四川信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院 袁 莉 四川省廣元市財政局 翟昌福 西南財經(jīng)大學(xué) 袁術(shù)洪

一、引言

全面預(yù)算是指企業(yè)結(jié)合整體目標及資源調(diào)配能力，經(jīng)過合理預(yù)測、綜合計算和全面平衡，對當(dāng)年或者超過一個會計年度或一個特定經(jīng)營期間的經(jīng)營、投資、財務(wù)等活動作出的安排，提出的相應(yīng)對策性方案。決策是針對未來的，而未來又是不確定或有風(fēng)險的，所以企業(yè)的經(jīng)營活動始終在價值與降低成本之間進行權(quán)衡，因此，全面預(yù)算管理的特點體現(xiàn)在“全員、全面和全額”上。全面預(yù)算綜合管理方法，憑借其在計劃、控制等全方位管理方面的優(yōu)勢，高效整合企業(yè)所擁有的資金與實物、業(yè)務(wù)、信息、人力等各種資源，規(guī)范處理企業(yè)內(nèi)部責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系，優(yōu)化資源的配置，提升企業(yè)經(jīng)營成效，成為企業(yè)戰(zhàn)略管控的手段。全面預(yù)算與戰(zhàn)略管理和績效管理進行互動，使企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績效三者之間形成一個閉環(huán)，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，預(yù)算要與企業(yè)的各項管理機制相適宜，形成良好的管理環(huán)境，確保其積極性得到充分發(fā)揮。

二、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算管理理念被曲解 大多數(shù)企業(yè)對預(yù)算管理重要性認識不足，其管理理念未深入人心。不少人，甚至是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也認為，企業(yè)只要當(dāng)前的財務(wù)狀況，經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量良好，能實現(xiàn)盈利就行；用不著搞全面預(yù)算控制，預(yù)算就是數(shù)字游戲，工作規(guī)劃等同于預(yù)算指標，編制的預(yù)算體現(xiàn)不出管理目標，對企業(yè)指導(dǎo)意義不大。相反，進行全面預(yù)算不僅浪費時間，還浪費大量的人力物力，并增加了企業(yè)的運營成本。以上觀念和認識都是對全面預(yù)算管理的歪曲。

（二）全面預(yù)算的組織控制有待建全 建立健全預(yù)算管理的組織體系和運行機制，是穩(wěn)步推進全面預(yù)算管控的堅實基礎(chǔ)和保障。全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)工程，無論哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都將涉及到整個預(yù)算管理的有效性。長期以來，企業(yè)預(yù)算組織機構(gòu)不健全，甚至沒有設(shè)置相應(yīng)的組織機構(gòu)或者部門來負責(zé)全面預(yù)算工作，企業(yè)以傳統(tǒng)的財務(wù)收支預(yù)算或者在此基礎(chǔ)上的延伸代替全面預(yù)算，編制預(yù)算主要是按照企業(yè)負責(zé)人的想法或以財務(wù)部門收支計劃編制，而不是采取上下聯(lián)動，全員參與來進行。在預(yù)算編制過程中，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門的中下層管理人員極少能夠參與預(yù)算，不少業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃與預(yù)算脫鉤，預(yù)算與核算出現(xiàn)兩張皮，預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性得不到體現(xiàn)。預(yù)算執(zhí)行過程中也將遇到很大的阻力，使預(yù)算缺乏可操作性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束。此外，在規(guī)模大、業(yè)務(wù)層次多的多級法人框架下的企業(yè)中，企業(yè)組織機構(gòu)的預(yù)算常常不能反映母子公司多級精細化的管理關(guān)系，造成信息的傳遞滯后，增大協(xié)調(diào)的困難，使全面預(yù)算管理很難落實到位。

（三）全面預(yù)算編制的依據(jù)不夠充分 多數(shù)企業(yè)采用高度集權(quán)管理模式，中下層管理者根本沒有話語權(quán)，好的建議和方法無法表達，決策層往往以自身的認可度作為編制預(yù)算的主要依據(jù)；有的把個人情感、喜好等因素摻雜其中，把編制預(yù)算作為爭奪資源的工具，用編制的預(yù)算來迎合上級。在編制預(yù)算時，對財務(wù)數(shù)據(jù)過于依賴，沒有充分收集影響預(yù)算編制的主觀的、客觀的，內(nèi)部的、外部的各種因素，致使預(yù)算編制依據(jù)不充分，編制的預(yù)算缺乏科學(xué)性、客觀性，經(jīng)不起市場的檢驗，與實踐活動相脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算管理缺乏對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)意義。

（四）編制方法過于格式化 預(yù)算編制是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。在我國，多數(shù)企業(yè)的預(yù)算編制，都采用增量或減量的方法，就其原因主要是：（1）該編制方法簡便；（2）默認歷史水平的合理性；（3）給預(yù)算留下可操縱的空間。有的企業(yè)用Excel統(tǒng)計表將各部門每日的開支申請進行歸類匯總，與上期匯總數(shù)和預(yù)算數(shù)對比，進行增減調(diào)整后作為預(yù)算，而不是按照預(yù)算編制程序和要求，根據(jù)實際情況，采取自上而下、自下而上，通過層層編制匯總而成。

（五）監(jiān)督考評機制不健全 預(yù)算的監(jiān)督考評是一種動態(tài)的過程。目前，“重編制、輕執(zhí)行、不考評”是企業(yè)全面預(yù)算管理中普遍存在的現(xiàn)象。在預(yù)算的編制階段，企業(yè)各職能部門及其下屬的各單位負責(zé)人都可能參與到其中；而在預(yù)算實施、調(diào)控、跟蹤調(diào)查階段，其參與者甚微。不少企業(yè)尚未建立建全預(yù)算管理制度，部門之間不科學(xué)、不平衡，執(zhí)行過程的隨意性，企業(yè)費用預(yù)算控制的不嚴格，造成預(yù)算超標、甚至出現(xiàn)無法支付工資的情況發(fā)生。由于缺乏科學(xué)的預(yù)算考評制度，沒有形成比較完整的預(yù)算事前、事中、事后控制的監(jiān)督、考核、評價、激勵、處罰控制體系，對日常執(zhí)行情況的考核較少，各級管理部門一般只是年終考核預(yù)算總體指標，使各項預(yù)算控制指標難以落到實處；不能及時將預(yù)算執(zhí)行情況反饋給相應(yīng)的管理部門，影響預(yù)算管理工作的深入開展。

三、企業(yè)預(yù)算管理改進方法

（一）培養(yǎng)企業(yè)全面預(yù)算管理意識 企業(yè)要廣泛宣傳、深入學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理有關(guān)知識，提高認識，樹立“面向未來和基本活動分解編預(yù)算”、“面向市場編預(yù)算”、“與企業(yè)中長期戰(zhàn)略或發(fā)展規(guī)劃保持一致實施預(yù)算管理”的意識，使日常的預(yù)算管理成為企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標的基石。確立的預(yù)算指標，不僅要科學(xué)、客觀，經(jīng)得起市場的檢驗，而且易于被企業(yè)的員工接受。

“財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計劃期內(nèi)反映預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。包括預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表”，全面預(yù)算并不僅僅只包括財務(wù)預(yù)算（財務(wù)預(yù)算只是全面預(yù)算的一部分），還包括經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算?！敖?jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項活動的預(yù)算。包括生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、直接人工預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、制造費用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、推銷及管理費用預(yù)算等”；“資本預(yù)算是指企業(yè)投資和籌資業(yè)務(wù)的預(yù)算，包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、債券投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算”，全面預(yù)算管理也不僅僅是財務(wù)部門的事情，需要企業(yè)全員參與，企業(yè)的各部門和每位員工都是預(yù)算管理的一份子，企業(yè)負責(zé)人是全面預(yù)算管理的重要組織者、管理者、參與者，對于推動全面預(yù)算管理有效實施具有十分重要作用。

（二）完善全面預(yù)算管理體制 企業(yè)建立全面預(yù)算管理體制，要充分考慮影響預(yù)算的內(nèi)外環(huán)境因素，遵循高效有力、經(jīng)濟適度、合法科學(xué)、全面系統(tǒng)、權(quán)責(zé)分明的基本原則。

（1）設(shè)立決策機構(gòu)。企業(yè)要根據(jù)管理需要設(shè)置預(yù)算委員會，預(yù)算委員會在全面預(yù)算管理組織體系中處于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，是專門實施全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)。其組成人員既有企業(yè)負責(zé)人，又包括內(nèi)部相關(guān)部門的主要負責(zé)人等。

（2）建立預(yù)算管理工作機構(gòu)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在預(yù)算委員會下設(shè)立預(yù)算管理工作機構(gòu)，配備專業(yè)人員，或者指定企業(yè)有關(guān)部門履行預(yù)算委員會的日常管理職責(zé)，負責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、決算等工作。工作機構(gòu)一般設(shè)在財務(wù)部門，由總會計師（或財務(wù)總監(jiān)）兼任，工作人員除了財務(wù)部門人員外，還應(yīng)有計劃、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)部門的人員參加。

（3）明確預(yù)算管理流程。一是預(yù)算編制。在真實、完整、可靠性原則的基礎(chǔ)上編制各項預(yù)算，使預(yù)算有充分的依據(jù)。企業(yè)各部門上報預(yù)算數(shù)據(jù)時除預(yù)算表格外，需另附各項預(yù)算的詳細說明作為依據(jù)。二是預(yù)算執(zhí)行。經(jīng)過批復(fù)后的企業(yè)預(yù)算，各預(yù)算實施部門，還應(yīng)根據(jù)實際情況將各指標細化、分解，確保預(yù)算的貫徹執(zhí)行。對某些重要項目和部門，要按照預(yù)算分級控制體制，按預(yù)算歸口管理部門劃分，將預(yù)算進一步細化，實行二級甚至更多級次的預(yù)算管理。廣泛運用現(xiàn)代信息技術(shù)，將計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)預(yù)算管理，提升預(yù)算執(zhí)行中的準確、快速、高效。三是預(yù)算的調(diào)整。企業(yè)要定期、不定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤，分析差距、查找原因，采取相應(yīng)的對策。當(dāng)預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家政策或者其他不可抗力等因素變化，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)重大差異，且通過內(nèi)部挖潛或其他措施無法彌補時，應(yīng)當(dāng)及時進行預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整，必須經(jīng)由相關(guān)責(zé)任人或授權(quán)人進行審批后執(zhí)行。為了避免年度預(yù)算因跨度期長，出現(xiàn)無指導(dǎo)意義和無執(zhí)行意義的缺陷，對于年度分月滾動預(yù)算表在的毛利潤指標、凈利潤指標、資金結(jié)存指標等，一般情況下，采用滾動預(yù)算編制方法，企業(yè)在編制滾動預(yù)算表時，允許對以上三項指標有5%以內(nèi)的變動。例如，當(dāng)主要原材料市場價格比年度預(yù)算上漲30%時，采購部門可以申請調(diào)整預(yù)算，避免對市場變化反映的遲鈍。

（4）預(yù)算評價。企業(yè)要定期或不定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，全面分析、評價預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，研究對策，采取切實有效的政策措施，矯正預(yù)算執(zhí)行的偏差。評價指標的確定，要充分考慮對企業(yè)戰(zhàn)略及實現(xiàn)目標產(chǎn)生重大的影響，包括財務(wù)和非財務(wù)指標，也要兼顧與管理層次、承擔(dān)任務(wù)以及工作性質(zhì)等因素。績效考評要服務(wù)于企業(yè)的整體目標，有利于促進企業(yè)預(yù)算控制、信息反饋、評價和監(jiān)督。

（三）預(yù)算編制優(yōu)化程序 要保證預(yù)算編制科學(xué)合理，必須優(yōu)化預(yù)算編制程序。企業(yè)編制預(yù)算，一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”進行。經(jīng)過自下而上多次反復(fù)，確保預(yù)算既能反映企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和長遠目標，又切實可行，充分發(fā)揮全面預(yù)算的管理作用。

（1）預(yù)算編制的前期準備?？尚行哉{(diào)研，要始終圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略以及影響企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)這個核心內(nèi)容進行，制定全面預(yù)算編制的原則，積極做好政策調(diào)研、廣泛收集各種信息資料，軟件調(diào)試和編制方案設(shè)計等各項前期準備工作，確保預(yù)算編制的順利進行。

（2）提出預(yù)算方案，下達目標。依據(jù)企業(yè)在特定時期內(nèi)的總體目標，確定年度目標，制定預(yù)算編制原則、方針，明確預(yù)算的編制策略，由預(yù)算委員會將目標下達給各各部門或者責(zé)任中心分解編制。

（3）編制上報部門預(yù)算。預(yù)算各基層執(zhí)行單位，根據(jù)企業(yè)預(yù)算委員會下達預(yù)算的控制目標和政策，結(jié)合自身業(yè)務(wù)、工作目標和管理要求、特點，及時編制和上報本預(yù)算單位的預(yù)算草案。

（4）業(yè)務(wù)部門審議平衡，匯總編制各部門預(yù)算草案。各業(yè)務(wù)歸口部門對歸口單位上報的預(yù)算按照預(yù)算委員會預(yù)算編制原則、政策、控制指標和要求進行審查、平衡、匯總，編制部門的生產(chǎn)、銷售以及財務(wù)等方面的部門業(yè)務(wù)預(yù)算，并上報給企業(yè)的財務(wù)管理部門審查匯總。企業(yè)各部門在審核下屬部門預(yù)算時，要按照成本費用項目逐項進行審核，要對下屬部門的分項預(yù)算進行源頭分析，使每項成本費用有根有據(jù)。

（5）部門預(yù)算草案審核、批準。預(yù)算執(zhí)行部門編制的預(yù)算方案，經(jīng)企業(yè)業(yè)務(wù)部門審查匯總編制出部門業(yè)務(wù)預(yù)算后，由財務(wù)管理部門審查，匯總編制成單位預(yù)算，報預(yù)算委員會審核、批準執(zhí)行。對不符合企業(yè)目標管理的預(yù)算和預(yù)算編制中發(fā)現(xiàn)的問題提出合理調(diào)整的方案，及時通知有關(guān)預(yù)算的執(zhí)行單位予以修改和完善。然后根據(jù)各部門修改完善后的預(yù)算、審查、批準執(zhí)行。

（6）預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整。批準后的部門預(yù)算，各部門應(yīng)及時分解下達給各預(yù)算執(zhí)行單位。在預(yù)算執(zhí)行過程中，要加強執(zhí)行情況檢查和監(jiān)督，實施動態(tài)控制，及時糾正執(zhí)行中的偏差，對于重大的不可抗力因素導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)重大差異的，應(yīng)當(dāng)按照管理要求及時進行預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整，必須經(jīng)由相關(guān)責(zé)任人或授權(quán)人進行審批后執(zhí)行。對于一般性的可以接受和容忍的差異，不需要調(diào)整預(yù)算。

（四）合理分配預(yù)算管理權(quán)限 隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)管理的加強，全面預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略目標中被廣泛運用和實踐，建立和完善全面預(yù)算組織框架、管理制度，合理分配內(nèi)部的權(quán)、責(zé)、利是確保企業(yè)管理目標實現(xiàn)的重要保障。預(yù)算管理與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有著密切的聯(lián)系，企業(yè)應(yīng)賦予內(nèi)部各級管理部門充分的權(quán)利，讓其發(fā)揮主觀能動性。首先，以物為中心的預(yù)算發(fā)展成以人為中心的預(yù)算，要求企業(yè)盡力去滿足不同層次的人們的需求，并幫助其實現(xiàn)自身價值，這是當(dāng)今預(yù)算管理的重要目的。其次，在預(yù)算的編制、執(zhí)行及考評中，常常涉及到企業(yè)內(nèi)部各管理層次之間權(quán)、責(zé)、利的劃分，強調(diào)權(quán)、責(zé)、利三者的關(guān)系對等，是保證預(yù)算順利分解和執(zhí)行的前提。再次，預(yù)算的決策、執(zhí)行、監(jiān)督權(quán)的相互分立,是確保權(quán)力相互制約的基石。有效地運用激勵機制，并充分地調(diào)動企業(yè)各級、各部門以及員工的積極性和創(chuàng)造性，成為企業(yè)預(yù)算管理能否成敗的關(guān)鍵性因素。

（五）預(yù)算編制中的特殊處理方法

（1）剛性支出預(yù)算的編制。為了避免到時企業(yè)無力支付員工工資、繳納稅務(wù)部門稅款、支付水電費用等情況發(fā)生，保證企業(yè)正常運行進行，在對于工資、稅金、水電費等剛性支付項目進行預(yù)算編制時，可以按粗算金額加成并結(jié)合企業(yè)內(nèi)部銀行管理，預(yù)留額度的特殊處理方法進行預(yù)算編制。具體方法是：一是匡算加成法。以工資的匡算金額加成3%-6%，用來編制次月的工資資金預(yù)算。由于企業(yè)大多實行當(dāng)月工資次月發(fā)放的辦法，次月支付的工資金額，是根據(jù)本月生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量、各產(chǎn)品的工價來計算直接工人工資，再根據(jù)本月考勤和績效等計算車間間接工資、公司管理人員工資。在所有的工資項目里，工人的直接人工工資是主要部分，編制次月滾動資金預(yù)算表，可以只考慮粗算的直接人工工資加成3%-6%，其他工資以粗算金額為準。二是預(yù)留額度法。對一些剛性項目支出可以通過內(nèi)部銀行預(yù)留額度的方法，在當(dāng)月資金流入不足的時候，縮減其他支出，保障必要剛性項目的支付。如，當(dāng)月預(yù)算資金流入100萬元，當(dāng)月預(yù)算剛性支出40萬元，當(dāng)月預(yù)算其他支出45萬元，當(dāng)月預(yù)算資金結(jié)存15萬元。企業(yè)內(nèi)部銀行會首先扣除結(jié)存的15萬元和剛性支付的40萬元，這樣內(nèi)部銀行的結(jié)存額度為-55萬元，只有當(dāng)資金流入超過了55萬元時，才會產(chǎn)生資金的正結(jié)存，才可以保證其他項目的支付。

（2）編制預(yù)算分析報告可借鑒管理會計的方法。預(yù)算管理的起點是預(yù)測，經(jīng)過預(yù)測來設(shè)定企業(yè)的目標利潤。大量、準確的信息資料是預(yù)測的依據(jù)，而匯總信息屬于管理會計的范疇。如，在分析相關(guān)因素變動對實現(xiàn)目標利潤的影響時，就需要用到管理會計中的方法。假設(shè)：某企業(yè)生產(chǎn)和銷售單一產(chǎn)品，該企業(yè)計劃年度內(nèi)預(yù)計銷售產(chǎn)品3600件，全年固定成本為50000元，該產(chǎn)品單價為50元，單位變動成本為25元，則計劃年度的目標利潤為：目標利潤=3600×（50-25）-50000=40000（元）；或者先確定計劃年度的目標利潤為40000元，則實現(xiàn)目標利潤的銷量為：實現(xiàn)目標利潤的銷售量=（40000+50000）/（50-25）=3600(件)。若該例中的其他條件不變，只是固定成本減少了10000元，則目標利潤不僅可以實現(xiàn)，還能超目標10000元，這時實現(xiàn)目標利潤的銷售量=（40000+40000）/（50-25）=3200(件)。

［1］ 張熙庭：《戰(zhàn)略預(yù)算——管理界的工業(yè)革命》，廣東經(jīng)濟出版社2010年版。