劉冬林

從廣義上講，在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動中，只要與錢有關(guān)的支出就是成本，投資也在成本的概念范圍之內(nèi)，企業(yè)降低成本的工作就由此入手。

首先要有成本意識，要經(jīng)常思考自己的工作，與費用有關(guān)的人事物，是否能再便宜一些，再節(jié)約一些。

其次要有問題意識。要經(jīng)常思考目前正在進(jìn)行的工作的必要性，及做法的優(yōu)劣性，是否有不合理的浪費與遺漏？ 特別是公司級領(lǐng)導(dǎo)，能敏銳地發(fā)現(xiàn)問題，并及時提出解決問題的方案

再次要有打破現(xiàn)狀的成本改革意識。在公司整體的經(jīng)濟(jì)活動中，領(lǐng)導(dǎo)是率先帶頭行動的表率，明示出降低成本的目的、目標(biāo)及改革意向；打破保持現(xiàn)狀即有的價值觀，一切以公司獲利為目標(biāo)；明白預(yù)算只是降低成本活動的出發(fā)點，而不是與企業(yè)管理不相關(guān)的形式。

一、成本水平與公司的利潤水平密切相關(guān)

在財務(wù)核算上，公司的利潤是營業(yè)收入減產(chǎn)品實際成本，但它隱含成本管理、控制、考核等一系列的內(nèi)容。

（一）標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本的比較

利潤與標(biāo)準(zhǔn)成本與、實際成本。實際成本的高低通過比較才能發(fā)現(xiàn)。通過標(biāo)準(zhǔn)成本同實際成本的比較，了解公司成本可能達(dá)到的水平，分析實際成本中存在的問題。

標(biāo)準(zhǔn)成本是指在正常和高效率的運轉(zhuǎn)情況下制造產(chǎn)品的成本，而不是指實際發(fā)生的成本，是有效經(jīng)營條件下發(fā)生的一種目標(biāo)成本，是現(xiàn)有生產(chǎn)條件所能達(dá)到的最優(yōu)水平的成本。在公司管理成本過程中，根據(jù)公司的現(xiàn)有的工藝，制訂出一套標(biāo)準(zhǔn)成本。用來估計未來的成本變動趨勢，用來分析、控制，但不作為考核指標(biāo)。

通過實際成本同標(biāo)準(zhǔn)成本的比較發(fā)現(xiàn)問題，以便更好降低成本。

（二）購入成本與實際購入成本的比較

各種原料、材料、備件的實際購入成本低于以往的購入成本就能給公司帶來利潤。產(chǎn)品都是要消耗購入的原材料才能生產(chǎn)出來，原料、材料、備品備件的購入價格對公司成本有著直接的影響，雖然價格由市場決定，但同公司的采購策略也是分不開的。對原材料、備件、燃料、動力在成本控制方面不能有太多的輕重之分，不要疏忽影響成本的任何方面。

（三）正常成本之外支出的影響

在企業(yè)經(jīng)營過程中，可能存在不可預(yù)見的支出，但又是不可避免的，可能通過爭取、溝通等方式減少支出或者不支出，不支出就是一種獲利。

（四）稅收等優(yōu)惠政策的影響

減少的稅收支出就是一種獲利，多了解稅收方面的政策，可能降低的稅收就要去爭?。荒苋〉迷鲋刀惏l(fā)票的就要盡量取得。

（五）資金成本的影響

對現(xiàn)代企業(yè)來說，資金成本是影響成本費用重要的因素。

二、降低成本的途徑

成本、利潤此消彼長的關(guān)系，影響成本的因素又是多方面的，從以下幾個方面考慮成本的降低。

（一）降低成本重點方向

成本管理是一個全過程和全方位的管理，涉及到企業(yè)的方方面面，涉及到所有員工，涉及到生產(chǎn)的每一環(huán)節(jié)。

部門、單位的資訊要整合共享，增加部門、單位縱向和橫向的溝通，減少溝通不暢引起數(shù)據(jù)流不相符而引起重復(fù)性工作，提高生產(chǎn)經(jīng)營效率，節(jié)省不必要的經(jīng)濟(jì)活動。

對成本控制要有可衡量的目標(biāo)和評價的標(biāo)準(zhǔn)，并在一定的生產(chǎn)經(jīng)營期實際這一目標(biāo)；大的花費是一點點積累的結(jié)果，要從總體上控制成本，就得從細(xì)處入手，對總體目標(biāo)細(xì)化、量化到每個成本項目，以月為生產(chǎn)周期，加以考核和分析，即要對各單位、部門的成本進(jìn)行考核，也要對生產(chǎn)車間、工序都有成本控制。當(dāng)然，還要建立一整套科學(xué)、合理的成本核算與控制體系，需要有一個過程，需要相關(guān)部門與單位的密切配合與參與，同時也要求各單位都是以公司的整體利益著想，不能只從自己單位和部門的小利益考慮。

在企業(yè)加強成本控制的過程中，部門之間、上下級之間、企業(yè)同員工之間或者從短期、從局部、者個人來講，總體的目標(biāo)同局部利益有時可能存在矛盾，但必須服從總體控制目標(biāo)。

（二）從量、價兩個方面降低材料、備件消耗成本

一是降低消耗量，制訂消耗標(biāo)準(zhǔn)。要降低消耗指標(biāo)，就得有控制的標(biāo)準(zhǔn)。通過工藝組、規(guī)劃部、財務(wù)部等部門的協(xié)作，依據(jù)生產(chǎn)流程中初始設(shè)計的指標(biāo)和實際消耗參數(shù)，制訂出合理的標(biāo)準(zhǔn)。通過實踐對標(biāo)準(zhǔn)的驗證，在實踐中、驗證、修正和完善，制訂出一套有效的操作規(guī)程和消耗標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到一個既不浪費又符合生產(chǎn)消耗的目標(biāo)

二是降低材料備件采購單價。材料備件成本的高低是由消耗量和價格決定的，在降低消耗量的同時，要考慮降低單價。從付款條件、供貨商、是否有更廉價的替代料等方面考慮。

（三）制訂目標(biāo)成本

在成本控制過程中，有些成本可用消耗量來衡量，有些成本是不能用消耗量來衡量；有些是可控的，有些是不可控的，對可控成本、不可控成本都應(yīng)制定控制目標(biāo)，目標(biāo)就是我們降低成本努力的方向。

在制訂目標(biāo)成本時，上下級、各部門要進(jìn)行充分的溝通，爭取制訂的目標(biāo)成本是通過努力可以達(dá)到的。目標(biāo)偏低，容易達(dá)到，但無法完成總體目標(biāo)；目標(biāo)偏高，不容易達(dá)到，但調(diào)動不了員工的積極性，也無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

以月、年作為周期，對目標(biāo)成本的執(zhí)行情況進(jìn)行分析、考核、獎罰，通過考核、獎罰，完成既定的控制目標(biāo)。

（四）對生產(chǎn)流程中的問題盡早發(fā)現(xiàn)、盡快解決

保證生產(chǎn)正常運轉(zhuǎn)，減少設(shè)備故障引起的停產(chǎn)、修理損失；采購合理安排，減少材料短缺而影響生產(chǎn)所產(chǎn)生的浪費。

（五）加強存貨的管理

存貨主要有兩個方面的內(nèi)容，一是購入的原料、材料、備件等，二是產(chǎn)出產(chǎn)成品，半成品、在制品等。存貨管理不善體現(xiàn)在兩個方面，一是過多的存貨占用資金增加，從而增加了資金使用成本；二是生產(chǎn)消耗用存貨短缺，影響到正常的生產(chǎn)，也是一種很大的浪費。因此原材料、備件等的采購要保持在一個科學(xué)合理的水平，不能為了提高數(shù)量折扣和降低采購價格而采用大量進(jìn)貨的采購策略，以至增加庫存管理成本和資金占用成本；在制品、半成品盡量少結(jié)存，盡快投入相應(yīng)工序的生產(chǎn)，產(chǎn)出產(chǎn)成品；產(chǎn)成品銷售考慮市場價格、資金占用成本等因素，采用好的營銷策略。

三、資金成本的影響

影響資金成本的因素是多方面的，這里只講資金額度的影響。企業(yè)占用資金的額度影響資金成本的高低。如果公司所用資金中借款占的比例高、額度大，自有資金占的比例低，額度小。在建設(shè)期的發(fā)生的利息可以資本化；建設(shè)完成，資產(chǎn)達(dá)到預(yù)定可使用狀態(tài)時，借款費用將停止資本化。資產(chǎn)達(dá)到預(yù)定可使用后的利息作為期間費用，計入當(dāng)期的損益。正常經(jīng)營期融資成本很高，將對公司利潤高低產(chǎn)生重要的影響。

自有資金占的比率低，資產(chǎn)負(fù)債率過高的問題，通過企業(yè)的資本運營，改善資本結(jié)構(gòu)來解決。

從企業(yè)內(nèi)部來講，影響資金成本的因素除借貸規(guī)模外，還有應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款、存貨周轉(zhuǎn)率等方面。

四、成本管理要簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，并實行歸口管理

（一）簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化

在成本管理過程中，對可控費用的發(fā)生，如：材料消耗、備件消耗、運輸?shù)荣M用的發(fā)生盡量定量化、數(shù)值化，對不可控費用也盡量標(biāo)準(zhǔn)化，能化簡的盡量簡化，讓檢查及評價變得可行，降低成本效果容易掌握。

（二）歸口管理

對費用的管理與考核，實行歸口分級管理，如職工薪酬水平歸人力資源部，材料、備件消耗由采購供應(yīng)部，辦公用品費歸辦公室，勞保用品費歸安環(huán)部等。各歸口部門對本部門控制的內(nèi)容一定要細(xì)化、分解，分解后的指標(biāo)要便于管理和核算，并符合財務(wù)核算與管理的要求，如：冶煉產(chǎn)品材料消耗指標(biāo)按財務(wù)核算的要求，分解到核算的每個工序；職工薪酬指標(biāo)分解到工序生產(chǎn)人員、車間管理人員等。之所以要符合財務(wù)核算與管理的要求，是因為產(chǎn)品成本指標(biāo)最終要從財務(wù)角度來反映。如果分解指標(biāo)不一致，就不便于統(tǒng)計、核算、分析、考核，使成本分析所反映的問題缺少了同部門間數(shù)據(jù)核對的一致性、可比性。

（三）建立制度

對公司的成本管理與控制，還應(yīng)建立相關(guān)的核算、分析、考核、控制、預(yù)算、檢查、決策等一系列的管理制度，做到管理制度化，減少減少在管理過程中個人的隨意性。

五、結(jié)束語

企業(yè)要加強成本控制與管理，增強員工的成本意識，科學(xué)支出、杜絕浪費，以達(dá)到企業(yè)獲取利潤的目的。endprint