馮輝

摘要：隨著全球經(jīng)濟一體化的迅速發(fā)展，大型集團公司的數(shù)量不斷增加，在國家相關(guān)政策的支持之下，發(fā)展順利，取得了不錯的成就。但是由于集團公司涉及的業(yè)務(wù)比較廣，投資項目多，也就是投資鏈相對較長，這使得資金的使用率普遍不高。因此，實行資金的集中管理成為集團公司提高資金使用率和加強對公司各部門以及下屬子公司監(jiān)控的主要手段。本文首先通過對集團公司資金池的定義以及形式的介紹，然后闡明構(gòu)建集團公司資金池的重要性和必要性，最后就有效構(gòu)建集團資金池給出相應(yīng)的建議。

關(guān)鍵詞：集團公司 資金池 建議

集團公司的規(guī)模一般都比較大，在我國社會主義市場經(jīng)濟中占據(jù)著重要地位。面對著日益激烈的競爭環(huán)境，集團公司要想一直發(fā)展下去，就必須進行改革，使之適應(yīng)時代的發(fā)展要求。而資金是一個集團的血液，是其得以存活的生命之源。所以必須加強對資金的集中管理，即構(gòu)建集團公司資金池。資金池具有管理能力強，有效降低企業(yè)投資成本的作用，它是推動集團公司可持續(xù)發(fā)展的重要手段。

一、資金池的定義以及其分類

所謂的資金池也叫做現(xiàn)金總庫，是以資金管理為主線，借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)，對集團各地子公司貨風(fēng)尚的資金進行實時監(jiān)控、統(tǒng)一調(diào)度和集中運作的一種現(xiàn)金管理模式。目前，我國一些集團公司已經(jīng)開始陸陸續(xù)續(xù)在公司內(nèi)部實施資金池管理模式，使集團公司和下屬公司能夠更好的享受銀行的服務(wù)，例如：資金結(jié)算、電子銀行、賬戶報告等專業(yè)化業(yè)務(wù)，并且是集團公司的資金運轉(zhuǎn)有效的避開了法律上的障礙，實現(xiàn)了集團資金的統(tǒng)一營運和集中管理，促進了集團公司的快速發(fā)展。

現(xiàn)階段，資金池是按照實際資金存在與否來劃分的，可分為兩大類，即“實體資金池”和“名義資金池”。顧名思義，“實體資金池”就是集團公司下的所有企業(yè)在每一天的工作結(jié)束之后分別將它們企業(yè)的全部資金全部轉(zhuǎn)移到集團公司指定的賬戶上，也就是使資金的所有權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移。另一種“名義資金池”指的是集團公司和其旗下的所屬公司在同一個城市的同一家銀行開戶，不過集團公司開的資金池的總帳戶，其他所有集團公司的成員企業(yè)開的是資金池分賬戶，這樣一種模式下的資金其所有權(quán)并沒有發(fā)生轉(zhuǎn)移。

二、構(gòu)建集團公司資金池的重要性和必要性

財務(wù)管理是集團公司經(jīng)營管理的核心，其目的就是為了壓縮成本，以相對較低的成本來提供業(yè)務(wù)后臺支持，使集團公司在與其他公司的競爭之中更具優(yōu)勢，最終能夠獲得勝利。其實實施集團公司財務(wù)管理也就是發(fā)揮集團公司資金池的作用，它能夠是集團公司有效利用資金和合理安排投資。從我國現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展進程來看，集團公司的資金管理越來越越集中，構(gòu)建集團公司資金池是歷史發(fā)展的必然。但是，部分集團公司由于技術(shù)手段不成熟，對資金的控制能力不足，使資金沒有得到有效利用，更甚者是投資失敗，從而使集團公司付出了慘痛的代價，造成了巨大的經(jīng)濟損失。同時，由于集團公司的成員企業(yè)太多，且分布的區(qū)域比較廣，使得資金的使用率比較低，就目前情況而言是迫切需要解決的，否則，集團企業(yè)將很難往更好的方向發(fā)展?？偠灾瑯?gòu)建集團公司資金池的重要性就是沒有資金池，那么集團公司的資金就得不到有效利用，通俗點就是集團公司轉(zhuǎn)不了錢，最終會導(dǎo)致集團企業(yè)難以村話下去。

資金管理是集團公司財務(wù)管理的主要內(nèi)容，在公司經(jīng)營管理中處于核心地位，必須得到大家的重視。在21世紀的今天，所有的事情都保持著高速運轉(zhuǎn)。特別是與我們生活息息相關(guān)的經(jīng)濟活動，更新?lián)Q代極快。因此如何使資金運轉(zhuǎn)更流暢、更快速，是所有集團公司普遍關(guān)注的問題。而最好的解決辦法就是借鑒銀行的管理模式來構(gòu)建集團公司資金池，以此來加強集團公司對資金的管理和有效利用，切實解決資金流通不暢和利用不當(dāng)?shù)葐栴}，這些都無不體現(xiàn)著構(gòu)建集團公司資金池的必要性。話雖如此，不過集團公司也不能太過激進，要根據(jù)自身發(fā)展情況，在國家相關(guān)政策的指導(dǎo)下，循序漸進，建立符合集團公司本身資金池模式。

三、有效構(gòu)建集團公司資金池的建議

（一）強化銀行賬戶管理

如果一個集團公司建立了資金池管理模式，那么無論它采用的是“實體資金池”還是“名義資金池”，資金的所有權(quán)有沒有發(fā)生轉(zhuǎn)移，集團公司都應(yīng)該加強對資金池的銀行賬戶的管理。強化了對資金池銀行賬戶的管理也就意味著集團公司加強了對資金的有效控制，既能能夠清晰的掌握資金動向也能夠合理的利用資金進行項目投資，同時也加強了集團公司對其成員公司的宏觀調(diào)控。

（二）加強對成員企業(yè)資金集中管理

現(xiàn)在，集團公司的投資范圍廣，各個領(lǐng)域幾乎都會有所涉及，因此集團公集團公司它本身不可能面面俱到，它只能將業(yè)務(wù)分散開來，然后交給它的成員企業(yè)去跟進、去執(zhí)行，這就導(dǎo)致了集團公司的資金并不是主要集中在其本部而是分散開來的。所以，集團公司要建立資金池單單靠其總公司是不切合實際的，即便這樣做了也達不到構(gòu)建集團資金池的目的，因而必須將成員企業(yè)的資金集中管理。只有這樣才能有效的構(gòu)建集團公司資金池。

（三）提高資金結(jié)算速度

任何一個集團公司所建立的資金池，都會要求其所有成員企業(yè)必須每天在工作結(jié)束之時就要將它的全部資金轉(zhuǎn)移到集團公司的指定賬戶上。于是，這就要求集團公司的所有成員企業(yè)的每天資金結(jié)算速度必須得快，否則會來不及將資金轉(zhuǎn)移。因此，集團公司要想有效構(gòu)建資金池，提高資金的結(jié)算速度是辦法之一。

（四）選擇合適的金融機構(gòu)作為資金池的業(yè)務(wù)平臺

對于資金池業(yè)務(wù)來說，銀行或者財務(wù)公司等只是集團公司進行資金集中運營管理的一個平臺。由于，財務(wù)公司對集團公司的資質(zhì)要求高，需要投入大量的人力、物力，不僅如此，對工作人員的專業(yè)性要求也非常高，并且籌備的時間很長，所以并不是所有集團公司都適合選擇用財務(wù)公司來作為其資金池的業(yè)務(wù)平臺的。因此，集團公司要變相的看待資金池的構(gòu)建，講究實事求是原則，一切從實際出發(fā)，根據(jù)集團公司的規(guī)模和其成員企業(yè)的實際情況，選擇合適的金融機構(gòu)作為資金池的業(yè)務(wù)平臺。

（五）加強資金預(yù)算管理

集團公司之所以要構(gòu)建資金池，就是為了通過資金池實現(xiàn)對成員企業(yè)的掌控，不過這些的前提條件就是要將加強預(yù)算管理，將現(xiàn)金流預(yù)算納入到全面預(yù)算管理當(dāng)中去。為此，就要求成員企業(yè)按照企業(yè)收入和支出兩條線來編寫季度、年度現(xiàn)金流預(yù)算，除此之外，集團公司總部也應(yīng)該對自己嚴格要求，務(wù)實做到“不制定計劃不做事，不做預(yù)算不花錢”的管理原則。其次，集團公司還要宣傳加強資金預(yù)算管理的重要性，使得所有員工都去重視資金預(yù)算。這樣一來，不僅有效的構(gòu)建了集團公司資金池，也提高了資金的利用效率，更重要的是它實現(xiàn)了集團利益的最大化。

（六）完善資金集中管理規(guī)則

集團公司若是在建立資金池之后就放置不管的話，還不如從一開就不要去建立，既花費了時間又浪費了金錢，反而還會阻礙集團公司得發(fā)展。在這個世界上，沒有任何東西是一層不變的，通常我們只能說是在相對時期內(nèi)沒有發(fā)生變化。也許一開始建立的資金池它是符合集團公司發(fā)展需要的，但隨著市場經(jīng)濟的不斷變化，公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容、管理方式為了適應(yīng)時代的發(fā)展要求不得不發(fā)生改變。此時，資金池對資金集中管理工作也必須改變和不斷完善，運用科學(xué)的管理方法，在崗位設(shè)置方面實行權(quán)責(zé)制，使資金的運營過程更加規(guī)范，也方便了對整個過程監(jiān)督與控制。一句話，完善資金集中管理規(guī)則是集團公司構(gòu)建資金池的有效手段。

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