孫 海 龍

(山東齊魯盛華房地產(chǎn)有限責(zé)任公司，山東 淄博 255400)

·房地產(chǎn)開發(fā)·

中小房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)和差異性

孫 海 龍

(山東齊魯盛華房地產(chǎn)有限責(zé)任公司，山東 淄博 255400)

分析了中小房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展歷程，結(jié)合目前中小房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)的模式和特點(diǎn)，研究了項(xiàng)目管理過程中存在的差異性，提出了幾條適合中小房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的途徑，以提升中小企業(yè)的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)水平。

房地產(chǎn)，企業(yè)，項(xiàng)目，管理

與大型的房地產(chǎn)企業(yè)相比，中小型的房地產(chǎn)公司在全國(guó)范圍內(nèi)分布最廣、企業(yè)數(shù)量巨大，占據(jù)了當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)業(yè)的主要份額，其項(xiàng)目實(shí)施水平的高低對(duì)當(dāng)?shù)爻鞘械陌l(fā)展有著舉足輕重的影響。研究探討中小房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目管理特點(diǎn)和差異性，對(duì)提升中小企業(yè)的房地產(chǎn)的產(chǎn)品水平具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

1 中小房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展歷程和目前的期望

20世紀(jì)90年代末、21世紀(jì)初，全國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的升溫催生了眾多的中小型房地產(chǎn)企業(yè)，有從國(guó)有企業(yè)改制形成的；有從施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)形成的；也有從其他行業(yè)轉(zhuǎn)型而來的。這些企業(yè)的普遍特點(diǎn)是資金實(shí)力并不雄厚，基本都是以該行業(yè)要求的最低注冊(cè)資本金進(jìn)入了該行業(yè)。年銷售額基本維持在幾千萬元的水平，發(fā)展到今天也不過10個(gè)億，大多維持在幾個(gè)億的年銷售額水平。隨著各地地價(jià)的不斷攀升，每年的項(xiàng)目?jī)?chǔ)備不過幾十萬平方米的規(guī)模。它們既缺乏大型國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)雄厚的資金實(shí)力，又沒有深厚的人脈資源。同時(shí)達(dá)到了一定的規(guī)模和發(fā)展了一些有關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的分公司、子公司，有一定的生存和發(fā)展需求。隨著近幾年房地產(chǎn)的逐步穩(wěn)定，快進(jìn)快出的模式逐步淡出，產(chǎn)品品質(zhì)的提高和品牌的建立正逐步成為這些企業(yè)的內(nèi)在需求，以期得到越來越挑剔、逐步理性的購房戶的認(rèn)可，從而使自己能在這個(gè)行業(yè)有長(zhǎng)足發(fā)展。

2 目前中小房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)模式和特點(diǎn)

縱觀國(guó)內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式，均由公司總部制定一系列嚴(yán)格的制度和執(zhí)行程序，通過分工細(xì)致的各部門之間的精誠(chéng)合作來實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，基本遵循了C-PMBOK的項(xiàng)目管理模式。與他們不同，我們采取的是由公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)前期項(xiàng)目運(yùn)作，開發(fā)合同、造價(jià)、銷售、資金調(diào)度、大型物資(如鋼筋等)的采購均由公司統(tǒng)管。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工單位的協(xié)調(diào)和管理，尚不具備區(qū)域獨(dú)立運(yùn)作的權(quán)限和能力。這種模式?jīng)Q定了項(xiàng)目部承擔(dān)的工作內(nèi)容相對(duì)單一，雖可以更好地完成項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、安全控制，但因?qū)举Y源配置能力的欠缺，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)合作單位的控制力度也相對(duì)削弱，其弊端也非常明顯。

3 項(xiàng)目管理的特點(diǎn)和差異性

大型房地產(chǎn)企業(yè)因財(cái)大氣粗，故協(xié)調(diào)政府的能力和外部資源配置的能力均具有明顯的優(yōu)勢(shì)。尤其前幾年，在GDP的增長(zhǎng)作為唯一考核地方政府執(zhí)政能力的背景下，其優(yōu)勢(shì)更加明顯，從拿地到建設(shè)手續(xù)辦理幾乎是一路綠燈，作為中小企業(yè)確實(shí)是望塵莫及。其二，在選擇合作單位方面更是處于強(qiáng)勢(shì)地位，從設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位到施工單位及部品、部件供應(yīng)商的選擇等等，均為長(zhǎng)期合作且是國(guó)內(nèi)或省內(nèi)較為知名的合作商。相比之下，中小企業(yè)在拿地及手續(xù)辦理等諸多環(huán)節(jié)，則很難得到地方政府強(qiáng)力的支持。在合作企業(yè)的選擇上，因資金的原因更愿意選擇在報(bào)價(jià)上更加優(yōu)惠和能夠墊資的企業(yè)，因此給后期的項(xiàng)目管理帶來了一定的難度。

雖然面對(duì)一定的尷尬，但中小企業(yè)的項(xiàng)目管理人員也絕非毫無作為，仍有許多發(fā)揮的空間，否則項(xiàng)目的實(shí)施就會(huì)失控。我們采取的措施主要有以下幾個(gè)方面：

1)明確項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)及其作用。

和其他房地產(chǎn)企業(yè)相同，要想做大做強(qiáng)，資金的回籠期越短越好。查閱相關(guān)資料表明：凡是發(fā)展好的企業(yè)，從拿地到預(yù)售所需的時(shí)間短的在6個(gè)月左右、最長(zhǎng)的也不過1年的時(shí)間；而我們的項(xiàng)目資金回籠期最短的也需18個(gè)月，一般在2年左右。雖然如此，作為中小房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目管理人員仍有必要樹立全局觀念，抓好公司層面的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：a.取得施工許可證的時(shí)間越早越好，以盡快滿足公司能夠辦理開發(fā)貸款的條件；b.協(xié)調(diào)好各方資源，盡量提前開工，諸如土方開挖、基坑支護(hù)、文物發(fā)掘等工作可在保證安全的前提下提前進(jìn)行，以期盡量縮短總工期和給潛在的客戶建立信心；c.協(xié)調(diào)施工企業(yè)和公司內(nèi)部資金保障，加快主體施工進(jìn)度，盡快達(dá)到辦理預(yù)售所需的施工進(jìn)度，滿足辦理預(yù)售許可證的條件；d.交付使用，這個(gè)也必須保證，因?yàn)樯婕肮拘抛u(yù)和避免因延遲交付而發(fā)生的索賠。

2)圍繞關(guān)鍵點(diǎn)應(yīng)采取的措施。

a.選擇好的合作伙伴。選擇一個(gè)信譽(yù)好、實(shí)力強(qiáng)的合作伙伴是每一個(gè)開發(fā)企業(yè)的美好愿景，就中小房地產(chǎn)企業(yè)而言，在實(shí)際操作中往往事與愿違。因?yàn)樵谑袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)之間的合作是雙向的，因我們企業(yè)自身實(shí)力不足，所以實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好的合作企業(yè)通常也不會(huì)輕易選擇你，這是中小企業(yè)面臨的尷尬。因此只能退而求其次，盡量選擇當(dāng)?shù)匦抛u(yù)較好又有一定發(fā)展需求的企業(yè)作為自己的合作伙伴，在相互的融合中逐步形成戰(zhàn)略合作關(guān)系。

b.細(xì)化合同條款，強(qiáng)化合同約束。合同在所有經(jīng)濟(jì)關(guān)系中的重要性已為大家熟知，不必贅述。有一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)供大家分享，即在合同中一定要明確合同雙方各自的職責(zé)，能細(xì)化的盡量細(xì)化。我更強(qiáng)調(diào)的是合同的履行，作為房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理者必須時(shí)時(shí)清楚合同中約定的自己的職責(zé)，并不遺余力地去執(zhí)行，以免給對(duì)方造成違約的借口。這是最低級(jí)的錯(cuò)誤堅(jiān)決不能犯。當(dāng)然作為一個(gè)合格的項(xiàng)目管理者，除了做好自己份內(nèi)的事情外，還應(yīng)主動(dòng)地幫助對(duì)方及時(shí)地解決一些實(shí)際問題，通過自己的實(shí)際行動(dòng)感動(dòng)對(duì)方，使大家的目標(biāo)一致。

c.制定切實(shí)可行的計(jì)劃并堅(jiān)決的執(zhí)行。實(shí)踐證明，凡是實(shí)施好的項(xiàng)目都伴隨著一個(gè)符合實(shí)際的、切實(shí)可行的計(jì)劃。要制定一個(gè)好的計(jì)劃，要求項(xiàng)目管理人員應(yīng)具有豐富的房地產(chǎn)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及與政府、周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)、各主管部門及合作伙伴之間良好的溝通能力，同時(shí)對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)程序及驗(yàn)收程序和要求十分熟悉。只有這樣，制定的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃才具有可操作性。為了計(jì)劃的實(shí)施，從業(yè)人員良好的心理素質(zhì)也十分重要。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，突發(fā)事件時(shí)有發(fā)生，在事件發(fā)生后如何及時(shí)妥善的解決，最能考驗(yàn)項(xiàng)目經(jīng)理的水平。有四點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)與大家分享：一是信心，不能被突發(fā)事件打倒，相信問題總會(huì)得到解決；二是責(zé)任心，一定要從公司大局出發(fā)敢于承擔(dān)責(zé)任和由此帶來的一切后果，否則你絕不是一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理；第三要用心，認(rèn)真分析問題產(chǎn)生的根源，找出問題的關(guān)鍵，不遺余力的去協(xié)調(diào)解決；最后要講究方式方法，懂得利益平衡、懂得取舍和合理退讓。

d.從業(yè)者需不斷提升各方面的能力，敢于決策。作為中小房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)往往不同于大型房企的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。因公司規(guī)模尚未達(dá)到一定的程度，機(jī)構(gòu)設(shè)置和專業(yè)化合作并不十分健全，甚至沒有專門的技術(shù)管理部門和質(zhì)量控制部門，因此所有與項(xiàng)目有關(guān)的管控工作幾乎全部落到了項(xiàng)目部，從而導(dǎo)致項(xiàng)目部的工作內(nèi)容龐雜而繁多，要求從業(yè)人員既要懂相關(guān)專業(yè)又要善于協(xié)調(diào)，同時(shí)還得有造價(jià)控制的意識(shí)并懂得相關(guān)知識(shí)，還要懂得施工組織方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等等，不一而舉。

e.工程管理要有全局觀，懂得首尾照應(yīng)。目前我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的驗(yàn)收多實(shí)行的是備案制(包括單體竣工驗(yàn)收備案和綜合驗(yàn)收備案)，未辦理備案的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目不得交付使用。這項(xiàng)制度被地方政府嚴(yán)格執(zhí)行，規(guī)范房地產(chǎn)市場(chǎng)的同時(shí)，也給房地產(chǎn)業(yè)的項(xiàng)目管理人員提出了更高的要求。以前基于我國(guó)住宅產(chǎn)業(yè)化并不完善的現(xiàn)狀和行業(yè)內(nèi)外的普遍認(rèn)識(shí)，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目尤其是房地產(chǎn)的精細(xì)化管理并不看好，曾有“土大爺”的說法，建筑工程也因其工期長(zhǎng)、參與人員多且流動(dòng)性強(qiáng)、從業(yè)人員素質(zhì)普遍不高、建筑材料質(zhì)量參差不齊、急功近利等等因素的影響，大家對(duì)建筑工程的質(zhì)量普遍存有一種寬容的態(tài)度，認(rèn)為難免有建筑質(zhì)量通病的產(chǎn)生，只要不是重大的事故，人們普遍給予了一種諒解。這也從另一個(gè)方面導(dǎo)致了建筑工程項(xiàng)目從業(yè)人員素質(zhì)不高和質(zhì)量意識(shí)不強(qiáng)的現(xiàn)狀。隨著地價(jià)的不斷攀升、房?jī)r(jià)的持續(xù)增長(zhǎng)和物權(quán)法的實(shí)施，購房者的質(zhì)量意識(shí)和維權(quán)意識(shí)逐步增強(qiáng)，個(gè)別地方甚至出現(xiàn)了專業(yè)的質(zhì)量驗(yàn)評(píng)師，這無疑對(duì)建筑工程的品質(zhì)提升起到了醍醐灌頂?shù)淖饔茫褂行庞玫姆康禺a(chǎn)企業(yè)和從業(yè)人員不得不重新審視自己的產(chǎn)品和自己的行為。所有這一切，使得項(xiàng)目管理人員在進(jìn)行每一項(xiàng)決策時(shí)必須慎重，即這項(xiàng)決策雖然解決了當(dāng)前的燃眉之急，但是否會(huì)對(duì)造價(jià)有較大影響、是否會(huì)產(chǎn)生新的安全隱患、是否違反強(qiáng)制性條文等等，必須組織相關(guān)人員進(jìn)行充分的評(píng)估，重要的是會(huì)不會(huì)影響將來的竣工驗(yàn)收。

4 結(jié)語

中小型房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目管理和其他企業(yè)的項(xiàng)目管理在終極目標(biāo)上是一致的，即最大程度地實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、投資、安全和進(jìn)度四大控制，但因企業(yè)規(guī)模和開發(fā)理念上的不同，決定了中小型房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目管理必須和企業(yè)的實(shí)際狀況相匹配，以期通過有效的管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

Project management properties and differences of small-medium real estate enterprises

SUN Hai-long

(ShandongQiluShenghuaRealEstateCo.,Ltd,Zibo255400,China)

The paper analyzes the development history of small-medium real estate enterprises, studies the project management differences by combining with current small-medium real estate enterprises project developing modes and features, and finally puts forward some ways fitting small-medium real estate enterprises development, so as to improve the small-medium real estate enterprise quality.

real estate, enterprise, project, management

1009-6825(2014)11-0258-02

2014-02-05

孫海龍(1965- )，男，工程師

TU712

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