河南經(jīng)貿(mào)職業(yè)學(xué)院 宋 薇

一、引言

在現(xiàn)代企業(yè)管理模式下，財務(wù)管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，圍繞KPI考核、經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險控制財務(wù)管理體系，已經(jīng)成為主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部推動力。從集團公司的發(fā)展和特點來看，現(xiàn)代集團公司層級多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理難度大。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的中樞和命脈，其管理跨度、維度和力度也越來越復(fù)雜，并且實現(xiàn)非常困難。處理不好財務(wù)管理問題，對企業(yè)可能引起災(zāi)難性的后果，國內(nèi)的巨人集團、廣東信托投資等公司在集團管理過程中的財務(wù)失控，就直接導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。如何構(gòu)建財務(wù)管理的最佳模式，實現(xiàn)集團公司財權(quán)的適度劃分，實現(xiàn)集團內(nèi)部各個主體的有效管理，形成集團公司的整體合力，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，是集團公司管理需要重點解決的問題，這直接關(guān)系著各方面、各利益主體、各階層財務(wù)管理組織經(jīng)營的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，關(guān)系著財務(wù)資源以及其他各項經(jīng)濟資源配置與運營的秩序性與高效率性，是一個具有戰(zhàn)略意義的重大問題。本文力圖通過探討如何構(gòu)建集團企業(yè)最合適的財務(wù)管理模式，為中國集團企業(yè)的改革發(fā)展探索出一些可以借鑒的做法。

二、集團公司“平衡型”財務(wù)管理模式構(gòu)建

（一）構(gòu)建權(quán)力適度分配，以資金管理為核心的“平衡型”財務(wù)管理模式

（1）實現(xiàn)資金、預(yù)算管理的高度集權(quán)。實行預(yù)算統(tǒng)一管理。集團公司對下屬公司的預(yù)算制定擁有最終決定權(quán)。集團公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標(biāo)分解下達給下屬公司。下屬公司根據(jù)集團公司下達的各項指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報集團公司審批。集團公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各下屬公司的預(yù)算，并匯總編制集團預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達給各下屬公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，下屬公司應(yīng)根據(jù)實際情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。具體預(yù)算管理的實現(xiàn)形式，可根據(jù)下屬公司與集團公司的資本關(guān)系通過法人治理結(jié)構(gòu)（如股東會、董事會等）來實現(xiàn)。

（2）對投資與利潤分配管理實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。利潤分配是集團公司資源分配的核心內(nèi)容之一。對于分公司和事業(yè)部，收入已直接計入集團公司，不存在利潤分配問題，對于控股下屬公司和參股公司，集團公司主要以股份分紅的方式參與利潤分配。對于集團公司，下屬公司所增利潤要按一定的比例留在集團公司，以便滿足集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證下屬公司自身發(fā)展需要和員工利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。

（3）實行核算的分權(quán)。集團公司財務(wù)的集中管理并不排斥下屬公司的獨立核算。特別是對于有獨立法人地位的下屬公司，更要尊重其獨立核算的權(quán)利。這些公司在集團公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。因此在訂立合同、業(yè)務(wù)購銷、資產(chǎn)負債和留存受益的核算上，也必須體現(xiàn)其應(yīng)有的獨立核算地位；制單、審查、記賬和報表系統(tǒng)均由公司按財務(wù)會計制度和有關(guān)規(guī)定辦理。但有時為了內(nèi)部匯總和財務(wù)監(jiān)控需要，這種獨立核算必須遵守集團公司統(tǒng)一的會計政策。

（二）“平衡型”財務(wù)管理模式下不同財務(wù)主體的管理方式 在“平衡型”財務(wù)管理模式下，各個財務(wù)主體的財務(wù)管控模式都是不同的，充當(dāng)?shù)慕巧彩遣煌摹＞唧w來說如下：

（1）總部職能部門。集團公司總部職能部門是集團公司戰(zhàn)略意圖的承載機構(gòu)，發(fā)揮集團公司總部在各個方面的領(lǐng)導(dǎo)作用，是集團總部的具體化身。作為集團公司總部，最重要的職責(zé)就是要集中控制集團公司的資源，控制財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

一是集團總部必須實現(xiàn)以強化風(fēng)險控制為目的的資源統(tǒng)一控制。首先，資源是指公司擁有或控制的能夠為公司創(chuàng)造價值的東西，包括貨幣資本、人力資本、品牌、技術(shù)、專利、銷售網(wǎng)絡(luò)、采購配送、管理等，集團必須集中控制這些資源。只有掌握了資源控制權(quán)，才可能從根本上約束下屬公司的行為。實現(xiàn)了資源統(tǒng)一控制，首先能夠保證下屬公司行為不會偏離集團整體目標(biāo)。下屬公司作為集團戰(zhàn)略的執(zhí)行者，是集團整體的一部分，對于不同的下屬公司，公司總部分配給不同的戰(zhàn)略使命，而集團整體戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)取決于其分配給下屬公司的戰(zhàn)略使命是否得到了有效執(zhí)行。在多級法人治理結(jié)構(gòu)下，資源高度分散在各級下屬企業(yè)，下屬企業(yè)對于集團公司沒有任何的資源依賴性，這會導(dǎo)致總部控制作用與決策力度因為對資源控制的無效性而大大削弱?？偛拷y(tǒng)一控制資源在一定程度上擺脫了被架空的狀態(tài)，在資源配置和戰(zhàn)略控制方面掌握了主動，下屬公司將因為缺乏資源而產(chǎn)生對集團總部的高度依賴性。然后，避免盲目擔(dān)保帶來的財務(wù)危機?？偛孔鳛榧瘓F體系的最高決策層應(yīng)該全面負責(zé)集團的投融資活動，整體調(diào)控集團的財務(wù)風(fēng)險。公司的投融資活動需要從公司內(nèi)部轉(zhuǎn)出資源，融資活動也需要有充分的資源作為擔(dān)保，因此控制了資源就等于在投融資活動中掌握了主動。資源集中不僅可以提高集團在整體信貸信用等級，擴大融資能力，更重要的是集團下屬公司不再單獨與銀行發(fā)生借貸關(guān)系，從而能夠避免資源投向控制、籌措管理、對外擔(dān)保等內(nèi)部控制的無序性和盲目性。其次，確保統(tǒng)一的制度實施。資源分散的情況下，集團內(nèi)部存在多級投資中心和扭曲的利益主體格局，難以形成具有高度集中權(quán)威的管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一的規(guī)章制度，各種制度化渠道阻塞。統(tǒng)一控制資源可以通過強化對下屬公司的約束力使集團制度推行變得容易。只要集團總部能夠制定出一套科學(xué)、合理的制度體系，那么集團所有的業(yè)務(wù)活動都可以納入制度化的框架中來。再次，確保資金安全。集團通過資源統(tǒng)一控制體系，可以實現(xiàn)對下屬公司經(jīng)營的監(jiān)控，包括成本、費用的監(jiān)控，對財務(wù)成果核算與利潤分配統(tǒng)籌等，及時掌握資源流向，確保集團資源的安全穩(wěn)健，最大限度地防范財務(wù)風(fēng)險，杜絕內(nèi)部資金流失的可能。最后，資源控制的內(nèi)容與途徑。集團公司資源主要表現(xiàn)為人力資本、貨幣資本、品牌技術(shù)、專利、銷售網(wǎng)絡(luò)、采購配送、管理等。資源控制就使要對以上資源進行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)度。其中，資源控制最主要還是表現(xiàn)為貨幣資本和人力資本的控制。

二是集團總部必須以整合系統(tǒng)效益為核心進行資源統(tǒng)一配置。隨著集團公司規(guī)模不斷擴大，總部必須統(tǒng)一配置資源，提高資源使用的效率，這也是資源控制的目的。集團公司內(nèi)部的各個經(jīng)營主體，無論業(yè)務(wù)差異有多大，都會通過集團公司整體的支持系統(tǒng)發(fā)生關(guān)聯(lián)，如共同的客戶群體，共同的產(chǎn)品鏈，共同的資金來源、共同的品牌等等，這就使得總部統(tǒng)一配置資源顯得十分必要，有利于實現(xiàn)集團公司“1+1+1＞3”的整體協(xié)同效應(yīng)。首先，統(tǒng)一配置資源可以有效降低交易成本。集團內(nèi)部資源很大程度上可以在內(nèi)部成員單位之間實現(xiàn)共享，避免集團內(nèi)部機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，工作重復(fù)進行，最大限度地降低運營成本；貨幣資源通過集團內(nèi)部調(diào)劑余缺，節(jié)約了資金成本；品牌塑造由集團總部負責(zé)，統(tǒng)一籌劃，可以節(jié)約廣告費用；營銷網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部成員共享共用，可以降低網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成本等。從財務(wù)角度來說，最重要的是實現(xiàn)集團公司全局觀念，對資金進行的統(tǒng)一籌措和投放。然后，統(tǒng)一配置資源可以提高資源周轉(zhuǎn)和使用效率。統(tǒng)一配置資源，可以使真正需要資源的下屬公司得到足夠的資源支持，充分調(diào)度集團閑置資源，加快資源周轉(zhuǎn)速度，提高使用效率。如在集團公司內(nèi)部，下屬公司可以不直接面對資本市場，集團公司總部就相當(dāng)于集團的“內(nèi)部資本市場”，通過結(jié)算中心或財務(wù)公司（后有專題論述）隨時滿足下屬公司的資金需求，降低了融資成本，提高了融資效率。統(tǒng)一配置資源還有利于避免下屬公司為提高績效而進行資源爭奪，可將資源占用和績效掛鉤，實現(xiàn)績效考核的公平，提高下屬公司積極性，提高資源使用效率。其次，資源統(tǒng)一配置有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營。集中分散資源，充分發(fā)揮資源的規(guī)模效應(yīng)，不僅可以確保集團下屬公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營，而且可以創(chuàng)造資源在集團體系中集中的優(yōu)勢，實現(xiàn)集團體系下的規(guī)模經(jīng)濟。集團公司可以通過將資源集中投放到某一領(lǐng)域，實現(xiàn)下屬公司分散投資難以帶來的規(guī)模經(jīng)濟和超常規(guī)發(fā)展。在資金融通方面，集團公司可以憑借其在合并財務(wù)報表的實力大幅提高其信用等級，從而融到大筆信貸資金。最后，統(tǒng)一配置資源的方式。集團總部進行資源配置主要有兩個依據(jù)，第一是下屬單位承擔(dān)的戰(zhàn)略使命。比如某個下屬公司承擔(dān)的是整個集團的新技術(shù)產(chǎn)品的研發(fā)工作，那么在資源配置上則側(cè)重研發(fā)資金和研發(fā)人員方的分配。

（2）事業(yè)部與分公司。事業(yè)部和分公司都沒有獨立的法人資格，是集團公司下屬相對獨立的經(jīng)營單位。從整體上講，集團公司對它們的財務(wù)管理監(jiān)控應(yīng)重點放在資產(chǎn)經(jīng)營制上。資產(chǎn)經(jīng)營制指集團公司對下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營單位投入一定量的一定量的資產(chǎn)總額（實際是凈資產(chǎn)，對外負債由集團公司直接承擔(dān)），由各業(yè)務(wù)單位在一定授權(quán)范圍內(nèi)自主經(jīng)營。對事業(yè)部和分公司的財務(wù)管控主要體現(xiàn)在：一是全面直接地監(jiān)控。事業(yè)部和分公司的財務(wù)主管直接由集團公司委派，并由集團公司考核，不受所在下屬單位約束，以確保集團公司的財務(wù)管理權(quán)限?；镜呢攧?wù)管理制度必須推行集團公司的統(tǒng)一規(guī)定，并定期進行檢查。融資（擔(dān)保）權(quán)、對外投資權(quán)和利潤分配權(quán)等，由集團公司統(tǒng)一處理和審批。利潤分配方式由集團公司確定和掌握。二是確保資產(chǎn)的保值增值。事業(yè)部和分公司必須以盈利為前提，實現(xiàn)委托經(jīng)營資產(chǎn)的保值增值。首先要在全面預(yù)算的框架內(nèi)控制成本，將最高成本邊界線作為警戒點，在此基礎(chǔ)上將成本目標(biāo)細化成為一個運營環(huán)節(jié)上的具體成本要求。其次要創(chuàng)造價值，確保收益率不低于行業(yè)平均水平（有特殊戰(zhàn)略需要的除外），否則就沒有市場競爭力和長期投資的價值。

總之，對于事業(yè)部和分公司最重要的管控要抓住凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)，圍繞這個指標(biāo)進行預(yù)算和考核，并進行直接全面的財務(wù)過程控制。

（3）控股子公司?？毓勺庸臼仟毩⒌姆ㄈ藱C構(gòu)，通過資本紐帶建立與集團公司的聯(lián)系。子公司無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團公司資本運營的需要。集團公司對子公司的財務(wù)管理，也要以資本運作為核心。首先要在發(fā)揮集團公司整體優(yōu)勢的同時，充分尊重子公司的獨立法人地位和資產(chǎn)獨立性；其次要建立以資本利潤率為核心內(nèi)容的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績；第三要處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系（前已有論述）。

集團公司對控制子公司的控制必須通過企業(yè)的股東會和董事會來實施。從財務(wù)管控來說，重點要控制以下權(quán)力：投資決策權(quán)，包括子公司再設(shè)立分、子公司或?qū)ν馔顿Y參股的權(quán)力；資產(chǎn)重組權(quán)，如子公司接受外部投資而使股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，或進行資產(chǎn)重組、分拆及合并；利潤分配權(quán)，分紅配送、資本公積金或公益金的計提等方案制定；重要財務(wù)政策制定權(quán)，財務(wù)報表的合并權(quán)；下屬公司公司財務(wù)負責(zé)人的任免權(quán)，特別是對一些新并購的企業(yè)，集團公司更需要直接委派財務(wù)主管；集團公司內(nèi)部關(guān)聯(lián)產(chǎn)品或交易的定價權(quán)。

總之，對控股子公司的財務(wù)管理，必須尊重其獨立的法人資格和資產(chǎn)獨立權(quán)，通過建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)集團公司的財務(wù)管理。從內(nèi)容上是通過資本利潤率為核心的指標(biāo)來進行監(jiān)督和考核。從操作層面是要直接委派財務(wù)主管。

（4）參股公司。參股公司的情況比較簡單。由于集團公司對參股公司不掌握控股權(quán)，無法控制其經(jīng)營活動，因而只能將財務(wù)管理的重點放在投資收益上，堅決行使相應(yīng)的建議權(quán)、表決權(quán)和否決權(quán)，具體的操作為：一是通過外派的董事、監(jiān)事或其他產(chǎn)權(quán)代表，按照參股公司章程規(guī)定，參與投資、分配和資產(chǎn)重組等重大決策，掌握分析其經(jīng)營狀況、經(jīng)濟效益和重大變化。二是定期（月度、季度和年度）要求參股公司提供財務(wù)報表，并進行認真分析公司存在的經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險，確保投資安全。三是盡可能避免利潤轉(zhuǎn)增資本金，積極爭取兌現(xiàn)分紅。對于虧損企業(yè)，要分析具體情況，爭取盡快轉(zhuǎn)出股份，減少投資損失。

（三）“平衡型”財務(wù)管理模式的基本制度安排

（1）財務(wù)總監(jiān)制度。財務(wù)總監(jiān)是由企業(yè)的所有者或所有者代表來任命的，屬于公司高層管理人員。財務(wù)總監(jiān)不僅要對企業(yè)的財務(wù)活動的合法性、真實性、有效性等進行監(jiān)督，而且應(yīng)對企業(yè)會計核算的合規(guī)性、真實性、可比性、一致性等進行監(jiān)督，因為會計核算的財務(wù)成果顯然是與企業(yè)所有者的利益密切相關(guān)的。另外，雖然財務(wù)總監(jiān)的主要職能是財務(wù)監(jiān)督，但是監(jiān)督總是寓于管理之中的，財務(wù)總監(jiān)在行使對企業(yè)籌資、投資、用資、耗資等一系列財務(wù)活動的監(jiān)督職能時，總是要與財務(wù)計劃、成本控制、會計核算、財務(wù)分析等許多財務(wù)、會計的具體組織管理工作緊密結(jié)合起來，因而財務(wù)總監(jiān)也必然具有一定的管理職能。因此，從普遍意義上說，財務(wù)總監(jiān)是指由企業(yè)的所有者或全體所有者代表決定的，體現(xiàn)所有者意志的，全面負責(zé)對企業(yè)的財務(wù)、會計活動進行全面監(jiān)督與管理的高級管理人員。

（2）建立集團公司財權(quán)配置的有效制度。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，而資金管理又是財務(wù)管理的核心。集團公司在主要負責(zé)人和財務(wù)總監(jiān)的管理下，集團公司可通過設(shè)立內(nèi)部銀行或結(jié)算中心對各獨立核算單位資金進行統(tǒng)一管理，除在銀行保留一個費用結(jié)算戶外，其他賬戶在資金部.資金部通過內(nèi)部融資功能對資金實行有償使用。并制定一整套資金管理制度，并認真貫徹執(zhí)行，做好資金管理的日常工作。

（3）內(nèi)部銀行制度（如財務(wù)公司、結(jié)算中心、資金調(diào)度中心等）。內(nèi)部銀行制度是大型集團公司內(nèi)部財務(wù)控制得典型手段。它是將銀行得基本職能和管理方法，如監(jiān)督、控制、信貸、結(jié)算、利率等經(jīng)濟手段和經(jīng)濟杠桿，引入企業(yè)內(nèi)部管理而建立起來的內(nèi)部資金管理機構(gòu)。內(nèi)部銀行經(jīng)常通過財務(wù)公司、結(jié)算中心、資金調(diào)度中心等形式來設(shè)立。

（4）建立統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)。財務(wù)信息系統(tǒng)的構(gòu)成主要包括：一是財務(wù)核算信息系統(tǒng)。財務(wù)核算信息系統(tǒng)是最傳統(tǒng)的財務(wù)控制信息系統(tǒng)模塊，該系統(tǒng)主要以核算為基礎(chǔ)，為管理和控制提供實時數(shù)據(jù)。核算系統(tǒng)必須滿足集團公司及時準(zhǔn)確了解下屬公司的要求，財務(wù)業(yè)務(wù)必須一體化。財務(wù)業(yè)務(wù)一體化是指在IT環(huán)境下，將財務(wù)會計流程和經(jīng)營業(yè)務(wù)流程有機結(jié)合，當(dāng)一項經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)生時，由業(yè)務(wù)相關(guān)部門的人員錄入業(yè)務(wù)信息，當(dāng)信息進入系統(tǒng)后，立即儲存在制定的數(shù)據(jù)庫，同時該活動經(jīng)過動態(tài)會計平臺，生成實時的會計憑證，并經(jīng)過有關(guān)審核確認后登錄在相關(guān)賬簿和報表上。這樣就實現(xiàn)了數(shù)據(jù)來源的統(tǒng)一，避免決策混亂。二是全面預(yù)算管理系統(tǒng)。集團公司可以通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)實時對下屬公司進行事前。事中和事后的財務(wù)管理。全面預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)包括預(yù)算編制模塊、預(yù)算差異分析模塊、預(yù)算執(zhí)行與控制模塊、預(yù)算的分析與考評模塊。三是資金信息系統(tǒng)。資金信息系統(tǒng)能夠?qū)瘓F公司內(nèi)部所有資金流動狀況進行監(jiān)督和控制。資金信息系統(tǒng)實施的前提是集團公司總部要建立資金結(jié)算中心，通過資金結(jié)算中心獲取所有的資金動態(tài)數(shù)據(jù)，同時，資金信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)和財務(wù)信息系統(tǒng)及全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)緊密相連。集團公司通過資金信息系統(tǒng)能夠檢測財務(wù)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，也可以通過全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)進行資金的調(diào)撥與配置。

財務(wù)信息系統(tǒng)實施的關(guān)鍵還是在于專業(yè)崗位人員的參與，為保證信息系統(tǒng)的有效使用，還必須建立保證財務(wù)信息準(zhǔn)確及時傳遞的強制制度，制度應(yīng)明確相關(guān)崗位職責(zé)，信息傳遞與跟蹤的方式以及財務(wù)信息傳遞的考核獎懲辦法。

三、結(jié)論

總之，“平衡型”財務(wù)管理模式為集團公司財務(wù)管理提供了一定的借鑒，但理論和實踐上還需要進一步的充實和完善，希望更多專家學(xué)者能夠關(guān)注這個問題，為中國集團公司的改革發(fā)展提供更好的參考。

［1］ 席彥群：《集團公司集權(quán)式財務(wù)管理體制創(chuàng)新研究》，《經(jīng)濟學(xué)院》2003年第3期。