國務院國資委研究中心一位專家曾經說過：“不要從表面去看待國有企業(yè)的人事任免，大型國有企業(yè)的管理層變動總是有它背后的原因。”

有位國企領導人這樣說過：國企老板就像是下象棋的人，無論是“走卒出車”，還是“跳馬飛相”，都不是你一個人說了算，周圍還有一大堆指揮的人，這些人有充分的指揮權，但是對下棋輸贏結果不負責。因此能夠勝任國企老板的人，一定既要能接受別人的意見，又要具備應變能力。

不同于政治接班，成熟的官場有明確的交接班規(guī)則，因此接班問題相對可能簡單；不同于民企接班，因為民營企業(yè)由于產權明晰，在接班人的培養(yǎng)方面也不遺余力，所以暫無接班危機。國有企業(yè)卻面臨著嚴重的接班危機，因為國營企業(yè)產權模糊，第一代企業(yè)家們往往是白手起家，一沒資金、二沒技術，硬生生地把一個個半死不活的企業(yè)救活、壯大。這些國企的創(chuàng)始英雄，潛意識里認為，“沒有我就沒有企業(yè)”，時間一長誤認為企業(yè)是自己的，不愿交班，希望活到老干到老。

歸根到底，國有企業(yè)最終所有權屬于國家，拒不退休不行，傳給兒子也不行。榮事達董事長陳榮珍曾希望將企業(yè)大權交到兒子手中，但最終等來的卻是合肥市政府的一紙《關于陳榮珍同志退休的通知》，合肥市政府安排的接班人就任。

既然無法傳位給自己的子女，自己的個人利益在退休后也得不到保證；于是一些國有企業(yè)的創(chuàng)始老板們便千方百計延長自己在位的時間。

國企內部，“行政任免”式接班和“內部更替”式接班運用得更多一些，不可避免地受到外界因素的影響。

比如，長虹集團原董事長倪潤峰當初退出“江湖”的時候，對外宣稱是為了理順關系，按照現代企業(yè)制度建立企業(yè)的人事制度和運轉機制，將董事長和總經理職務分開。他復出的理由又是“組織創(chuàng)新或體制創(chuàng)新”，是根據現代企業(yè)制度的要求和企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略來進行的。而倪潤峰徹底退休，是因為其在1999年沒有向政府交上一份滿意的答卷。如此看來，兩次都是以體制創(chuàng)新為旗幟的人事調整，事實上卻都是游離在企業(yè)體制之外的行政干預。

由于國有企業(yè)治理結構本身不健全以及所有權模糊，沒有實行嚴格的現代企業(yè)制度，導致國企接班問題層出不窮。國企的創(chuàng)業(yè)元老與企業(yè)共同成長，把一個小企業(yè)逐步做大，為企業(yè)發(fā)展立下了汗馬功勞，但是現有條件下，國家卻無法給予他們相應回報。這個時候實行國企一貫的“到點下班”政策，就會讓這些創(chuàng)業(yè)領導在心理上感覺不平衡。

國有企業(yè)歸全民所有，但全民所有人實際上都是虛位，第一代國企創(chuàng)始人往往容易產生“企業(yè)是自己的”這樣的心理幻覺。實際上國企的接班人選擇受諸多因素影響，國企老板的“老大”地位并不像私企老板那樣受法律保護，因此國企的領導一般不會培養(yǎng)強勢的副手。“接班”在國有企業(yè)是第一難題。

有戲言稱國企老板“干得好進醫(yī)院，干不好進法院”，國企的這種問題，實質上是產權缺位造成的，因為企業(yè)的所有人不是自己。如若國企能夠順利實現世代交替，保證企業(yè)能夠在下一任手里依然高速發(fā)展，那么這無疑是中國經濟最大的幸事。

（作者系華盛智業(yè)·李光斗品牌營銷機構創(chuàng)始人）endprint