算；全程性是指預(yù)算管理活動融入到公司經(jīng)營活動的全過程性，包括預(yù)測編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價等；全方位性是指預(yù)算管理內(nèi)容涉及財務(wù)與非財務(wù)、貨幣與非貨幣的各個方面。

三、目前高速公路經(jīng)營企業(yè)預(yù)算管理的不足

（一）全面預(yù)算的理解存在偏差及缺少全面預(yù)算管理的組織體系保障導(dǎo)致的不足

全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，以至于大多數(shù)人把預(yù)算管理理解為是財務(wù)部門控制資金收及支的計(jì)劃，這就導(dǎo)致了企業(yè)對預(yù)算崗位不夠重視，存在為預(yù)算而預(yù)算的現(xiàn)象。其次，全面預(yù)算管理是否做好，也需要依賴組織體系的保證，但在目前的高速公路經(jīng)營中缺少全面預(yù)算管理組織體系及預(yù)算制度來保障等問題，致使企業(yè)的很多部門并不參與預(yù)算的編制過程，從而削弱了預(yù)算的權(quán)威性和可指引性，使預(yù)算缺少可操作性。

（二）全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略指引

高速公路戰(zhàn)略指引中需要進(jìn)行全方位的考慮，包括高速公路開發(fā)建設(shè)、高速公路的設(shè)置、高速公路的使用、高速公路的后勤支援和高速公路的報廢等費(fèi)用。而在高速公路全面預(yù)算中僅僅是建立在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境是平穩(wěn)，道路質(zhì)量較穩(wěn)定，以實(shí)現(xiàn)當(dāng)期利潤最大化為前提下的。它假設(shè)企業(yè)未來通行費(fèi)是可以預(yù)測的，并且以預(yù)測的通行費(fèi)收入或企業(yè)的目標(biāo)利潤為依據(jù)，編制資本支出預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，以控制財務(wù)活動和經(jīng)營活動。因此在此基礎(chǔ)上所作出的高速公路全面預(yù)算并沒有考慮道路整個周期的成本相關(guān)問題。

（三）全面預(yù)算與財務(wù)核算在企業(yè)經(jīng)營中存在的問題

全面預(yù)算與財務(wù)是有區(qū)別的，財務(wù)僅僅只是全面預(yù)算中的一部分，全面預(yù)算是整個企業(yè)的全員、全過程、全業(yè)務(wù)的預(yù)算，而財務(wù)只是從企業(yè)的賬務(wù)管理體現(xiàn)的。全面預(yù)算要求對經(jīng)營活動的計(jì)劃進(jìn)行量化，并對可行性進(jìn)行判斷及分析。全面預(yù)算更重視經(jīng)營預(yù)算，認(rèn)同財務(wù)預(yù)算只是對經(jīng)營結(jié)果的財務(wù)數(shù)據(jù)的一種體現(xiàn)，弱化了經(jīng)營預(yù)算。實(shí)際工作中，預(yù)算與實(shí)際不相符，出現(xiàn)了嚴(yán)重的脫節(jié)現(xiàn)象，不能為核算提供好服務(wù)，因此核算也不能準(zhǔn)確的提供預(yù)算執(zhí)行情況的細(xì)化數(shù)據(jù)。不能做到預(yù)算的事前、事中的控制及時調(diào)整與優(yōu)化。

（四）重費(fèi)用性支出預(yù)算，輕資本性支出預(yù)算

高速公路運(yùn)營公司除日常的年度管養(yǎng)費(fèi)用支出之外，還存在大量的資本性支出，如資產(chǎn)的購建、公路的改擴(kuò)建、公路的大修理等等。在高速公路管理運(yùn)營中，由于沒有對高速公路運(yùn)營進(jìn)行整體的預(yù)算，容易產(chǎn)生資本性支出預(yù)算滯后，造成一些現(xiàn)金流量預(yù)計(jì)的不準(zhǔn)及失效，導(dǎo)致資金安排的損失浪費(fèi)或違反規(guī)定程序的問題。

四、高速公路企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算的建議

（一）企業(yè)全體的工作人員需樹立全面預(yù)算管理的意識及健全組織機(jī)構(gòu)

首先要在高速公路運(yùn)營管理者中樹立“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”的全面預(yù)算管理的意識。預(yù)算管理要真正落實(shí)并發(fā)揮效益，就必須要有完善的管理制度。并將各項(xiàng)規(guī)章制度深入到全體員工的潛意識，并促使員工自覺地遵守執(zhí)行時，把全面預(yù)算的效用發(fā)揮到最大。其次，為了保證全面預(yù)算管理的實(shí)施，必須健全企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。全面預(yù)算管理包括預(yù)算的審批、審查、決策，以及預(yù)算的調(diào)整、協(xié)調(diào)、執(zhí)行、分析和考核等。企業(yè)需要通過健全的組織體系各司其職，才能完成全面預(yù)算管理目標(biāo)。如：

1.高速公路企業(yè)的股東大會是全面預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)。

2.高速公路企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)是董事會和預(yù)算管理委員會，也是全面預(yù)算工作的最高管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審查公司的全面預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。

3.全面預(yù)算管理日常工作部門是公司預(yù)算管理工作小組，全面預(yù)算管理組織體系應(yīng)在預(yù)算管理工作小組下設(shè)工程部、營運(yùn)部、人事部、綜合部等各個部門。全面預(yù)算的編制工作由各個領(lǐng)域的專業(yè)人才組成，如維護(hù)相關(guān)網(wǎng)絡(luò)收費(fèi)、人事管理、養(yǎng)護(hù)橋梁道路等。

4.企業(yè)的各個部門參與全面預(yù)算的各個環(huán)節(jié)，為預(yù)算管理工作小組提供信息資源，為預(yù)算的編制、調(diào)整、協(xié)調(diào)、執(zhí)行、分析和考核等提供相關(guān)依據(jù)。

（二）全面預(yù)算管理必須圍繞戰(zhàn)略導(dǎo)向

企業(yè)的戰(zhàn)略具有全局性，全面預(yù)算管理具有操作性及具體性。企業(yè)的戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為目標(biāo)，所管理的是企業(yè)的總體，所要實(shí)現(xiàn)的是企業(yè)的總體結(jié)果。戰(zhàn)略通過制定相關(guān)的導(dǎo)向，用來協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的各自貢獻(xiàn)。而全面預(yù)算管理是將企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)化，明確到各個層級，以財務(wù)管理的形式表現(xiàn)為收入、成本、利潤以及投資等等

（二）后勤部門的人員分配激勵機(jī)制

醫(yī)院在制定后勤人員分配激勵機(jī)制時,既要引入一職多能、一人多崗的競爭機(jī)制,充分體現(xiàn)多勞多得的分配原則；又要考慮有效控制支出這一難點(diǎn)?？蓪?shí)行崗位定額薪金制,根據(jù)社會同類人員平均工資水平確定崗位薪酬；或?qū)嵭袓徫怀杀拘浇鹬?與工作量的大小、費(fèi)用凈核銷額等成本指標(biāo)相聯(lián)系。

（三）核心骨干及關(guān)鍵崗位的績效分配與激勵——年薪制

對關(guān)鍵崗位和核心骨干人員試行責(zé)任、風(fēng)險、貢獻(xiàn)相掛鉤的薪酬制度，實(shí)行年薪制的分配形式。

1.明確享受年薪制的條件：包括對工作效益、效率、科研創(chuàng)新、質(zhì)量管理等方面。

2.明確年薪構(gòu)成及考核要求：年薪構(gòu)成從保健因素與激勵因素兩方面考慮，可基本年薪（按月發(fā)放）、績效年薪（考核發(fā)放）、管理年薪、重點(diǎn)工作單項(xiàng)獎勵等。在實(shí)施產(chǎn)權(quán)制度改革的過程中對上述人員采取技術(shù)入股、貢獻(xiàn)入股等形式，構(gòu)成其分配中的風(fēng)險收入，直接參與醫(yī)院的利益分配。

（四）院長的績效分配與激勵——年薪+風(fēng)險收入

公立醫(yī)院院長分配激勵機(jī)制的方式可包括年薪（基薪與工作津貼）、養(yǎng)老金計(jì)劃、含股權(quán)等形式的風(fēng)險收入等相結(jié)合的方式，激勵與約束途徑可以把醫(yī)院績效指標(biāo)與院長的考核、年度獎勵、風(fēng)險收入、持股經(jīng)營、養(yǎng)老保險、風(fēng)險抵押等相結(jié)合，加大對院長的物質(zhì)激勵和約束。

由此可見，對公立醫(yī)院開展必要的人事制度與分配激勵制度改革是極其必要的，它與公立醫(yī)院的發(fā)展及每位義務(wù)人員的切實(shí)利益息息相關(guān)。加上人事制度及分配激勵機(jī)制所涉及的范圍較廣，其改革工作的推進(jìn)難度較大。通過推進(jìn)崗位科學(xué)設(shè)置及全員聘任合同制，加大力度完善人才培養(yǎng)機(jī)制，健全績效考核機(jī)制，同時不斷完善分配激勵機(jī)制制度，以便不斷激勵每位醫(yī)務(wù)人員盡心盡責(zé)的為人民作貢獻(xiàn)。

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