徐振宇+李冰倩+王躍

內(nèi)容摘要：近幾年“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略在我國農(nóng)產(chǎn)品-食品行業(yè)興起，其中以中糧集團(tuán)提出并實(shí)施的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略最為典型。本文在對“全產(chǎn)業(yè)鏈”理論分析的基礎(chǔ)上，以中糧集團(tuán)為例，梳理了其“全產(chǎn)業(yè)鏈”構(gòu)建實(shí)施過程，側(cè)重分析該戰(zhàn)略的實(shí)施效果。研究發(fā)現(xiàn)，中糧集團(tuán)實(shí)施的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，至少從短期來看未能顯著提高企業(yè)績效和競爭力。

關(guān)鍵詞：全產(chǎn)業(yè)鏈 縱向一體化 企業(yè)績效 中糧集團(tuán)

研究背景

近年來，外資糧油企業(yè)紛紛進(jìn)入中國糧油食品市場，使市場競爭日趨激烈。而國內(nèi)食品安全事件屢有發(fā)生，不少消費(fèi)者對國內(nèi)糧油食品企業(yè)信任度降低，轉(zhuǎn)而選擇外資食品企業(yè)或純進(jìn)口食品。面對激烈的市場競爭格局，國內(nèi)一些糧油食品企業(yè)試圖通過“全產(chǎn)業(yè)鏈”運(yùn)作模式確保食品安全，提升企業(yè)競爭力。

所謂“全產(chǎn)業(yè)鏈”，一般被認(rèn)為是企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，將原料供應(yīng)、加工生產(chǎn)、倉儲運(yùn)輸和產(chǎn)品銷售等各環(huán)節(jié)均納入同一企業(yè)組織內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)行為，最終形成覆蓋種植養(yǎng)殖、加工生產(chǎn)、倉儲物流、分銷零售、品牌推廣等各個環(huán)節(jié)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條（李韜，2013）。在農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域采取“全產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營模式最具代表性的企業(yè)是國際四大糧商：ADM、嘉吉、邦吉和路易達(dá)孚。它們控制著國際糧食市場80%的市場份額，被視為“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的楷模（姜曄、黎倩、金泰成，2013）。國內(nèi)糧油企業(yè)多有效仿，也開始實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略。其中包括志元食品、牧牛源、東阿阿膠、壽仙谷藥業(yè)等公司。中糧集團(tuán)明確提出并大力實(shí)施的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略最為典型。

企業(yè)在實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”的過程中，不僅需要投入大量的資本，其組織形式、經(jīng)營方式、管理體制及營銷策略勢必發(fā)生重要變化，能否有效應(yīng)對這些變化成為企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。本文以中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”發(fā)展戰(zhàn)略為例，在展示其“全產(chǎn)業(yè)鏈”構(gòu)建過程的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)分析“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的實(shí)施效果，探究該戰(zhàn)略是否有利于提升企業(yè)績效和競爭力，以期為國內(nèi)企業(yè)尤其是糧油食品企業(yè)提供些許啟示。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響分析—以中糧集團(tuán)為例

（一）中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的提出

中糧集團(tuán)有限公司（中糧集團(tuán)）成立于1949年，是中國領(lǐng)先的農(nóng)產(chǎn)品及食品領(lǐng)域的多元化產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商。2009年初，中糧集團(tuán)正式確立了“全產(chǎn)業(yè)鏈”發(fā)展戰(zhàn)略，其“全產(chǎn)業(yè)鏈”涉及養(yǎng)殖屠宰、種植采購、加工與分銷、物流與貿(mào)易、品牌推廣和食品銷售等從“田間到餐桌”的各個環(huán)節(jié)，是一條從種植養(yǎng)殖到加工運(yùn)輸最后到銷售的完整鏈條。中糧集團(tuán)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略模式可分為兩個層次：縱向單一產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)價值鏈和橫向多種產(chǎn)品之間相互聯(lián)系的空間產(chǎn)業(yè)鏈?？v向產(chǎn)業(yè)鏈控制產(chǎn)品的原料種植—加工—包裝—銷售等環(huán)節(jié)，以保證產(chǎn)品質(zhì)量，提升產(chǎn)品價值；橫向產(chǎn)業(yè)鏈則將不同產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈連接起來，在物流運(yùn)輸、渠道管理、市場運(yùn)作、品牌推廣等方面相互關(guān)聯(lián)，以降低運(yùn)營成本，提升綜合競爭力。

（二）中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的構(gòu)建實(shí)施

雖然中糧集團(tuán)在2009年1月才正式確立打造“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，但其早在2005年就提出了“集團(tuán)有限相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的發(fā)展戰(zhàn)略，通過重組、并購、拆分、整合、上市與新建等一系列手段拓展業(yè)務(wù)單元。在“全產(chǎn)業(yè)鏈”的戰(zhàn)略確定之后，中糧集團(tuán)又加速進(jìn)行了并購與資本投資，完成產(chǎn)業(yè)鏈的縱向延伸和橫向擴(kuò)張，逐漸實(shí)現(xiàn)“全產(chǎn)業(yè)鏈”的打造。其業(yè)務(wù)擴(kuò)張與產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建的具體舉措按時間順序排列如表1所示。

通過這一系列大規(guī)模的資本活動，中糧集團(tuán)的業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張，目前已擁有中國糧油、中國食品、中糧糧油、中糧置地、中糧屯河、中糧肉食、中糧包裝、中糧土畜、金融事業(yè)部、工程科技公司、中糧電子商務(wù)、華糧集團(tuán)及蒙牛乳業(yè)十三大下屬業(yè)務(wù)單位。

通過對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的延伸，中糧集團(tuán)目前已在稻米、小麥、玉米、肉食、油脂油料、葡萄、番茄、茶葉、糖和乳業(yè)十個領(lǐng)域分別搭建起了從種植養(yǎng)殖到加工銷售相對完整的產(chǎn)業(yè)鏈。以小麥為例，圖1為中糧集團(tuán)小麥產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)疽鈭D，基本實(shí)現(xiàn)了從“田園到餐桌”的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。

（三）中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實(shí)施效果分析

自中糧集團(tuán)2009年初正式確立“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略實(shí)施已5年，已初步完成“全產(chǎn)業(yè)鏈”布局。該戰(zhàn)略的實(shí)施效果如何，有待于進(jìn)一步檢驗(yàn)。由于集團(tuán)整體經(jīng)營數(shù)據(jù)較難獲得，因此本文選取中糧集團(tuán)旗下中國糧油控股、中國食品、中糧屯河、中糧生化和蒙牛乳業(yè)5個以農(nóng)產(chǎn)品及食品加工為主營業(yè)務(wù)的上市公司為代表，通過財務(wù)指標(biāo)方法來分析這5家子公司在中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實(shí)施前后的績效變化，以此對“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的實(shí)施效果進(jìn)行檢驗(yàn)與評價。本文采用銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤同比增長率這三個財務(wù)指標(biāo)來分析這5個上市公司的盈利能力變動，用產(chǎn)權(quán)比率分析其長期償債能力變動情況。并將這5個公司的財務(wù)指標(biāo)與其所屬行業(yè)上市公司的平均水平做對比，一方面可間接剔除金融危機(jī)等外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素的影響，另一方面也可判斷其在行業(yè)中的競爭力。

1.中國糧油控股績效分析。中國糧油控股有限公司主要從事油籽、生化及生物燃料、大米、小麥及啤酒原料的加工及銷售業(yè)務(wù)。從表2可以看出，2009年中國糧油控股的銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率都較2008年下滑了近50%，營業(yè)利潤增長率更是由正值變?yōu)樨?fù)值，2010年業(yè)績繼續(xù)走低，2011年業(yè)績有了較明顯回升，但2012年銷售凈利率與凈資產(chǎn)收益率再次跌到低谷。而該公司的產(chǎn)權(quán)比率由2008年的77.27%上升到2012年的144.73%，長期償債能力下降。

2.中糧屯河績效分析。中糧屯河股份有限公司主營番茄加工、食糖加工貿(mào)易、果蔬罐頭貿(mào)易業(yè)務(wù)。如表3的財務(wù)指標(biāo)所示，該公司自2009年以來銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率整體呈下降趨勢，營業(yè)利潤除2011年外皆負(fù)增長，2012年營業(yè)利潤更是同比下跌2300.95%，虧損78108萬元。而其產(chǎn)權(quán)比率逐年上升，2012年增長至362.59%，公司存在較大的長期償債壓力。endprint

3.中糧生化績效分析。中糧生物化學(xué)（安徽）股份有限公司主營生物能源和生物化工產(chǎn)品。從表4可以看出，自中糧集團(tuán)實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后該公司銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率和營業(yè)利潤同比增長率整體較2008年有較大幅度增長，盈利能力明顯增強(qiáng)，同時產(chǎn)權(quán)比率逐年下降，長期償債能力增強(qiáng)。2012年該公司營業(yè)利潤增幅放緩，銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率都較上年降低了近50%。

4.中國食品績效分析。中國食品有限公司主要從事酒類、飲料、包裝烹調(diào)及其他相關(guān)產(chǎn)品及糖果業(yè)務(wù)。由表5可以看出，該公司銷售凈利率從2009年開始持續(xù)下降，凈資產(chǎn)收益率與營業(yè)利潤增長率一直上下波動，2012年數(shù)值均低于2008年盈利能力下降。根據(jù)財務(wù)報告顯示，中國食品的凈利潤2012年為59215.8萬港元，較2008年的62007.9萬港元下降了4.5%。此外，其產(chǎn)權(quán)比率持續(xù)上升，長期償債能力下降。

5.蒙牛乳業(yè)。中國蒙牛乳業(yè)有限公司主營液態(tài)奶、冰激凌及其他乳制品業(yè)務(wù)。由表6可以看出，中糧2009年入股并成為第一大股東后，蒙牛乳業(yè)的產(chǎn)權(quán)比率大幅下降，長期償債能力增加，但盈利能力并未明顯改善。2010年公司銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤增長率都較上年下滑，雖然2011年業(yè)績有所回升，但2012年受食品安全事件的影響，其營業(yè)利潤同比增長率變?yōu)樨?fù)值，銷售凈利率與凈資產(chǎn)收益率均下降，低于2009年同期水平，公司盈利能力下降。

為進(jìn)一步分析中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的實(shí)施效果，并綜合考慮金融危機(jī)、原材料價格上漲等外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素的影響，筆者將中糧集團(tuán)這5家上市公司按二級行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)劃分為兩類，將公司2008-2012年的銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率和產(chǎn)權(quán)比率與其所屬二級行業(yè)上市公司的整體平均水平進(jìn)行比較對照，可判斷其在行業(yè)中的競爭力變化情況。本文采用申萬二級行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，按照該標(biāo)準(zhǔn)劃分，中國糧油控股、中糧屯河及中糧生化屬于農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)，中國食品和蒙牛乳業(yè)屬于食品加工制造行業(yè)。行業(yè)平均銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率和產(chǎn)權(quán)比率的數(shù)據(jù)來自Choice資訊金融數(shù)據(jù)庫，比較結(jié)果如圖2、圖3、圖4、圖5、圖6、圖7所示。

由圖2可以看出，2008年中國糧油和中糧屯河的銷售凈利率均明顯高于行業(yè)平均水平，但自2009年后均整體呈現(xiàn)下降趨勢，到2012年中國糧油的銷售凈利率略低于行業(yè)平均水平，而中糧屯河銷售凈利率則遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。中糧生化的銷售凈利率與行業(yè)整體變動趨勢相同，到2012年基本與行業(yè)平均值持平。如圖3所示，2008-2012年食品加工制造行業(yè)上市公司銷售凈利率的均值呈先升后降態(tài)勢。中國食品和蒙牛乳業(yè)的銷售凈利率均低于行業(yè)平均水平，且差距有擴(kuò)大趨勢。

如圖4所示，中國糧油控股的凈資產(chǎn)收益率在2008年明顯高于行業(yè)均值，但此后卻逐步下降低于行業(yè)均值，雖然2011年有所反彈，但2012年又大幅下滑，僅略高于行業(yè)均值。中糧屯河凈資產(chǎn)收益率在2008年與行業(yè)均值基本持平，實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后除2011年外均低于行業(yè)均值，2012年遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于行業(yè)平均水平。中糧生化2008年凈資產(chǎn)收益率低于行業(yè)平均水平，但此后與行業(yè)平均值的差距逐漸縮小，2011年與2012年均高于行業(yè)均值。而中國食品和蒙牛乳業(yè)的凈資產(chǎn)收益率在2008-2010年與食品加工制造行業(yè)上市公司平均水平的差距逐步拉大，2011年與2012年由于國內(nèi)食品安全事件頻發(fā)，食品加工行業(yè)績效整體下降，因此與行業(yè)平均水平的差距縮小，如圖5所示。

由圖6可以看出，農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)上市公司平均產(chǎn)權(quán)比率2008-2010年呈下降態(tài)勢，2011年大幅增長，2012年變動不大。截止2012年底，中國糧油控股和中糧生化的長期償債能力優(yōu)于行業(yè)平均水平，而中糧屯河長期償債能力低于行業(yè)平均水平。如圖7所示，2008-2012年間，食品加工制造行業(yè)平均產(chǎn)權(quán)比率逐年降低，蒙牛乳業(yè)的產(chǎn)權(quán)比率也一直維持在行業(yè)均值之下，其長期償債能力高于行業(yè)平均水平，而中國食品的產(chǎn)權(quán)比率則持續(xù)攀升，到2012年已明顯超過行業(yè)均值，長期償債能力低于行業(yè)平均水平。

綜合以上的分析可以得出結(jié)論：中糧集團(tuán)實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后，其農(nóng)產(chǎn)品和食品領(lǐng)域的5家上市公司中，僅中糧生化的經(jīng)營績效得到了有效提升，但其盈利能力2012年也僅僅與行業(yè)平均水平持平。其余4家公司的盈利能力和經(jīng)營績效并未得到有效改善，在行業(yè)中的競爭力也未得到顯著提升，并沒有達(dá)到中糧集團(tuán)最初提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略時宣稱的“提升經(jīng)營效率，減少交易成本和風(fēng)險，使企業(yè)更有競爭力”的效果（寧高寧，2009）。

（四）中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略面臨的問題

“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的構(gòu)建需將產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)內(nèi)部化，一旦某公司成為了該集團(tuán)內(nèi)部的子公司，無論其效率如何，集團(tuán)都必須使用其所生產(chǎn)的產(chǎn)品，這反而可能會削弱該公司的創(chuàng)新動力，使其效率下降，進(jìn)而影響集團(tuán)整體效率。同時構(gòu)建“全產(chǎn)業(yè)鏈”使得集團(tuán)內(nèi)部專用性資產(chǎn)增加，對外部市場的靈活性降低。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”雖然在理論上有利于提高綜合實(shí)力，但不同部門和單元的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同，位置不同，利益也不相同，在實(shí)踐中要使眾多業(yè)務(wù)板塊真正形成一個協(xié)調(diào)的整體，是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。目前中糧產(chǎn)業(yè)鏈之間的銜接就不如預(yù)期的好，彼此之間存在割裂。對于這一點(diǎn)，中糧集團(tuán)高層也承認(rèn)。

中糧集團(tuán)在構(gòu)建“全產(chǎn)業(yè)鏈”過程中的一系列收購、兼并重組、分拆上市及投資新建的舉措，將其自身打造成為了一個超級航母企業(yè)。這艘航空母艦不僅僅需要資本支撐，最根本地，它需要強(qiáng)勢的品牌支撐，只有形成核心競爭力，才能走得長遠(yuǎn)。但目前，中糧締造的福臨門食用油、五谷道場方便面、金帝巧克力、家佳康肉食、悅活飲料等品牌在與同行的競爭中，都不占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢。全產(chǎn)業(yè)鏈布局導(dǎo)致集團(tuán)資源分散，反而難以形成核心品牌優(yōu)勢（趙春凌，2013）。

總之，中糧確立“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后，業(yè)務(wù)擴(kuò)展十分迅猛，在短期內(nèi)并購、重組了多家企業(yè)，這些企業(yè)原有的企業(yè)文化、經(jīng)營模式、管理層水平都各不相同，如何建立一個統(tǒng)一、完善的組織架構(gòu)，使之與中糧集團(tuán)的發(fā)展理念相融合，提升整體經(jīng)營績效，這對集團(tuán)的綜合管理系統(tǒng)提出了巨大挑戰(zhàn)。從目前來看，無論是五谷道場還是蒙牛乳業(yè)，整合的效果都不盡如人意。endprint

“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的理論反思

根據(jù)交易成本理論，市場和企業(yè)是兩種組織勞動分工的方式，二者是可以相互替代的治理機(jī)制。受交易者的有限理性、機(jī)會主義動機(jī)、信息不對稱以及市場不完全與不確定性等因素的影響，市場交易會產(chǎn)生較大的交易成本，包括搜尋、談判、簽訂契約、執(zhí)行及監(jiān)督等交易費(fèi)用。從這個角度，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的本質(zhì)，是通過收購、兼并、重組等方式，將市場交易內(nèi)部化，用企業(yè)內(nèi)部的交易替代市場交易。據(jù)說，這樣不僅可以降低交易成本（減少與上下游企業(yè)的談判、簽約和監(jiān)督等交易成本），而且還可以保證貨源的質(zhì)量，甚至還可以規(guī)避市場的不確定性。

問題在于，實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，雖然降低了企業(yè)之間的“市場交易成本”，卻在很大程度上提高企業(yè)內(nèi)部的“管理交易成本”。換而言之，交易成本并不會因“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的實(shí)施而自動消失，反而對企業(yè)內(nèi)部的治理機(jī)制、戰(zhàn)略實(shí)施和管理能力都提出了更高的要求。另外，那種認(rèn)為縱向一體化戰(zhàn)略能夠保證貨源質(zhì)量、規(guī)避市場的不確定等觀點(diǎn)，早已被證明是偽命題（貝贊可等，1999）。即便是在理論上，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略也不能確保提升企業(yè)績效。在一個經(jīng)營規(guī)模不斷膨脹的巨型企業(yè)集團(tuán)，加上國有企業(yè)本身難以克服的內(nèi)部治理缺陷，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略未能提升企業(yè)績效，并不意外。

結(jié)論及啟示

“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略在理論上并不具備任何壓倒性優(yōu)勢，付諸于實(shí)踐，更是高度依賴于企業(yè)能力和內(nèi)部治理機(jī)制。中糧集團(tuán)的案例表明，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式并未顯著提高企業(yè)績效和競爭力，至少從短期內(nèi)看是如此。

雖然國際四大糧商均成功采用了“全產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營模式，但必須注意到，它們不僅是內(nèi)部治理完善的私營企業(yè)，而且其企業(yè)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)一些糧油集團(tuán)。另外，其“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式是長期演化的結(jié)果，絕非簡單的縱向規(guī)模擴(kuò)張，對企業(yè)在各方面的能力都有很高的要求。如果相關(guān)能力不具備，經(jīng)驗(yàn)不足，內(nèi)部治理機(jī)制不完善，盲目效仿并過度擴(kuò)張反而可能會使企業(yè)提前陷入困境。與其如此，不妨適當(dāng)放慢縱向一體化的步伐，做好產(chǎn)業(yè)鏈中各環(huán)節(jié)的銜接，比一味強(qiáng)調(diào)延伸產(chǎn)業(yè)鏈的“長度”更為重要。同時，應(yīng)專注于產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和核心環(huán)節(jié)，將資源集中起來專注核心業(yè)務(wù)，在產(chǎn)業(yè)中獲得專業(yè)化優(yōu)勢，或許更加可行。

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9.邵軍，王潔婷.并購對企業(yè)長期績效的影響—基于中糧集團(tuán)的案例分析[J].會計之友，2008（10）

10.孫莜.中糧集團(tuán)并購戰(zhàn)略及其效果案例研究[D].北京交通大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012

11.唐文龍.中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略”思辨[J].中國品牌與防偽，2010（4）

12.王先知.中糧艱難的全產(chǎn)業(yè)鏈[N].華夏時報，2013-02-25（017）

13.韋三水.中糧全產(chǎn)業(yè)鏈的美麗與荊棘[J].中國品牌，2010（4）

14.吳勇毅.中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”并非全能[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2010（7）

15.許加海，徐振宇.國際四大糧商產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營揭密[N].中國改革報，2010-07-05（004）

16.許益亮，靳明，李明焱.農(nóng)產(chǎn)品全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)行模式研究—以浙江壽仙谷為例[J].財經(jīng)論叢，2013（1）

17.趙春凌.中糧“鏈”局：光環(huán)下的隱憂[J].國企，2013（4）

18.周夏飛.公司理財[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2011

作者簡介：

徐振宇，北京工商大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院貿(mào)易經(jīng)濟(jì)系副教授。

李冰倩，北京工商大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士生。

王躍，加拿大麥吉爾大學(xué)經(jīng)濟(jì)系碩士生。endprint

“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的理論反思

根據(jù)交易成本理論，市場和企業(yè)是兩種組織勞動分工的方式，二者是可以相互替代的治理機(jī)制。受交易者的有限理性、機(jī)會主義動機(jī)、信息不對稱以及市場不完全與不確定性等因素的影響，市場交易會產(chǎn)生較大的交易成本，包括搜尋、談判、簽訂契約、執(zhí)行及監(jiān)督等交易費(fèi)用。從這個角度，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的本質(zhì)，是通過收購、兼并、重組等方式，將市場交易內(nèi)部化，用企業(yè)內(nèi)部的交易替代市場交易。據(jù)說，這樣不僅可以降低交易成本（減少與上下游企業(yè)的談判、簽約和監(jiān)督等交易成本），而且還可以保證貨源的質(zhì)量，甚至還可以規(guī)避市場的不確定性。

問題在于，實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，雖然降低了企業(yè)之間的“市場交易成本”，卻在很大程度上提高企業(yè)內(nèi)部的“管理交易成本”。換而言之，交易成本并不會因“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的實(shí)施而自動消失，反而對企業(yè)內(nèi)部的治理機(jī)制、戰(zhàn)略實(shí)施和管理能力都提出了更高的要求。另外，那種認(rèn)為縱向一體化戰(zhàn)略能夠保證貨源質(zhì)量、規(guī)避市場的不確定等觀點(diǎn)，早已被證明是偽命題（貝贊可等，1999）。即便是在理論上，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略也不能確保提升企業(yè)績效。在一個經(jīng)營規(guī)模不斷膨脹的巨型企業(yè)集團(tuán)，加上國有企業(yè)本身難以克服的內(nèi)部治理缺陷，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略未能提升企業(yè)績效，并不意外。

結(jié)論及啟示

“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略在理論上并不具備任何壓倒性優(yōu)勢，付諸于實(shí)踐，更是高度依賴于企業(yè)能力和內(nèi)部治理機(jī)制。中糧集團(tuán)的案例表明，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式并未顯著提高企業(yè)績效和競爭力，至少從短期內(nèi)看是如此。

雖然國際四大糧商均成功采用了“全產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營模式，但必須注意到，它們不僅是內(nèi)部治理完善的私營企業(yè)，而且其企業(yè)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)一些糧油集團(tuán)。另外，其“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式是長期演化的結(jié)果，絕非簡單的縱向規(guī)模擴(kuò)張，對企業(yè)在各方面的能力都有很高的要求。如果相關(guān)能力不具備，經(jīng)驗(yàn)不足，內(nèi)部治理機(jī)制不完善，盲目效仿并過度擴(kuò)張反而可能會使企業(yè)提前陷入困境。與其如此，不妨適當(dāng)放慢縱向一體化的步伐，做好產(chǎn)業(yè)鏈中各環(huán)節(jié)的銜接，比一味強(qiáng)調(diào)延伸產(chǎn)業(yè)鏈的“長度”更為重要。同時，應(yīng)專注于產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和核心環(huán)節(jié)，將資源集中起來專注核心業(yè)務(wù)，在產(chǎn)業(yè)中獲得專業(yè)化優(yōu)勢，或許更加可行。

參考文獻(xiàn)：

1.貝贊可等. 公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)[M].北京大學(xué)出版社，1999

2.杜朝輝.產(chǎn)業(yè)組織理論[M].中國人民大學(xué)出版社，2010

3.馮長利，蘭鷹，周劍.中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造路徑研究[J].管理案例研究與評論，2012（2）

4.姜曄，黎倩，金泰成.國際4大糧商發(fā)展經(jīng)驗(yàn)探討及對中國的啟示[J].世界農(nóng)業(yè)，2013（2）

5.降蘊(yùn)彰，郭清保.中糧全產(chǎn)業(yè)鏈宏圖[J].農(nóng)經(jīng)，2010（1）

6.李韜.不要盲從“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略[J].企業(yè)管理，2013（8）

7.寧高寧.產(chǎn)業(yè)鏈[J].中國企業(yè)家，2009（10）

8.廖賢兵.中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”糧油食品企業(yè)戰(zhàn)略研究[D].西南交通大學(xué)研究生學(xué)位論文，2012

9.邵軍，王潔婷.并購對企業(yè)長期績效的影響—基于中糧集團(tuán)的案例分析[J].會計之友，2008（10）

10.孫莜.中糧集團(tuán)并購戰(zhàn)略及其效果案例研究[D].北京交通大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012

11.唐文龍.中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略”思辨[J].中國品牌與防偽，2010（4）

12.王先知.中糧艱難的全產(chǎn)業(yè)鏈[N].華夏時報，2013-02-25（017）

13.韋三水.中糧全產(chǎn)業(yè)鏈的美麗與荊棘[J].中國品牌，2010（4）

14.吳勇毅.中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”并非全能[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2010（7）

15.許加海，徐振宇.國際四大糧商產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營揭密[N].中國改革報，2010-07-05（004）

16.許益亮，靳明，李明焱.農(nóng)產(chǎn)品全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)行模式研究—以浙江壽仙谷為例[J].財經(jīng)論叢，2013（1）

17.趙春凌.中糧“鏈”局：光環(huán)下的隱憂[J].國企，2013（4）

18.周夏飛.公司理財[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2011

作者簡介：

徐振宇，北京工商大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院貿(mào)易經(jīng)濟(jì)系副教授。

李冰倩，北京工商大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士生。

王躍，加拿大麥吉爾大學(xué)經(jīng)濟(jì)系碩士生。endprint

“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的理論反思

根據(jù)交易成本理論，市場和企業(yè)是兩種組織勞動分工的方式，二者是可以相互替代的治理機(jī)制。受交易者的有限理性、機(jī)會主義動機(jī)、信息不對稱以及市場不完全與不確定性等因素的影響，市場交易會產(chǎn)生較大的交易成本，包括搜尋、談判、簽訂契約、執(zhí)行及監(jiān)督等交易費(fèi)用。從這個角度，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的本質(zhì)，是通過收購、兼并、重組等方式，將市場交易內(nèi)部化，用企業(yè)內(nèi)部的交易替代市場交易。據(jù)說，這樣不僅可以降低交易成本（減少與上下游企業(yè)的談判、簽約和監(jiān)督等交易成本），而且還可以保證貨源的質(zhì)量，甚至還可以規(guī)避市場的不確定性。

問題在于，實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，雖然降低了企業(yè)之間的“市場交易成本”，卻在很大程度上提高企業(yè)內(nèi)部的“管理交易成本”。換而言之，交易成本并不會因“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的實(shí)施而自動消失，反而對企業(yè)內(nèi)部的治理機(jī)制、戰(zhàn)略實(shí)施和管理能力都提出了更高的要求。另外，那種認(rèn)為縱向一體化戰(zhàn)略能夠保證貨源質(zhì)量、規(guī)避市場的不確定等觀點(diǎn)，早已被證明是偽命題（貝贊可等，1999）。即便是在理論上，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略也不能確保提升企業(yè)績效。在一個經(jīng)營規(guī)模不斷膨脹的巨型企業(yè)集團(tuán)，加上國有企業(yè)本身難以克服的內(nèi)部治理缺陷，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略未能提升企業(yè)績效，并不意外。

結(jié)論及啟示

“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略在理論上并不具備任何壓倒性優(yōu)勢，付諸于實(shí)踐，更是高度依賴于企業(yè)能力和內(nèi)部治理機(jī)制。中糧集團(tuán)的案例表明，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式并未顯著提高企業(yè)績效和競爭力，至少從短期內(nèi)看是如此。

雖然國際四大糧商均成功采用了“全產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營模式，但必須注意到，它們不僅是內(nèi)部治理完善的私營企業(yè)，而且其企業(yè)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)一些糧油集團(tuán)。另外，其“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式是長期演化的結(jié)果，絕非簡單的縱向規(guī)模擴(kuò)張，對企業(yè)在各方面的能力都有很高的要求。如果相關(guān)能力不具備，經(jīng)驗(yàn)不足，內(nèi)部治理機(jī)制不完善，盲目效仿并過度擴(kuò)張反而可能會使企業(yè)提前陷入困境。與其如此，不妨適當(dāng)放慢縱向一體化的步伐，做好產(chǎn)業(yè)鏈中各環(huán)節(jié)的銜接，比一味強(qiáng)調(diào)延伸產(chǎn)業(yè)鏈的“長度”更為重要。同時，應(yīng)專注于產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和核心環(huán)節(jié)，將資源集中起來專注核心業(yè)務(wù)，在產(chǎn)業(yè)中獲得專業(yè)化優(yōu)勢，或許更加可行。

參考文獻(xiàn)：

1.貝贊可等. 公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)[M].北京大學(xué)出版社，1999

2.杜朝輝.產(chǎn)業(yè)組織理論[M].中國人民大學(xué)出版社，2010

3.馮長利，蘭鷹，周劍.中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造路徑研究[J].管理案例研究與評論，2012（2）

4.姜曄，黎倩，金泰成.國際4大糧商發(fā)展經(jīng)驗(yàn)探討及對中國的啟示[J].世界農(nóng)業(yè)，2013（2）

5.降蘊(yùn)彰，郭清保.中糧全產(chǎn)業(yè)鏈宏圖[J].農(nóng)經(jīng)，2010（1）

6.李韜.不要盲從“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略[J].企業(yè)管理，2013（8）

7.寧高寧.產(chǎn)業(yè)鏈[J].中國企業(yè)家，2009（10）

8.廖賢兵.中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”糧油食品企業(yè)戰(zhàn)略研究[D].西南交通大學(xué)研究生學(xué)位論文，2012

9.邵軍，王潔婷.并購對企業(yè)長期績效的影響—基于中糧集團(tuán)的案例分析[J].會計之友，2008（10）

10.孫莜.中糧集團(tuán)并購戰(zhàn)略及其效果案例研究[D].北京交通大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012

11.唐文龍.中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略”思辨[J].中國品牌與防偽，2010（4）

12.王先知.中糧艱難的全產(chǎn)業(yè)鏈[N].華夏時報，2013-02-25（017）

13.韋三水.中糧全產(chǎn)業(yè)鏈的美麗與荊棘[J].中國品牌，2010（4）

14.吳勇毅.中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”并非全能[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2010（7）

15.許加海，徐振宇.國際四大糧商產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營揭密[N].中國改革報，2010-07-05（004）

16.許益亮，靳明，李明焱.農(nóng)產(chǎn)品全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)行模式研究—以浙江壽仙谷為例[J].財經(jīng)論叢，2013（1）

17.趙春凌.中糧“鏈”局：光環(huán)下的隱憂[J].國企，2013（4）

18.周夏飛.公司理財[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2011

作者簡介：

徐振宇，北京工商大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院貿(mào)易經(jīng)濟(jì)系副教授。

李冰倩，北京工商大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士生。

王躍，加拿大麥吉爾大學(xué)經(jīng)濟(jì)系碩士生。endprint