◆楊 玲 / 文

認證沙龍

構(gòu)建結(jié)合型管理體系，打造世界一流的產(chǎn)業(yè)集團
——南瑞集團公司案例

◆楊 玲 / 文

面對全球蓬勃興起的綠色經(jīng)濟發(fā)展浪潮，面對我國“十二五”期間智能電網(wǎng)、新能源等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來的機遇和挑戰(zhàn)，面對世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展趨勢，南京南瑞集團公司（以下簡稱集團）以科技興業(yè)和產(chǎn)業(yè)報國為己任，發(fā)揚努力超越、追求卓越的企業(yè)精神，勇于創(chuàng)新、勇于拼搏，經(jīng)過三十余年辛勤耕耘，集團已成為資產(chǎn)規(guī)模超400億元的高科技企業(yè)，業(yè)務范圍涵蓋電力、水利、交通、工業(yè)控制及環(huán)保等行業(yè)和領域，為全國各地和全球六十多個國家和地區(qū)提供創(chuàng)新的技術(shù)、產(chǎn)品服務和整體解決方案。

集團在跨越式發(fā)展的進程中，已越來越感到“以質(zhì)取勝”對于提升集團綜合競爭力的極端重要性。針對在跨越式發(fā)展中出現(xiàn)的新情況、新問題，集團領導十分重視，在廣泛聽取意見的基礎上要求集團盡快構(gòu)筑質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全和信息安全四標管理體系（以下簡稱結(jié)合型管理體系），確保產(chǎn)品（服務）監(jiān)視和測量的各項質(zhì)量特性值始終能滿足設計和開發(fā)輸出的結(jié)果，增強了顧客/相關(guān)方的信任和滿意程度。

一、構(gòu)筑立體防護的結(jié)合型管理體系

跨越式發(fā)展帶來了從集團層面實施對產(chǎn)品的質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等方面的挑戰(zhàn)。以前，從設計圖紙，原材料采購，生產(chǎn)和服務提供，“三級監(jiān)控”均是在自己眼皮底下進行著一個又一個過程轉(zhuǎn)換，如果在哪個過程出現(xiàn)問題，一般均能較易被發(fā)現(xiàn)、被處理和被挽回；而現(xiàn)在，產(chǎn)品（服務）質(zhì)量控制和部分的質(zhì)量保證主要職責在各分子公司，集團安質(zhì)部僅能從集團的ERP系統(tǒng)中統(tǒng)計數(shù)據(jù)及產(chǎn)品（服務）質(zhì)量抽查中，才能了解其控制情況，有的甚至在被用戶投訴或抱怨的通報后，才能發(fā)現(xiàn)其存在問題的癥結(jié)。這些問題，往往出現(xiàn)在剛兼并或重組的分子公司。

面對以上這些風險，集團提出構(gòu)筑“綱舉目張”的立體防護的結(jié)合型管理體系。通過構(gòu)建一張“大網(wǎng)”，以有效提高所有分子公司的風險管控能力。為提高結(jié)合型管理體系運行的效率和有效性，在結(jié)合型管理體系的總體設計上，近年來集團越來越堅持貫徹“有合有分”的思想?！昂稀本褪菧p少重復性，結(jié)合型管理體系標準中該統(tǒng)一、兼并的要求，必須無條件的“合”起來，即集團發(fā)布的管理方針、確定的管理承諾必須在所有下屬企業(yè)無條件得到理解并落實至行動；集團所規(guī)定的通用管理要求（程序）必須在所有下屬企業(yè)無條件得到貫徹執(zhí)行；集團所規(guī)定的“三級監(jiān)控”各項要求必須在所有下屬企業(yè)無條件得到有效驗證?！胺帧本褪浅姓J差異性，集團產(chǎn)品（服務），其業(yè)態(tài)千變?nèi)f化，因而導致集團下屬各分子公司在滿足顧客需求與產(chǎn)品（服務）實現(xiàn)過程的要求不可能相同，必須因地制宜地“分”出來，集中體現(xiàn)在集團體系主管部門有責任、有義務和有重點地幫助下屬分子公司根據(jù)集團統(tǒng)一的第三層次文件編制要求，制定相關(guān)的對關(guān)鍵/特殊過程、重要環(huán)境因素、人身傷害/健康損害以及信息資產(chǎn)風險運行控制、應急準備響應和日常監(jiān)督檢查切實可行的作業(yè)/管理指導書，并指導運行和監(jiān)控。

這一張管理“大網(wǎng)”，不僅能最大限度地控制所有分、子公司的管理風險，同時，也為集團今后更大規(guī)模的跨越式發(fā)展提供了“管理輸出”的思路和方法。

二、發(fā)揮“綱舉目張”的主導作用

為實現(xiàn)集團管理體系由原來單一管理網(wǎng)絡向現(xiàn)在交叉管理網(wǎng)絡的切換，集團用創(chuàng)新的思維、過程方法和管理的系統(tǒng)方法進行構(gòu)筑。重點是把出發(fā)點和落腳點放在“綱舉目張”和“立體式”構(gòu)筑上。對于“綱舉目張”而言，就是集團在結(jié)合型管理體系建設中，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理方針，層層分解管理職能和管理要求，切實發(fā)揮組織、指揮、協(xié)調(diào)的主導作用；對于“立體式”而言，就是集團在結(jié)合型管理體系建設中，充分發(fā)揮各分子公司的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并按結(jié)合型管理體系要求，形成多個與產(chǎn)品（服務）實現(xiàn)密切相關(guān)的PDCA“小循環(huán)”，注重與集團層面的“大循環(huán)”融為一體，相互協(xié)調(diào)、相得益彰。

集團在結(jié)合型管理體系建設中“綱舉目張”五個方面的作用如下。

一是明確職責，各司其職。產(chǎn)品（服務）各項需求不斷地在變化之中，但持續(xù)、穩(wěn)定地滿足要求及以顧客為關(guān)注的焦點始終不能變。這就更加要突出領導作用和全員參與。集團安質(zhì)部在集團總經(jīng)理、管理者代表的領導和授權(quán)下，組織梳理各部門的管理職責，一方面進一步動態(tài)調(diào)整結(jié)合型管理體系標準要求的職能分配；另一方面，在此基礎上，進一步明晰集團、各分子公司和相關(guān)方的管理要求。

二是突出重點，資源保障。集團安質(zhì)部在調(diào)查摸底的基礎上，向集團領導和相關(guān)部門提出結(jié)合型管理體系建設資源配置方面的各項要求，包括應有效解決某些企業(yè)存在的專業(yè)管理人員緊缺，能力、意識和培訓不足以及某些可能影響產(chǎn)品（服務）質(zhì)量的硬件和軟件亟須改造等問題，為集團推進結(jié)合型管理體系建設創(chuàng)造了有利條件。

三是有的放矢，提升能力。集團根據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)政策、國家電網(wǎng)和企業(yè)自身發(fā)展的實際，有目的、有計劃、有重點地開展各類培訓、學術(shù)研討和技術(shù)比武等活動，以不斷提升各級各類技術(shù)、管理人員的能力。比如，集團每年邀請認證機構(gòu)的資深專家，以集中式的學習、交流和研討活動為契機，圍繞對集團及其下屬分子公司結(jié)合型管理體系第三方審核的實際，以“案”論標準，提高內(nèi)審員對標準要求的認識水平。除此之外，集團還鼓勵專業(yè)技術(shù)管理人員學習國家注冊審核員專業(yè)課程，以提高集團內(nèi)部審核和第二方審核的水平。

四是分類指導，規(guī)范行為。近年來，通過兼并重組，集團已有多家企業(yè)提供的產(chǎn)品（服務）貼上了“南瑞”著名商標。如何讓提供這些產(chǎn)品（服務）企業(yè)的最高領導牢固樹立“質(zhì)量是企業(yè)的生命”這一經(jīng)營理念并不是一朝一夕就能實現(xiàn)的，必須謀實事、出實招。為此，集團安質(zhì)部重視深入基層，調(diào)查研究，注意傾聽他們對集團結(jié)合型管理體系建設中的各種意見和建議，與他們一起商討擬采取的簡便、實用的管理措施。例如，原來的產(chǎn)品（服務）最終“放行權(quán)”集中在集團，隨著多品種、規(guī)?；?、大批量的生產(chǎn)，顯然這種集中式的“放行”遠遠不能適應現(xiàn)實所需。為此，集團及時修訂了產(chǎn)品（服務）監(jiān)視和測量的相關(guān)文件，具體明確集團相關(guān)部門、各分子公司的管理職責，任職要求，質(zhì)量檢（試）驗或驗證的方式、方法，記錄可追溯性等各項要求，在此基礎上，對基層組織的質(zhì)檢員進行有針對性的培訓和考核，確保其具有過程/產(chǎn)品監(jiān)視和測量能力，同時，集團還利用ERP和遠程訪問、控制等技術(shù)手段，實時監(jiān)控產(chǎn)品“出口關(guān)”，為能確保產(chǎn)品（服務）符合出廠要求前提下，盡快送到客戶手中贏得了寶貴時間。

五是嚴格考核，落實整改。集團應不斷加大對下屬分子公司的考核力度，已采取的措施是：（1）建立集團關(guān)于結(jié)合型管理體系的考評機制，發(fā)布源于標準、高于標準、具有南瑞特色的考評細則，明確下屬企業(yè)管理體系建設要求，做實做細做好考評工作；（2）組建集團內(nèi)審員專家?guī)欤诩瘓F層面挑選個人素質(zhì)高，專業(yè)能力強的員工，經(jīng)過嚴格的培訓和考核，承擔集團結(jié)合型管理體系運行情況專項檢查及考評職能。在實際工作中，內(nèi)審員專家?guī)斐蓡T不僅能用嫻熟的技能，敏銳發(fā)現(xiàn)存在的一個又一個問題，而且還能把自己所掌握的知識和經(jīng)驗，毫無保留地傳授給被審核、被檢查企業(yè)，有效達到取長補短、增進交流學習、共同提高的目的；（3）充分利用第三方審核的資源，將審核機構(gòu)審核發(fā)現(xiàn)作為集團新一輪PDCA的輸入。集團嚴格對審核機構(gòu)選擇的管理，挑選品牌、信譽、資質(zhì)、服務在全國名列前茅的認證機構(gòu)提供認證審核服務。每年，集團體系主管部門在實施審核之前，均對認證機構(gòu)提出明確要求，即嚴格要求、熱情服務；在實施審核過程中，指派專人，跟蹤審核發(fā)現(xiàn)，確保審核充分性和了解受審核企業(yè)真實的管理水平；在審核實施完畢后，對各分子公司的問題進行及時歸納、總結(jié)和提煉，并發(fā)至集團所有分子公司，明確要求結(jié)合自身實際進行舉一反三，認真進行原因分析，采取必要的糾正/糾正措施；集團在以后的定期/不定期檢查中對所采取措施的有效性進行現(xiàn)場驗證。除此之外，集團還及時征詢下屬企業(yè)對認證機構(gòu)提供認證審核服務的工作質(zhì)量意見，并及時向認證機構(gòu)進行反饋，要求認證機構(gòu)在今后的工作中加以改進和提高。

集團在結(jié)合型管理體系建設中充分發(fā)揮以上五個方面的作用，為集團結(jié)合型管理體系建設水平的整體提高打下了扎實基礎。

三、強化標準規(guī)范的指導推進

集團領導已充分認識到：集團已駛上高速發(fā)展的快車道，在實施可持續(xù)發(fā)展、做大做強做優(yōu)的今天，集團惟有不斷強化廣大員工的“大質(zhì)量”意識，不斷超越自我，才能不斷滿足客戶、相關(guān)方的需求。要實現(xiàn)這一目標，關(guān)鍵在于圍繞產(chǎn)品（服務）的生命周期，用結(jié)合型管理體系所獨有的PDCA模式，展開各項活動，持續(xù)改進。與此同時，還應考慮如何把各項作業(yè)/管理活動可能對環(huán)境負面的影響和職工（相關(guān)方）可能造成的人身傷害和健康損害最小化并確保信息資產(chǎn)（包括組織自身和相關(guān)方）的機密性、可用性和完整性。

為此，集團在對各分子公司的結(jié)合型管理體系建設的要求中，注重提升其運行效率和有效性要求，并在已取得成功經(jīng)驗的基礎上加強管理，確保結(jié)合型管理體系能發(fā)揮穩(wěn)定地、持續(xù)地滿足要求功效。

第一，明確職責任務。集團為確保本部及下屬分子公司結(jié)合型管理體系建設自始至終滿足審核準則要求的一致性，在結(jié)合型管理體系建設的策劃過程中明確集團與每一個基層組織的管理職責和應履行的責任。尤其是在管理方針，目標指標和方案，作用、職責和權(quán)限等確定等方面，進一步明確可測量、可操作、可實現(xiàn)、可改進的要求。即把國家、地方和上級的各項法律法規(guī)和其他要求及時、正確地傳達至各基層組織。具體而言，就是在法律、法規(guī)和其他要求的獲取和評價；目標、指標和方案的確定；通用文件（程序）的編制；重點、特殊作業(yè)/管理人員的能力與意識提升與培訓；內(nèi)部審核的實施以及管理評審等方面，應多考慮給予基層組織更多的便利，為他們多提供受歡迎的各種服務，以切實發(fā)揮結(jié)合型管理體系建設“綱舉目張”和“立體式”的保障作用。對于各分子公司而言，必須不折不扣地按照各項管理要求，并因地制宜，有序開展各項作業(yè)活動。

第二，強化專項指導。在集團跨越式發(fā)展步伐加快的大背景下，各分子公司由于受其主客觀條件的限制，其基礎水平參差不齊，導致其在抗擊各類管理風險的能力不同，再加上由于受貫標時間長短不一；原、現(xiàn)認證機構(gòu)要求不一；企業(yè)領導對結(jié)合型管理體系建設重視程度不一以及其產(chǎn)品（服務）實現(xiàn)要求不一等多種影響，最終導致這些企業(yè)的結(jié)合型管理體系成熟度水平高低不一。為此，集團有的放矢地進行了專項指導，以達到分類指導，統(tǒng)籌兼顧的目的。對成熟度水平高的企業(yè)，引導其在夯實現(xiàn)有管理基礎的前提下，消化、吸收和引進最新的國際/國家標準，如ISO 31000：2009《風險管理原則和指南》；GB/T 19580-2012《卓越績效評價準則》；GB/ T 23331-2012/ISO50001：2011《能源管理體系 要求》以及GB/ T 24405.1-2009/ISO/IEC 20000-1:2005《信息技術(shù) 服務管理 第1部分：規(guī)范》等，并與已建立和保持的結(jié)合型管理體系有機融合，以不斷提升組織抵御各類管理風險的能力。對成熟度水平相對較低的企業(yè)，引導其在建章立制的同時，在較短時間內(nèi)適應集團一體化結(jié)合型管理體系建設的管理要求，確保“心中有目標”“行動有計劃”“測量有基準”“改進有方向”成為每一員工履職習慣，最大限度克服結(jié)合型管理體系建設存在的“兩張皮”現(xiàn)象。

第三，加大過程/產(chǎn)品(服務)監(jiān)控。集團安質(zhì)部在廣泛調(diào)研的基礎上，形成全方位、全過程的監(jiān)控機制。“全方位”就是指集團安質(zhì)部應始終圍繞產(chǎn)品（服務）實現(xiàn)這條主線展開各項監(jiān)視和測量活動，在根據(jù)各分子公司不同產(chǎn)品（服務）其“關(guān)鍵/特殊過程”“重要環(huán)境因素”“人身傷害/健康損害/信息資產(chǎn)風險”控制、監(jiān)控的實效性，因地制宜優(yōu)化對這些產(chǎn)品（服務）的過程輸入、轉(zhuǎn)換和輸出的有效管理，把管理風險切實降低至可接受水平。最大限度地消除死角、盲區(qū)和真空地帶管理失控或不到位?！叭^程”就是充分發(fā)揮“綱舉目張”和“立體式防護”的結(jié)合型管理體系其獨特的“三級監(jiān)控”功效，在自查、互查和專項檢查中，充分發(fā)揮其基礎保障作用；在內(nèi)部審核與集團監(jiān)督檢查中發(fā)揮其“橫向到邊”以及“縱向到底”自我發(fā)現(xiàn)、自我完善、自我改進獨善其身的作用；在管理評審與第三方審核中發(fā)揮其站在新的高度和起點持續(xù)滿足顧客/相關(guān)方需求的作用。

南瑞集團公司構(gòu)筑的質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全和信息安全四標管理體系雖已取得初步成效，但隨著集團跨越式發(fā)展步伐的加快，如何更好地運用結(jié)合型管理體系的知識、有機融合已有的管理還有進一步探索完善的空間。全體“南瑞人”將抓住這一難得的發(fā)展機遇，奮發(fā)有為，在結(jié)合型管理體系建設中，繼續(xù)在“綱舉目張”立體式網(wǎng)絡中編織更細更密的保護網(wǎng)，為將南瑞集團打造成世界一流的產(chǎn)業(yè)集團發(fā)揮其更大、更好的作用。

（作者單位：南京南瑞集團公司）