夏天

（浙江育英職業(yè)技術(shù)學(xué)院工商管理系，杭州 310018）

零售業(yè)營銷人員平衡計(jì)分卡的構(gòu)建研究

夏天

（浙江育英職業(yè)技術(shù)學(xué)院工商管理系，杭州 310018）

現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展，客觀上需要一支強(qiáng)素質(zhì)、優(yōu)品質(zhì)、高績效的營銷隊(duì)伍來承擔(dān)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的任務(wù)，但是營銷人員整體素質(zhì)不高、流動性大、職業(yè)倦怠明顯等問題嚴(yán)重影響著整個(gè)行業(yè)的健康推進(jìn)。作為一種全新的管理模式和管理方法，平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度詮釋了關(guān)鍵績效指標(biāo)，將有效解決目前零售業(yè)營銷人員績效評價(jià)指標(biāo)缺乏核心、過于復(fù)雜、過分剛性、無可比性等問題，在不斷提高營銷人員的整體職業(yè)素養(yǎng)的同時(shí)，增強(qiáng)零售業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

零售業(yè)；營銷人員；平衡計(jì)分卡

零售業(yè)是我國第三產(chǎn)業(yè)中最重要的產(chǎn)業(yè)之一，它與國民經(jīng)濟(jì)和人民生活息息相關(guān)。隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級，零售市場經(jīng)營主題規(guī)模不斷擴(kuò)大，并正在向現(xiàn)代零售市場體系的方向發(fā)展和完善。國家商務(wù)部發(fā)布的《“十二五”時(shí)期促進(jìn)零售業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)意見》中明確指出應(yīng)加強(qiáng)零售業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)，提升行業(yè)從業(yè)人員的整體素質(zhì)，增強(qiáng)零售業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。目前，在對零售業(yè)營銷人員的績效管理中，大多以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，參照該職業(yè)在其他成熟的典型行業(yè)中的一般性崗位模式，導(dǎo)致了營銷人員的短期行為以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗的增加，缺失了基于行業(yè)本身特質(zhì)的基礎(chǔ)。零售業(yè)的有序和健康發(fā)展離不開營銷人員在一線的實(shí)際付出，需要營銷人員來承擔(dān)品牌傳遞、產(chǎn)品（服務(wù)）提供、顧客需求解讀、利潤獲取等企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的任務(wù)。如何有效管理營銷人員，激發(fā)其工作能動性、促成其業(yè)務(wù)提增、實(shí)現(xiàn)其自我成長成為了迫在眉睫的任務(wù)。平衡計(jì)分卡是以KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）為核心的一種全新管理模式和管理方法，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，分解組織內(nèi)部縱向和橫向的績效目標(biāo)，通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，最后滿足組織的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與競爭需要。[1]依據(jù)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想構(gòu)建KPI體系，將破解零售業(yè)營銷人員績效管理的困境，在保障零售企業(yè)獲得良好成效的同時(shí)，不斷提高營銷人員的整體職業(yè)素養(yǎng)。

一、零售業(yè)營銷人員的績效管理現(xiàn)狀

我國在2004年由商務(wù)部、國家標(biāo)準(zhǔn)委和國家質(zhì)檢局三部委共同制定了《零售業(yè)態(tài)分類》標(biāo)準(zhǔn)（GB／T1806—2004），將零售業(yè)劃分為17種業(yè)態(tài)[2]，進(jìn)一步規(guī)范了行業(yè)的整體布局和發(fā)展，作為零售企業(yè)與市場的橋梁紐帶，營銷人員的績效管理被日益關(guān)注，加強(qiáng)營銷隊(duì)伍的建設(shè)是整個(gè)行業(yè)的共識。但是，目前大多數(shù)零售企業(yè)建立的績效管理體系卻成為了企業(yè)與營銷人員博弈的載體，產(chǎn)生了大量的問題。其中，固化的思維模式、刻板的考核形式、乏力的激勵(lì)手段是矛盾的集中體現(xiàn)。

（一）固化的思維模式

營銷人員一貫被視作零售企業(yè)財(cái)富兌現(xiàn)的直接責(zé)任人，財(cái)務(wù)指標(biāo)是考核的主體，甚至是全部，先進(jìn)的管理知識和科學(xué)的管理理念無法突破對營銷人員績效管理的思維囹圄，因此，“數(shù)字游戲”成為了員工與企業(yè)關(guān)系的維系。為了確保諸多量化財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成，營銷人員不得不用業(yè)務(wù)的短期成績?nèi)〈髽I(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，犧牲客戶的利益換來工作業(yè)績的完成。在不少零售企業(yè)的業(yè)務(wù)部門中，因?yàn)闋I銷人員的個(gè)人績效考核，而引發(fā)團(tuán)隊(duì)成員之間的摩擦、矛盾、沖突的內(nèi)耗現(xiàn)象也是屢見不鮮。

（二）刻板的考核形式

零售企業(yè)對于營銷人員的重視往往通過復(fù)雜的績效考核予以關(guān)注，多體現(xiàn)為各類報(bào)表、日志的表單形式，涉及工作計(jì)劃、業(yè)務(wù)追蹤、客情關(guān)系、量化業(yè)績、工作心得等內(nèi)容。但是，刻板化的考核未能顯現(xiàn)出對于營銷人員工作的促進(jìn)作用，反而使考核對象產(chǎn)生抵觸、厭煩等負(fù)面情緒。人力資源管理部門花費(fèi)大量時(shí)間和精力編制的考核表，可能換來的卻是虛假信息和無用的文字材料。

（三）乏力的激勵(lì)手段

獎(jiǎng)金、提成或傭金一般被大多數(shù)零售企業(yè)視為對營銷人員最有力的激勵(lì)手段，由財(cái)務(wù)指標(biāo)與業(yè)績考核直接關(guān)聯(lián)進(jìn)行計(jì)算，不同的企業(yè)由于相應(yīng)的業(yè)態(tài)不同，從事的營銷模式不同，計(jì)算方法也存在較大差異。但是，過于內(nèi)容化的激勵(lì)卻催生了營銷隊(duì)伍與企業(yè)之間的離心力，最終激勵(lì)手段成為營銷人員跳槽的籌碼。另外，業(yè)務(wù)范疇的差異、激勵(lì)制度自身的弊病、企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的人際關(guān)系、分配的不公平性等問題還在不斷地增加營銷人員的心理落差和不平衡感。

二、平衡計(jì)分卡理論概述

Robert S．Kaplan和David P．Norton[3]提出的平衡計(jì)分卡將企業(yè)績效評價(jià)分為財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）四個(gè)維度，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向詮釋了企業(yè)的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），通過目標(biāo)分解將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行為，通過高信度和高效度的指標(biāo)體系反饋員工的工作過程和結(jié)果，使績效測評過程將企業(yè)遠(yuǎn)景、部門任務(wù)、個(gè)人目標(biāo)三者達(dá)成統(tǒng)一。James L.Heskett等人[4]和Wayne F.Cascio[1]強(qiáng)調(diào)平衡計(jì)分卡不是企業(yè)所有績效指標(biāo)的概括，也不是對戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營相關(guān)指標(biāo)的替代，而是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可量化、可測度、可評估的任務(wù)目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)，并最終測評全面經(jīng)營績效的工具。

Gopal K.Kanji[5]、Robert S．Kaplan[6]和Paul R．Niven[7]進(jìn)一步充實(shí)了平衡計(jì)分卡的維度研究。Gopal K.Kanji認(rèn)為在“內(nèi)部業(yè)務(wù)流程”維度的績效評價(jià)中，ABC成本法與作業(yè)管理是構(gòu)成平衡計(jì)分卡的重要組成部分，“顧客驅(qū)動型”組織，應(yīng)以“顧客為中心”實(shí)行“顧客化”生產(chǎn)，在不斷提高“顧客滿意程度”的基礎(chǔ)上，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程成本，最終提高“顧客價(jià)值”。Robert S．Kaplan認(rèn)為“財(cái)務(wù)”維度，包括銷售額、利潤總額、利潤率、資產(chǎn)利用率等指標(biāo)，是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。以“客戶”維度（包括市場占有率、客戶滿意度、客戶保持率、客戶利潤率等）構(gòu)建的市場績效評價(jià)體系中，“客戶利潤率”是檢驗(yàn)產(chǎn)品在市場份額有效性中的重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。Paul R．Niven認(rèn)為“學(xué)習(xí)與成長”是平衡計(jì)分卡的核心所在，以“內(nèi)部業(yè)務(wù)流程”為基礎(chǔ)，通過“顧客”的關(guān)鍵導(dǎo)向，將最終實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)”目標(biāo)。

在針對平衡計(jì)分卡與績效管理結(jié)合方面的研究中，阮平南和邵亞平[8]認(rèn)為平衡計(jì)分卡作為新型績效管理體系，具有企業(yè)戰(zhàn)略的高度具體化、過程管理與目標(biāo)管理的高度統(tǒng)一化、企業(yè)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的高度平衡化三方面優(yōu)勢，并且在保障企業(yè)績效管理獲得良好成效的同時(shí)，能不斷地提高員工素質(zhì)。張禾等[9]根據(jù)不同內(nèi)部組織單元平衡計(jì)分卡的構(gòu)建，將企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)及平衡計(jì)分卡向下進(jìn)行縱向分解，并在不同內(nèi)部組織單元內(nèi)進(jìn)行橫向分解，通過識別影響整體績效的癥結(jié)，進(jìn)行有的放矢的改進(jìn)與完善，不斷增強(qiáng)企業(yè)整體的績效水平和競爭實(shí)力。沈漣波[10]通過平衡計(jì)分卡對企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用的研究，認(rèn)為平衡計(jì)分卡能獲得更多關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)管理和績效考核的信息，員工在得到更明確指導(dǎo)的同時(shí)，既提高了防范風(fēng)險(xiǎn)的能力，又增強(qiáng)了在業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)和控制意識，通過提供更好的服務(wù)提高了客戶滿意度，最終使得公司取得更好的業(yè)績。

三、零售業(yè)營銷人員平衡計(jì)分卡的構(gòu)建

（一）零售業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的前提

1.戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化

平衡計(jì)分卡是建立在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識的基礎(chǔ)之上，通過四個(gè)維度的目標(biāo)、指標(biāo)以及行動方案有機(jī)結(jié)合的一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施體系，其本質(zhì)是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有效的具體行動。因此，將企業(yè)戰(zhàn)略在組織內(nèi)化，尤其是在營銷隊(duì)伍中獲得共識是建立平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵所在，也是重要的前提之一。Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡形象地比喻成一架飛機(jī)的駕駛艙，而一個(gè)組織的戰(zhàn)略信息則是儀表盤上的諸多顯示。組織的整個(gè)戰(zhàn)略框架通過平衡計(jì)分卡逐層分解，直至員工個(gè)人的工作目標(biāo)，利用戰(zhàn)略地圖作為執(zhí)行工具，在戰(zhàn)略分解的同時(shí)，平衡計(jì)分卡中的指標(biāo)也得以有效分解和推行。[11]

2.營銷理念的革新

隨著市場競爭的加劇，零售業(yè)的終端變得越來越沉重，營銷費(fèi)用的驟增和營銷策略的大肆推行未能帶來市場的預(yù)期。即使是不惜重金借助各類媒體進(jìn)行品牌推廣，還是廣攬豪杰進(jìn)行渠道拓展，或是煞費(fèi)苦心地利用包裝、營業(yè)推廣、公共關(guān)系等營銷手段推波助瀾，最終換回的卻是消費(fèi)者的厭倦和不信任。[12]平衡計(jì)分卡中的“顧客價(jià)值”維度是零售業(yè)革新營銷理念的最佳方向。在經(jīng)營過程中，零售企業(yè)應(yīng)在滿足消費(fèi)者需求及欲望而獲取利潤的同時(shí)，更加合理地兼顧消費(fèi)者的眼前利益與長遠(yuǎn)利益，更加周密地考慮消費(fèi)者和整個(gè)社會的長遠(yuǎn)利益，通過企業(yè)的營銷轉(zhuǎn)型，市場的環(huán)境優(yōu)化，最終推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.職業(yè)生涯規(guī)劃的植入

時(shí)代的變遷使社會就業(yè)意識和擇業(yè)偏好正在發(fā)生變化，傳統(tǒng)的激勵(lì)手段已無法滿足營銷人員對于自身更高層次需求的滿足，市場營銷崗位的緊缺和營銷人員的高流動率便是人力資源市場的真實(shí)寫照。正像Herzberg雙因素理論中描述的那樣，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)化的激勵(lì)無法產(chǎn)生更大的驅(qū)動，而員工自身的成長和發(fā)展才是真正的激勵(lì)因素。將職業(yè)生涯規(guī)劃融入績效考核，使?fàn)I銷人員在完成既定目標(biāo)的同時(shí)，獲得學(xué)習(xí)與成長，在職業(yè)通道得以發(fā)展，才是零售業(yè)的“富企強(qiáng)兵”之道

（二）零售業(yè)營銷人員平衡計(jì)分卡的指標(biāo)構(gòu)成

零售企業(yè)根據(jù)既定戰(zhàn)略，結(jié)合營銷部門的職責(zé)繪制戰(zhàn)略地圖，通過描述營銷人員的關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素基于平衡計(jì)分卡思想設(shè)計(jì)KPI，分解于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面，通過互動因果關(guān)系將驅(qū)動因素與績效考核進(jìn)行關(guān)聯(lián)，匯總形成指標(biāo)庫如表1所示。

1.財(cái)務(wù)維度

企業(yè)管理的目的是實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，因此財(cái)務(wù)指標(biāo)分析應(yīng)從償債能力、盈利能力、營運(yùn)能力及發(fā)展能力入手。比如銷售額是大多數(shù)零售企業(yè)，尤其是連鎖型零售業(yè)健康營運(yùn)的關(guān)鍵所在，直接反映企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和銷售能力；毛利率則是盈利能力的晴雨表，決定著零售企業(yè)的市場戰(zhàn)略和產(chǎn)品策略。零售企業(yè)的營銷人員在財(cái)務(wù)維度的考核可以設(shè)置四個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：銷售完成率、銷售回款率、銷售費(fèi)用和銷售增長率。銷售完成率是指實(shí)際完成銷售額與計(jì)劃完成銷售額的比值。一般零售業(yè)的盈利能力由企業(yè)全盤控制，而且不同終端的實(shí)際銷售能力也存在較大差異，所以對于營銷人員的銷售能力和盈利能力的監(jiān)控可以以這一關(guān)鍵指標(biāo)為準(zhǔn)。銷售回款率是指實(shí)收銷售款與銷售收入總額的比值，是對應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)性的控制。銷售費(fèi)用是用于營銷人員管理和營銷人員開展?fàn)I銷活動的費(fèi)用。銷售增長率是核算周期的銷售收入增長比率，是對營銷人員業(yè)務(wù)發(fā)展的測量指標(biāo)。

2.客戶維度

零售企業(yè)一般指以直接供應(yīng)消費(fèi)者用于生活消費(fèi)或者供應(yīng)社會團(tuán)體作為非生產(chǎn)性消費(fèi)為基本任務(wù)的商業(yè)企業(yè)，因此零售業(yè)的客戶維度可以涉及品牌認(rèn)知度、客戶滿意度和市場占有率三項(xiàng)指標(biāo)。品牌認(rèn)知度被視為是零售企業(yè)的核心競爭力，在產(chǎn)品差異性日趨減小的消費(fèi)品市場，消費(fèi)者對于品牌的熟悉度會直接影響最終的購買行為。品牌認(rèn)知度是建立在長期品牌宣傳和產(chǎn)品使用的基礎(chǔ)上形成的一種認(rèn)知，營銷人員是這一過程的有效促進(jìn)者和驅(qū)動者?？蛻魸M意度是客戶對于產(chǎn)品的期望值與實(shí)際體驗(yàn)直接的匹配度，是客戶感知產(chǎn)品效果的全面體會。在現(xiàn)代市場營銷理念中，客戶的滿意度已不僅僅局限于產(chǎn)品的有形部分，無形部分也是客戶關(guān)注的焦點(diǎn)，比如服務(wù)的周到性、專業(yè)性等品質(zhì)方向，購物的愉悅感、消費(fèi)的舒適度等主觀方向，而這一部分就是營銷人員提升客戶讓渡價(jià)值的空間。市場占有率對于零售企業(yè)進(jìn)一步開拓市場、挖掘市場潛力、擴(kuò)大銷售有著至關(guān)重要的作用，同時(shí)也是營銷人員提升財(cái)務(wù)指標(biāo)的動力。

表1 零售業(yè)營銷人員平衡計(jì)分卡

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心，營銷人員的考核應(yīng)與企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營保持密切相關(guān)，良好的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是營銷人員有效開展工作的保障。零售業(yè)內(nèi)部流程的測量指標(biāo)來自于對客戶滿意度有積極作用的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的改造，涉及產(chǎn)品品質(zhì)、業(yè)務(wù)循環(huán)周期、成本控制等因素，主要的測評指標(biāo)有服務(wù)創(chuàng)新、成本縮減率、庫存周轉(zhuǎn)率。服務(wù)創(chuàng)新應(yīng)包含營銷人員在售前、售中和售后三個(gè)環(huán)節(jié)對服務(wù)的改進(jìn)和完善。成本縮減率應(yīng)著眼于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程改造的具體成效。庫存周轉(zhuǎn)率是衡量零售企業(yè)營運(yùn)能力關(guān)鍵指標(biāo)，存貨的流動性及存貨資金占用量是否合理，直接影響經(jīng)營的連續(xù)性、資金的使用率和短期的償債能力。

4.學(xué)習(xí)與成長維度

平衡計(jì)分卡對于組織最大的貢獻(xiàn)就在于重視員工的學(xué)習(xí)與成長，這也是零售業(yè)壯大和前進(jìn)不可或缺的重要因素。學(xué)習(xí)與成長維度在滿足員工個(gè)人發(fā)展需求的同時(shí)，極大地促進(jìn)了其他三個(gè)維度的指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在這一維度中，零售業(yè)營銷人員可以設(shè)置三項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)：員工滿意度、內(nèi)部溝通率、職業(yè)技能提升。員工滿意度是隊(duì)伍穩(wěn)定、團(tuán)隊(duì)和諧、提高組織歸屬感的前提，并為企業(yè)儲備營銷和管理人才打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；內(nèi)部溝通率則有利于績效反饋、障礙排除和知識共享；而職業(yè)技能提升是該維度最為關(guān)鍵的指標(biāo)，它為營銷人員實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、實(shí)現(xiàn)職業(yè)理念，最終實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃創(chuàng)造了條件。

[1]Wayne F.Cascio.Managing Human Resources[M].New York：McGraw-Hill，Inc.，1998：13-17.

[2]國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局.零售業(yè)態(tài)分類[M].北京：中國標(biāo)準(zhǔn)出版社，2004.

[3]RobertS.KaplanandDavidP．Norton.TheBalanced Scorecard：Measure That Drive Performance[J].Harvard Business Review，1992（1-2）：71-79.

[4]James L.Heskett，Thomas O.Jones，Gary W.Loveman，W. Earl Sasser，Leonard A.Schiesinger．Putting the Service Profit Chain to Work[J].Harvard Business Review，1994（4）：164-174．

[5]Gopal K.Kanji&Partricia Moura E Sa.Kanji's Business Scorecard[J].Total Quality Management，2002（1）：153．

[6]RobetS.Kaplan.TheCompetitiveAdvantageof Management Accounting[J].Journal of Management Accounting Research，2006（18）：127-135．

[7]PaulR．Niven.BalancedScorecardstep-by-Step：Maximizing Performance and Maintaining Results[M]. New York：John Wiley＆Sons，Inc.，2002：108-136.

[8]阮平南，邵亞平.平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用[J].新視野，2010（2）：33-35.

[9]張禾，李媛，曹建安.多層次平衡計(jì)分卡體系研究——由企業(yè)整體層面到企業(yè)內(nèi)部組織單元的績效評價(jià)體系[J].科技進(jìn)步與對策，2009（8）：73-76.

[10]沈漣波.基于平衡計(jì)分卡的內(nèi)部控制新發(fā)展研究[J].生產(chǎn)力研究，2008（22）：151-153.

[11]羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓.戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果[M].劉俊勇，孫薇，譯.廣東：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2005：28.

[12]夏天.核心產(chǎn)品視閾下的產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)破解之道[J].中國市場，2012（22）：37-38.

（編輯：張雪梅）

On Constructing Balanced Scorecard of Retail Marketing Personnel

XIA Tian
（Department of Business Administration,Zhejiang Yuyin College of Vocational Technology, Hangzhou 310018,China）

The development of modern retail industry requires a marketing team of strong character,excellent quality and high performance to undertake the task of realizing corporate values.However,there exist such problems as low overall quality,high turnover and job burnout of marketing personnel,which has seriously affected the healthy development of the entire retail industry.Oriented by strategy,balanced scorecard,a new management mode and method,interprets key performance indicators from the aspects of finance,customers, internal business process,learning and growth.It will effectively solve the current problem of coreless,too complex,too rigid and incomparable performance appraisal index of retail marketers,and continuously improve the overall professionalism of the marketing staff while enhancing the sustainability of retailing industry.

retail;marketing personnel;balanced scorecard

F 724.2

A

1671-4806（2014）03-0028-04

2014－03－04

浙江省商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會重點(diǎn)課題(2012SJZD16)

夏天（1978—），男，浙江杭州人，講師，工程師，碩士，研究方向?yàn)槿肆Y源管理、市場營銷。