文 卞文志

殼牌是一家有著百年發(fā)展史的企業(yè)，它的業(yè)務(wù)分布在世界145個國家，全球約有11.5萬名員工在它的血管里流動。這個全球化運作、本地化思維的公司，是怎樣培育和管理在中國90%以上的本土員工，并且持續(xù)克服了“水土不服”帶來的種種難題呢？有人力資源專家分析說，殼牌的員工招聘、培訓(xùn)和管理其實就是一種“挑釁”文化，這注定是一筆雙贏的賬。殼牌讓員工像鷹一樣由雛鷹蛻變成老鷹，其愿望就是讓員工既能升空從高處宏觀的角度考察全局，也能落地在具體、微觀的層面處理問題。這樣能夠讓員工體會到，“挑釁”就是成就，提升了自己也成就了自己。

非常態(tài)選擇讓員工脫穎而出

殼牌在招聘員工時，其非常態(tài)選擇的方法主要是CAR三步法，通過“三步法”讓他們挑選出意志堅定、熱愛挑戰(zhàn)的員工。CAR三步法即：C表示個人思維、分析能力；A代表成就能力，能給自己和他人有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，能夠權(quán)衡輕重緩急和不斷變化的要求，有勇氣處理不熟悉的問題，能夠出成果；R是關(guān)系力、溝通能力。通過“三步法”進(jìn)入殼牌的雛鷹，將全面體驗挑釁所帶來的激情與振蕩。有一名只有兩年工作經(jīng)驗的大學(xué)生，是一個性格不外露卻很有思想的小伙子。他進(jìn)入殼牌設(shè)在山東濟(jì)南的分公司后，在他與同事們交流時，有很多智慧的火花閃現(xiàn)，但一旦讓他與主管們交流或在員工大會上演講，就會滿臉通紅，緊張得說不出話來，更談不上什么演講技巧了。

針對這位員工存在的缺陷，培訓(xùn)人員對他展開了“技能式學(xué)習(xí)”，強調(diào)他應(yīng)勇于直面問題并解決問題。任何事物在另一種環(huán)境中都會改變，同樣的問題有不同的解決方式，用挑釁讓自己表現(xiàn)出弱點，然后再對癥下藥。為此，培訓(xùn)人員告訴他什么工作要看什么書、經(jīng)過什么程序、要拿什么資料、與誰合作。指導(dǎo)的流程就是讓他在挑釁自己時能夠正確、完整地開展工作。過程勝過教學(xué)，經(jīng)驗勝過結(jié)果，挑釁既是逼迫又是激勵的方法，僅半年時間，培訓(xùn)部門就把這名員工的激情和斗志激發(fā)出來。他不僅能在會議上侃侃而談，也能在主管面前詳細(xì)流暢地闡述自己的思路。

由此可以看出，真正決定個人馳騁職場的軟實力，更多地來自于心態(tài)、自學(xué)能力和意志。除了思維敏捷外，更要有強烈的成就感和充沛的精力。而培訓(xùn)部門在鑒別員工的素質(zhì)、能力和可塑性時，發(fā)現(xiàn)能夠錘煉的雛鷹，就要及時站在他面前對他說，“你一定能行，你的意見和思路是最好的，請跟著我們的培訓(xùn)流程一步步走下去。”能夠在一群雛鷹中發(fā)現(xiàn)雄鷹，這就是眼光。

管理者要經(jīng)常給員工“豎梯子”

保羅·赫塞博士是一名專門從事行為科學(xué)研究的大學(xué)教授，他在“情境領(lǐng)導(dǎo)”的培訓(xùn)中，對人的心理活動做了深刻而細(xì)致的剖析。他認(rèn)為，要想搞好企業(yè)，不能沒有嚴(yán)格的管理制度，但一味迷信鐵腕約束，企業(yè)也許會垮得更快。所以在企業(yè)管理中要避免寬嚴(yán)皆誤，做到剛?cè)嵯酀?jì)，針對員工的特點和成長過程指導(dǎo)其掌握“技能式學(xué)習(xí)”，并勇于“挑釁”自己，這樣才會促使員工由雛鷹蛻變成搏擊長空的蒼鷹。作為企業(yè)管理者，對員工的管理和成長培育，說到底就是給廣大員工“豎梯子”，讓員工既能升高到宏觀的角度考察全局，也能從具體、細(xì)微的層面處理問題。殼牌的“挑釁”文化和讓員工像鷹一樣成長的培訓(xùn)機(jī)制，就充分驗證了管理者為員工“豎梯子”的獨到之處。

我們知道，對于一個人來說，除了智商能使他獲得知識取得成績以外，情商因素，也就是和心理素質(zhì)相關(guān)的方面是促使他成功的更為重要的因素。對于職場人士來說，時時刻刻都在尋求成功，然而并不是每個人都能獲得。原因是什么？是他們沒有正確的方法還是沒有把方法運用到正確的方面？對于這個問題，我們可以從保羅·赫塞博士將員工的成長過程分為四個階段中得到答案：第一階段為“沒信心，沒能力”；第二階段為“有信心，沒能力”，第三階段為“沒信心，有能力”；第四階段為“有信心，有能力”。在員工剛進(jìn)入公司時，其工作狀態(tài)基本上為“沒信心，沒能力”，但經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者的激勵和“豎梯子”，可以將員工帶入“有信心，沒能力”的第二階段。而當(dāng)員工慢慢地能勝任工作，到達(dá)一個“沒信心，有能力”的階段時，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多地授權(quán)給員工，接著員工就會從管理者豎起的“梯子”上登高，順利度過“沒信心，有能力”的第三個階段。最后，這名員工會一步步走向成熟，而管理者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段時，就可以完全授權(quán)給員工了。

殼牌的“挑釁”文化給我們帶來的啟示

讓員工由雛鷹蛻變成老鷹，這是每一個企業(yè)管理者都希望的事情，但在渴望員工蛻變的過程中，我們的管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)殼牌公司，同時也要掌握保羅·赫塞博士的“情境領(lǐng)導(dǎo)”藝術(shù)。在一個企業(yè)中，管理者最期望的公司中最重要的資本一定是智力、智慧，公司的管理者如果是家長式、行政命令式管理模式，這個公司智力資本的質(zhì)量一定會很差。因為，公司的智力資本來源于每一個員工身上，作為公司的任何一級管理者，都是一個啟發(fā)者和服務(wù)者，不僅會為員工“豎梯子”，同時還要鼓勵員工善于“挑釁”自己。無論是什么樣的企業(yè)，具備這兩種條件，員工自然而然就會如雛鷹蛻變成老鷹，在企業(yè)提供的平臺上向著廣闊的天空展翅高飛。