曹一方

“用望遠鏡也看不到第二名，好無聊?！睌y程CEO梁建章曾私下里說。

那是2006年的一天，當年攜程凈營收7.8億元，占56%的市場份額，排名第二的藝龍網(wǎng)僅占18%。于是，他決定辭去CEO的職務，去美國讀書，一去就是六年。

2012年初的一天，梁建章接到一個老同學的電話，嚇了他一跳。這位老同學一直是攜程的忠實客戶，但這次他卻選擇了對手的機票?！罢娴谋饶銈儽阋税?，而且服務也不錯?！狈畔码娫?，梁不禁倒吸一口冷氣。

在此前的2011年，攜程經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)以來最大幅度的下滑，在線旅行社（OTA）的市場份額跌了10%。更危險的信號是，它的對手除了藝龍和去哪兒，還有今夜特價酒店、螞蜂窩等積累龐大用戶群的APP，它們正在吃掉攜程的市場份額。2013年2月21日，梁建章被“逼”回來了，接替范敏重掌CEO之印。

關注人口問題的在線旅行社老板

就在對手們尋思如何打敗攜程時，全身心投入學術的梁建章，正盤算著如何讓中國公眾接受自己對于人口問題的研究成果。

在斯坦福，梁建章3年就取得了經(jīng)濟學博士學位，他又師從美國人力資源經(jīng)濟學權威拉茲爾和諾貝爾經(jīng)濟學獎得主貝克爾，打算再深造3年。在研究過程中，他被一連串數(shù)據(jù)和現(xiàn)象震驚——中國的生育率已處于全球末尾，但仍嚴格執(zhí)行計劃生育?！耙粋€國家人口結構老化，其創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新活力會隨之衰退?！?/p>

為了佐證研究，梁建章跑到北美、日本等地調(diào)研。拜訪日本企業(yè)時，他發(fā)現(xiàn)高層都是中老年人，年輕人被壓在下面，熬到有社會地位和資源時，人也老了。他甚至把攜程當成樣本，“攜程內(nèi)部出去的創(chuàng)業(yè)者都是早期加入公司，很年輕就做到高層”，如七天酒店創(chuàng)始人鄭南雁及桔子酒店的吳海。

撰寫博士論文期間，他還編寫并拍攝一部紀錄片——充斥著數(shù)字、圖表和邏輯分析的短片。拍完后他才意識到：恐怕只有經(jīng)濟學家才能看懂。于是，他找到北大教授李建新合著了一本通俗易懂的《中國人口太多了嗎？》，論述中國人口問題和生育政策改革的迫切性。

梁建章還試圖用自己的觀點來影響精英階層，進而影響社會。他和許小年、陳志武保持溝通，對潘石屹、任志強等熱衷公共話題的企業(yè)家也“曉之以利弊”。“我和他們說，這樣的人口政策繼續(xù)下去，中國的城市化進行到一定程度，年輕人越來越少，對房子的需求會下降得非?？?，房價一定會跌得很厲害?！?/p>

為了探討人口問題，梁建章還專門開設微博“梁建章-關注人口問題”，擁有近60萬粉絲。長江商學院金融教授黃明曾在談到國內(nèi)經(jīng)濟學家群體時，忽然提到梁建章，說他“將來很有可能成為一名純粹的經(jīng)濟學家”。

江湖變天了

在美國的六年，是梁建章人生中難得安靜的時光：每天可以沉下心來學習，4點鐘下課回家，給上小學的兒子輔導功課?！叭绻谥袊瑫煌５赜腥藖碚夷?，朋友、朋友的朋友，談投資談企業(yè)合作?！?/p>

離開攜程后，梁建章本想就此投身學術界?！白鲅芯靠梢宰龅狡甙耸畾q，做公司不可能。”然而，攜程被迫參與公關戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、口水戰(zhàn)、挖角戰(zhàn)……驚擾了閉關修煉的梁建章。

2010年3月，剛扭虧的藝龍在網(wǎng)上掛出“比攜程貴就賠3倍差價”的公示，主動排查價格高于攜程的酒店，對成功預訂并入住這些酒店的用戶，按3倍差價原則進行現(xiàn)金返還。

更具戲劇性的是，2011年11月攜程12周年慶，去哪兒創(chuàng)始人莊辰超竟然跑到攜程總部辦公樓里挖人。“攜程各個崗位的薪水，比市場水平低50%左右，去哪兒將以最有競爭力的薪酬，吸引行業(yè)人才?！?006年，在梁建章剛離開時，上海老鄉(xiāng)莊辰超創(chuàng)立去哪兒還不到一年，剛獲得第一輪200萬美元投資。

實際上，對于梁建章的回歸，攜程的七人董事會早在2011年末就達成共識。2012年上半年，時任CEO的范敏也在不斷勸他“回公司多做些”，當時他正在北大教課，還為書籍出版而奔走，實在分身乏術。

2012年第二季度財報顯示，藝龍利潤同比增長125%，而攜程利潤卻同比下降了37%。

讓梁建章感到威脅的，不只是對手的增速與價格戰(zhàn)。通過資本上的合縱連橫，對手們紛紛傍上互聯(lián)網(wǎng)巨頭。騰訊入股藝龍，去哪兒傍上百度，巨頭的流量迅速催化兩個對手的崛起。途牛、悠游和驢媽媽等新軍也鋪開廣告，爭搶市場?；ヂ?lián)網(wǎng)江湖著實變天了。

不做“養(yǎng)老院”

2012年7月，梁建章親自做了一道復出“前菜”，在幕后主導了一輪價值5億美元的價格戰(zhàn)。多年來習慣穩(wěn)扎穩(wěn)打的攜程員工對此并不樂觀。5億美元幾乎相當于攜程2011年的總營收，甚至超過當時藝龍整家公司的市值。

梁建章卻明確表示自己是“主戰(zhàn)派”，“攜程的增長速度一直保持在30%左右，遠高于行業(yè)平均的8%，我們?yōu)槭裁床蝗ゴ蚰?？”隨即，攜程轉守為攻，“月月狂減，天天低價”的促銷廣告鋪天蓋地。藝龍CEO崔廣福毫不手軟地反擊，“既然價格戰(zhàn)來了，我們就會血拼到底！”梁建章更絕，“死磕藝龍，直到對方無法承受價格戰(zhàn)的壓力”。

盡管價格戰(zhàn)會“殺敵一千，自損八百”，但數(shù)據(jù)顯示，攜程的地位發(fā)生了逆轉——2011年，攜程市場份額從52%下降至41%，而2012年則回升至47%。

2013年，梁建章接替范敏重返CEO之位。至此，學術界少了一個純粹的經(jīng)濟學家，市場上多了一個“憋了一股氣”的CEO。

梁建章一回來就要治公司的“大企業(yè)”病。在攜程內(nèi)部，中層及以上員工都有期權，而且價值不菲，逐步養(yǎng)成一種“養(yǎng)老”心態(tài)。為了保住股價，大家都盡可能沿著原有路徑前進，不愿意創(chuàng)新。畢竟，一個新項目從醞釀到最終產(chǎn)生效益，需要很長時間并伴隨風險。一些離開攜程去創(chuàng)業(yè)的人曾評價：“攜程很有人情味，可以生活得很舒服，適合養(yǎng)老?！?/p>

為了拆掉這座盤踞在群體心理上的“養(yǎng)老院”，他將攜程“金字塔”式的組織架構，劃分為無線、酒店、旅游和機票等幾大事業(yè)部，充分授權，以目標責任制來考核。每個小公司都獨立擁有技術、行政等職能單位，很多事情自己就能拍板。如同小公司一樣的事業(yè)部下，還有不少“小小公司”，每個小公司還有一個外部的競爭對手?！拔乙颜麄€公司變成很多小的創(chuàng)業(yè)公司，讓他們重新有創(chuàng)業(yè)的激情和條件?！边@是梁建章歸來后的新邏輯。

“拇指+水泥”

回歸后梁建章變了，他一改從前九點半后上班的習慣，6點就從浦東的家里出發(fā)，趕往虹橋機場附近的攜程總部，七八點就開始召集會議，幾個事業(yè)部的例會幾乎填滿他的一周。他坦言，工作強度甚至超過最初創(chuàng)業(yè)的階段。之前，梁建章工作似乎也并不很刻苦，基本上不熬夜，也不會錯過任何旅行的機會。

梁建章的風格也變得強硬。“你們兩個部門會后再去討論”，這是范敏開會的風格，但梁建章從不這樣，他要求當場解決問題。

在戰(zhàn)略上，梁宣布把“鼠標+水泥”戰(zhàn)略轉變?yōu)椤澳粗?水泥”，大舉進攻移動互聯(lián)網(wǎng)，技術部門得到前所未有的重視。技術上的投入，比之前翻了幾番，技術團隊擴充了一倍，工資也漲了一倍，當然工作強度也成倍增加。

梁建章最厲害的一次發(fā)火是關于攜程的移動互聯(lián)網(wǎng)。當時兩個攻略社區(qū)的團隊搞出兩套信息系統(tǒng)，自立山頭互不共享，導致用戶在攻略中點不出相應產(chǎn)品。他憤怒地叫來兩個負責人，撂下狠話：“再做不好，就走人！”

移動互聯(lián)網(wǎng)確實是梁建章的心頭肉。2013年10月下旬，梁建章赴九寨溝旅游，期間，他發(fā)了兩封郵件給無線事業(yè)部總經(jīng)理江浩，一封批評，一封表揚。批評的是，由于九寨溝只是當?shù)仫L景區(qū)的統(tǒng)稱，在松潘、黃龍等地理數(shù)據(jù)的整合上，攜程做得不合理，導致用戶查詢的信息與實際偏差較大。表揚的是，由于江浩堅持采用最高難度的通訊技術，在信號不佳的九寨溝，同類App中攜程旅行成了唯一能夠正常使用的App。

2013年11月6日，就在去哪兒上市6天后，攜程發(fā)布第三季度財報：凈營收15億元，同比增長31%，利潤3億元，同比增長58%。