● 趙德志 劉麗

第三代移動通信（3G）技術(shù)實現(xiàn)了移動通信網(wǎng)絡與互聯(lián)網(wǎng)的連接，誕生了移動互聯(lián)網(wǎng)。而第四代移動通信技術(shù)（4G）意味著更寬的帶寬和高清視頻，意味著移動通信網(wǎng)、計算機網(wǎng)和廣播電視網(wǎng)三網(wǎng)融合。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的快速普及，各行各業(yè)都爭先應用移動互聯(lián)網(wǎng)革新傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式或管理方式，創(chuàng)新商業(yè)模式，提高生產(chǎn)效率，塑造移動互聯(lián)網(wǎng)時代新的競爭優(yōu)勢。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的深入發(fā)展，究竟什么樣的人才是符合移動互聯(lián)網(wǎng)時代需要的人才，如何培養(yǎng)這類人才？日益受到企業(yè)界和學術(shù)界的關(guān)注。與目前移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展速度相比，移動互聯(lián)網(wǎng)人才總體數(shù)量匱乏、技術(shù)革新后勁兒不足，商業(yè)模式創(chuàng)新能力不夠等問題日益突顯。設計符合移動互聯(lián)網(wǎng)時代要求的員工素質(zhì)模型，基于移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)特征設計人力資源管理模式創(chuàng)新策略，建設符合移動互聯(lián)網(wǎng)時代員工素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)和標準的員工隊伍，或許將成為解決移動互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理瓶頸的有效途徑。

一、移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期LLT公司人力資源管理瓶頸

電信運營商是提供固定通信、移動通信和互聯(lián)網(wǎng)接入的服務公司。本文選取某省電信運營商LLT公司作為研究對象，一方面，從行業(yè)視角來看，電信運營商是距離移動互聯(lián)網(wǎng)最近的行業(yè)，直接經(jīng)歷移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊與洗禮，在其產(chǎn)品和管理中比其他行業(yè)更加主動積極地應用移動互聯(lián)網(wǎng)。另一方面從企業(yè)視角來看，LLT公司是歷史悠久的傳統(tǒng)企業(yè)，與其他傳統(tǒng)企業(yè)一樣，擁有龐大的職工隊伍，面對日新月益、競爭激烈的移動互聯(lián)網(wǎng)，LLT公司陷入人力資源管理瓶頸，技術(shù)、經(jīng)營和管理人才總量不夠，人才結(jié)構(gòu)不合理，人力資源后勁兒不足，這嚴重制約LLT公司在移動互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展。

1.缺乏由移動通信向移動互聯(lián)網(wǎng)運營商轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵人才。移動通信運營商語音業(yè)務趨于飽和，利潤下滑，數(shù)據(jù)業(yè)務對語音業(yè)務替代效應日趨明顯，LLT公司面臨從傳統(tǒng)移動通信運營商向移動互聯(lián)網(wǎng)運營商轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期。LLT公司進入嶄新的領域開疆拓土，最主要的瓶頸就是人才缺乏，LLT公司員工總量超過10000人，但由于歷史原因人員結(jié)構(gòu)不合理，員工平均年齡45.5歲，大學本科以上學歷占53%，其競爭對手員工平均年齡只有34歲，大學本科以上學歷占78%，LLT公司5年之內(nèi)退休人員將超過1000人，現(xiàn)有人員的知識結(jié)構(gòu)勉強能夠適應產(chǎn)品相對低端的語音業(yè)務，如果運營更高級的移動互聯(lián)網(wǎng)則存在很大差距。

2.缺乏適應復雜競爭環(huán)境的人才隊伍。移動互聯(lián)網(wǎng)時代在電信運營商之間跌宕起伏競爭中，又加入來自互聯(lián)網(wǎng)OTT，廣電企業(yè)及大量內(nèi)容與應用研發(fā)企業(yè)的競爭，使整個行業(yè)競爭環(huán)境異常復雜。LLT公司由于長期處于國家保護的壟斷行業(yè)中，移動通信服務以語音為主，其生產(chǎn)模式、產(chǎn)品模式、服務模式都相對簡單，員工們以客戶為中心的服務意識、創(chuàng)新意識、競爭意識嚴重不足。進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，LLT因為匱乏更吸引用戶的數(shù)據(jù)產(chǎn)品及更有吸引力的商業(yè)模式，其傳統(tǒng)的利潤區(qū)域被其他企業(yè)瓜分。員工隊伍沒有強烈的以客戶為中心的服務意識、創(chuàng)新意識、競爭意識，無法適應移動互聯(lián)網(wǎng)百舸爭流，千帆共進的復雜環(huán)境。

3.現(xiàn)有員工團隊難以適應新的價值形成模式。移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品比如：社區(qū)、定位、視頻、電子書、購物等等均是移動通信業(yè)務與綜合信息服務相結(jié)合的復合產(chǎn)品，還要輔以智能終端、服務、渠道、品牌等附加產(chǎn)品。移動互聯(lián)網(wǎng)價值形成模式突破了語音信時代相對簡單、封閉、壟斷的線型模式。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，內(nèi)容和應用生產(chǎn)者，廣電企業(yè)、虛擬運營商等等多條價值鏈縱橫交錯形成新的價值形成模式--價值網(wǎng)。價值網(wǎng)是客戶、供應商、企業(yè)協(xié)同合作形成的動態(tài)網(wǎng)絡。合作共贏是價值網(wǎng)內(nèi)成員之間最本質(zhì)的關(guān)系。然而，LLT公司的員工隊伍曾經(jīng)是壟斷封閉環(huán)境里以建設和維護網(wǎng)絡為主的生產(chǎn)型隊伍，缺乏強烈的跨團隊、跨企業(yè)、跨行業(yè)合作意識。產(chǎn)業(yè)價值形成模式的巨大變化勢必對LLT公司現(xiàn)有人力資源隊伍固有的文化與價值觀念帶來巔覆性的沖擊。

面對移動互聯(lián)網(wǎng)這一經(jīng)濟增長新的發(fā)動機，上面描述的管理瓶頸不僅在LLT公司存在，在各電信運營商中普遍存在，在其他涌入到移動互聯(lián)領域進行戰(zhàn)略布局的互聯(lián)網(wǎng)、廣電等企業(yè)中也存在，在急需應用移動互聯(lián)網(wǎng)提高企業(yè)生產(chǎn)效率的各行各業(yè)企業(yè)中或多或少都存在。以上人力資源管理問題與社會發(fā)展、技術(shù)升級、經(jīng)濟環(huán)境變化相伴而生，當企業(yè)或其產(chǎn)品生命周期發(fā)展到一個新的階段，必須面對轉(zhuǎn)折，必須跨越到一個更高的臺階時，企業(yè)要認真審視自己現(xiàn)有的資源能力及未來發(fā)展需要的資源能力，定位資源能力發(fā)展方向與目標，采取措施彌補不足。

二、突破瓶頸：基于員工素質(zhì)模型的人力資源管理創(chuàng)新策略設計

（一）理論基礎

1.突破瓶頸的初步構(gòu)想

透過LLT公司的管理困境，我們可以發(fā)現(xiàn)其最大的瓶頸在于現(xiàn)有的人才隊伍素質(zhì)不能有效適應移動通信運營商向移動互聯(lián)網(wǎng)綜合信息運營商轉(zhuǎn)型，應該從以下路徑著手考量如何突破瓶頸。

首先，清晰界定移動互聯(lián)網(wǎng)時代員工隊伍應具有的素質(zhì)與能力。對LLT公司而言，面對移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的變革和沖擊，要構(gòu)建一支迅速適應時代的人才隊伍，其首要的條件是必須要明確到底具備哪種能力和素質(zhì)的員工隊伍是符合移動互聯(lián)網(wǎng)需要的員工隊伍，只有先明確哪些具體能力和素質(zhì)是移動互聯(lián)網(wǎng)時代員工必須具備的能力和素質(zhì)，才能在變革中有的放矢、目標明確地合理調(diào)整員工隊伍，盤活人力資本。清晰地界定移動互聯(lián)網(wǎng)時代員工隊伍必須具備的素質(zhì)和能力是解決LLT公司管理瓶頸的起點。

其次，創(chuàng)新人力資源管理制度體系培養(yǎng)和開發(fā)員工的能力與素質(zhì)。制度可以塑造人的行為，明確移動互聯(lián)網(wǎng)時代員工隊伍所需具備的素質(zhì)與能力之后，就要創(chuàng)新與之相匹配的制度體系，以培養(yǎng)和激發(fā)員工的能力及素質(zhì)，塑造出符合移動互聯(lián)網(wǎng)時代要求，具有競爭力的人力資源隊伍。

再次，依托移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新人力資源管理模式。LLT公司作為距離移動互聯(lián)網(wǎng)最近的企業(yè)，具備得天獨厚的條件借力移動互聯(lián)網(wǎng)特征創(chuàng)新人力資源管理模式，提高人力資源管理的效率和效果，建設符合移動互聯(lián)網(wǎng)時代能力素質(zhì)要求的員工隊伍。

2.依托的管理工具：冰山理論

冰山理論是管理學中的經(jīng)典理論和基礎工具，經(jīng)常為學者和實踐所用，本文基于工具的科學性和操作的便捷性，將其作為LLT公司人力資源管理創(chuàng)新策略先導——員工素質(zhì)模型的構(gòu)建工具。簡單來說，冰山理論把員工的全部才能比喻成一座冰山，呈現(xiàn)在水面上面的部分是資質(zhì)、知識、行為和技能等顯性能力，占全部才能的1/8，而水面下面是職業(yè)意識、職業(yè)道德和職業(yè)態(tài)度等起決定作用的隱性素質(zhì)，占全部才能的7/8。如果想管理冰山頂層的問題，必須要管理好冰山底層的問題，兩者管理須保持一致，其中對冰山底層問題的管理在現(xiàn)代人力資源管理中占有十分重要的位置，是現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容（如圖1）。

圖1 冰山理論

LLT公司人力資源存量雖然龐大，但質(zhì)量有限，無法適應移動互聯(lián)網(wǎng)時代新的要求，無法使LLT公司在移動互聯(lián)網(wǎng)時代保持原有的競爭優(yōu)勢。LLT公司迫切需要提高員工隊伍素質(zhì)，迫切需要重塑員工隊伍冰山底層的素質(zhì)，以順應移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展需要，在新一輪競爭中獲取優(yōu)勢。本文借助冰山理論剖析移動互聯(lián)網(wǎng)時代LLT公司員工應具備哪些知識技能，特別是應具有哪種職業(yè)意識、職業(yè)道德、職業(yè)態(tài)度，為建設相應的員工隊伍確定清晰的目標，奠定堅實的基礎。

（二）LLT公司員工素質(zhì)模型的構(gòu)建

1.構(gòu)建的背景分析：移動互聯(lián)網(wǎng)時代基本特征

互聯(lián)網(wǎng)時代是一個開放的時代，兼容并包是它本質(zhì)的特征，正如（英）艾荷南 和（芬）巴雷特（2011）在《3G，殺手級服務》一書中闡述了移動互聯(lián)網(wǎng)的基本特征：5M維度（表1）。

正如表1所述，本文認為互聯(lián)網(wǎng)時代是一個以大數(shù)據(jù)與云計算為媒介、以民主和共享為核心的客戶價值時代。在這個時代里，移動首先是互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)特征，互動的社區(qū)化是其核心表現(xiàn)。移動技術(shù)、云計算等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，加強了個人與組織、組織與組織的聯(lián)系，強化了虛擬與現(xiàn)實的關(guān)系，這種聯(lián)結(jié)擴大了社區(qū)的外延，尤其是社交網(wǎng)絡的發(fā)展與壯大，使得任何人在任何地方、任何時間、任何地點，在所在的社交網(wǎng)絡里發(fā)表任何言論與意見，并得到其他人的反饋與評價。這促使運營商過去要求個人能力轉(zhuǎn)為偏向團隊能力的關(guān)注，在轉(zhuǎn)型時期，組織更需要優(yōu)秀的團隊而非卓越的個人；基于用戶體驗的產(chǎn)品是互聯(lián)網(wǎng)最終的價值導向。由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展完善，無論是勞動力市場還是產(chǎn)品市場，其信息對稱程度越來越高；同時互動的社區(qū)化促使員工與員工之間、員工與客戶之間逐漸變得無界限，他們在多種角色之間相互轉(zhuǎn)換，因此轉(zhuǎn)型時期的運營商需要更加了解客戶的情感表達與價值訴求并以此為工作導向的人才；“我”是移動互聯(lián)網(wǎng)的起點，互聯(lián)網(wǎng)強調(diào)人的個性化發(fā)展，這與社區(qū)化的互動一致，允許并鼓勵不同意見的存在，承認個體差異。因此，在轉(zhuǎn)型期間需要更多的創(chuàng)新人才。

2.構(gòu)建的方法：問卷調(diào)查

為了全面建立移動互聯(lián)網(wǎng)時代LLT公司員工冰山底層的素質(zhì)模型，筆者采用問卷調(diào)查的方式探索移動互聯(lián)網(wǎng)時代LLT公司員工應具有的隱性素質(zhì)。制作調(diào)查問卷的難點是如何將移動互聯(lián)網(wǎng)時代員工應有的職業(yè)態(tài)度、職業(yè)道德、職業(yè)意識具體化，形成調(diào)查問卷的選項，供被調(diào)查者篩選。本文在設計調(diào)查問卷時借鑒了職業(yè)態(tài)度、職業(yè)道德、職業(yè)意識的相關(guān)文獻，在梳理相關(guān)文獻的基礎上，對職業(yè)態(tài)度、職業(yè)道德、職業(yè)意識進行分解，形成具體選項。因為移動互聯(lián)網(wǎng)時代價值形成模式由價值鏈發(fā)展成為價值網(wǎng)，在設計調(diào)查問卷選項時進一步融合了價值網(wǎng)理論中對價值網(wǎng)成員素質(zhì)的基本要求，最終形成調(diào)查問卷選項。調(diào)查問卷請見表2。

表1 移動互聯(lián)網(wǎng)的5M特征

表2 員工素質(zhì)模型調(diào)查問卷

在問卷調(diào)查操作過程中，為增加實證結(jié)果的有效性，本文將LLT公司全省中層以上干部列為研究對象，并且借LLT公司全省中層以上干部集中召開全省經(jīng)營分析會議之機，做了簡短的動員之后進行問卷調(diào)查，以保證問卷調(diào)查的嚴肅性。 在問卷調(diào)查中，共發(fā)放問卷500份，回收420份，其中有效問卷380份。問卷調(diào)查數(shù)據(jù)匯總?cè)绫?。

3.基于互聯(lián)網(wǎng)特征的員工素質(zhì)模型

經(jīng)對問卷進行統(tǒng)計，本文將得票比率超過80%的選項歸納為移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期LLT公司員工冰山底層素質(zhì)模型的主要構(gòu)成要素，“以客戶為中心”、“創(chuàng)新”、“競爭”、“合作”、“團隊意識”和“持續(xù)學習”六項要素構(gòu)成移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期LLT公司員工素質(zhì)模型（圖2）。

依托冰山理論，通過問卷調(diào)查本文構(gòu)建出移動互聯(lián)網(wǎng)時代LLT公司員工素質(zhì)模型，模型十分清晰地呈現(xiàn)出了移動互聯(lián)網(wǎng)時代LLT公司員工需要具備的具體職業(yè)意識、職業(yè)道德和職業(yè)態(tài)度，為LLT公司設計人力資源管理模式創(chuàng)新策略明確了方向。下面就可以借力移動互聯(lián)網(wǎng)基本特征，創(chuàng)新人力資源管理制度，全面建立符合“以客戶為中心、創(chuàng)新、競爭、合作、團隊意識和持續(xù)學習”素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)和標準的員工隊伍。

表3 調(diào)查問卷匯總

圖2 移動互聯(lián)網(wǎng)時代LLT公司員工素質(zhì)模型

三、基于素質(zhì)模型的人力資源管理模式創(chuàng)新策略及實施

（一）以素質(zhì)模型為依據(jù)的招聘與培訓

1.軟硬結(jié)合實施招聘

本文建立的素質(zhì)模型是冰山下面“客戶服務意識、創(chuàng)新能力、團隊建設，合作與競爭意識，持續(xù)學習能力”等用傳統(tǒng)方法不易直接觀察到的隱性素質(zhì)，恰恰這些隱性素質(zhì)是決定員工行為的基石，對員工入職后長期工作表現(xiàn)起決定性作用。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)中的微信、微博等移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的興起，人內(nèi)在的價值觀、品質(zhì)、態(tài)度得以外化和延伸。在招聘環(huán)節(jié)要解決應聘者是否符合企業(yè)員工素質(zhì)模型這一問題，可以借助移動互聯(lián)網(wǎng)測評類產(chǎn)品和社區(qū)類產(chǎn)品等所具有的“我”屬性，利用這些移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品能夠進一步考察求職者的態(tài)度、品德、信用等深層次的特點，并與員工素質(zhì)模型相對比，能夠更精準地選擇出與素質(zhì)模型相匹配的員工。

LLT公司首先對照移動互網(wǎng)時代員工素質(zhì)模型對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行了盤點，除了近五年將有近1000名員工退休這一因素之外，某些關(guān)鍵崗位無法從存量人力資源中找到合適人選，人力資源總量存在一定缺口，由社會渠道招聘符合移動互聯(lián)網(wǎng)時代員工素質(zhì)模型的新員工成為近幾年人力資源管理的一項重要工作。LLT公司在招聘時，先通過各種證書、業(yè)務考試、常規(guī)面試等方法考查到應聘者的知識能力。為了考察應聘者隱性素質(zhì)，對某些關(guān)鍵崗位們應聘者，經(jīng)征得應聘者同意，LLT公司利用移動互聯(lián)網(wǎng)測評類產(chǎn)品和朋友圈、微博等社區(qū)類產(chǎn)品進一步考察求職者的態(tài)度、品德、信用等深層次特點。因為在線測評結(jié)果、職業(yè)生涯軌跡、信用記錄和微博、朋友圈，既有應聘者自我的內(nèi)心深處的表達，也有別人對應聘者的評價，可以簡單勾勒出應聘者的職業(yè)道德、職業(yè)意識、職業(yè)態(tài)度等隱性素質(zhì)，作為招聘的重要依據(jù)。LLT公司為了解決考核維度多，不好量化的問題，將上述招聘考核結(jié)果分別賦予一定權(quán)重，加權(quán)匯總之后與員工素質(zhì)模型相對比，提高了招聘效率，更加精準地招募到與素質(zhì)模型相匹配的員工。

2.碎片化培訓模式

培訓是提升現(xiàn)有員工素質(zhì)的主要途徑，是解決現(xiàn)有員工能力素質(zhì)與移動互聯(lián)網(wǎng)時代所需能力素質(zhì)之間差距的重要手段。移動互聯(lián)網(wǎng)為培訓模式升級創(chuàng)新提供了廣闊的空間。LLT公司充分利用移動互聯(lián)網(wǎng)時間、地點以及小額支付方面的屬性，在移動互聯(lián)網(wǎng)上開發(fā)了企業(yè)培訓平臺，有效地利用碎片化、零散時間培訓，積沙成塔，潛移默化地培養(yǎng)員工養(yǎng)成持續(xù)學習新知識的習慣。另外，LLT公司發(fā)揮移動互聯(lián)網(wǎng)“自我表達”的功能支持員工參與培訓互動，員工可以通過移動互聯(lián)網(wǎng)的培訓平臺積極主動地表達觀點，這可以持續(xù)豐富和創(chuàng)新培訓內(nèi)容，還可以更便捷地回收學員對培訓內(nèi)容和講師的反饋意見，進而改進培訓質(zhì)量。最后，還利用移動互聯(lián)網(wǎng)“錢”的屬性管理培訓積分，獎勵優(yōu)秀的培訓內(nèi)容和培訓積極分子。

LLT公司仍然是先通過人力資源盤點，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有員工知識技能及職業(yè)品質(zhì)、態(tài)度、道德與移動互聯(lián)網(wǎng)時代員工素質(zhì)模型要求之間的差距，LLT公司以培養(yǎng)符合員工素質(zhì)模型標準的員工隊伍為目標制定出培訓計劃。培訓計劃實施的難點在于一方面移動互聯(lián)網(wǎng)是新生領域，沒有現(xiàn)成的培訓資源，另一方面提高員工素質(zhì)的需求又極其迫切。為了順應移動互聯(lián)網(wǎng)時代員工學習新知識的特點，有效利用移動互聯(lián)網(wǎng)移動性、碎片化、我、錢及智能設備優(yōu)勢，LLT公司迅速組織內(nèi)外資源開發(fā)出短小、生動、有趣適宜通過微平臺傳播的移動互聯(lián)網(wǎng)培訓教材，還將客服、營銷、運維、工程、財務、人力等方面實際生產(chǎn)運營中遇到的難題和解決辦法、成功經(jīng)驗制作成微案例、微視頻，放在培訓微平臺上便于員工分享。員工逐步養(yǎng)成碎片化、零散時間參與微平臺持續(xù)學習的習慣。LLT員工還可以通過微平臺參與培訓互動，反饋培訓評價，發(fā)表各自的觀點、分享培訓感想與經(jīng)驗，滿足了員工自己表現(xiàn)的愿望，豐富了培訓內(nèi)容，提高了LLT公司凝聚力，提升了員工對LLT公司的歸宿感。 員工是否參加微平臺學習、學習時長和內(nèi)容、是否分享經(jīng)驗、是否反饋意見都會被移動互聯(lián)網(wǎng)準確記錄，成為管理培訓積分評選優(yōu)秀學員、優(yōu)秀培訓內(nèi)容的依據(jù)。這些策略節(jié)約了培訓成本，提升了培訓效果。

（二）基于素質(zhì)模型打造合作與競爭并存的團隊

1.實施內(nèi)部競爭機制

在激烈的競爭中，移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的生命周期和研發(fā)周期都縮短了，某些產(chǎn)品可能在幾天之內(nèi)竄紅，也可能在幾天之內(nèi)被其他產(chǎn)品取代，因此以客戶為中心的創(chuàng)新能力和競爭意識在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的LLT公司顯得尤其重要。越來越多的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建立起以客戶為中心激發(fā)創(chuàng)新的內(nèi)部競爭機制，推動企業(yè)創(chuàng)造出近乎完美的產(chǎn)品，帶給用戶愉快的體驗，獲得了成功。如騰訊內(nèi)部設立手機QQ研發(fā)團隊，同時建立了與其競爭的微信研發(fā)團隊，最終哪個產(chǎn)品保留，哪個產(chǎn)品被淘汰由客戶來決定，客戶選擇了微信，微信成為擁有最大用戶群的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。LLT公司也及時導入了相似的機制，開發(fā)數(shù)據(jù)產(chǎn)品與其傳統(tǒng)的短信和語音業(yè)務競爭，力求通過內(nèi)部競爭機制，激發(fā)員工的競爭意識和創(chuàng)造力，實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，獲得競爭優(yōu)勢。

面對移動互聯(lián)網(wǎng)時代海量用戶快速變化的多樣化、個性化需求，LLT公司型最大的問題是缺少應用移動互聯(lián)網(wǎng)的殺手級產(chǎn)品和帶給用戶良好體驗的服務。轉(zhuǎn)型期伊始，LLT公司就快速反應，開展了為期半年的“金點子評選”和為期一年的“比武大練兵”活動，鼓勵員工積極地參與到各種內(nèi)部競爭活動中來，針對LLT公司全面向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，鼓勵員工踴躍地提出自己的觀點建議，鼓勵員工立足崗位比武練兵，創(chuàng)新工作方法，在競爭中碰撞出創(chuàng)新的火花。在內(nèi)部競爭機制鼓勵下LLT員工或研發(fā)移動互聯(lián)網(wǎng)時代新產(chǎn)品與新服務，或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品和服務進行改進。凡是給客戶帶來精彩體驗的創(chuàng)意，LLT公司都給予支持，讓員工大膽實踐，其中部分創(chuàng)意已經(jīng)進一步帶來后續(xù)市場成功。在這種內(nèi)部競爭機制引導下，激發(fā)員工競爭意識和創(chuàng)新能力，公司在短時間內(nèi)地涌現(xiàn)出很多滿足客戶需求的產(chǎn)品與服務，好的產(chǎn)品和服務快速得以推廣。

2.建立團隊，提高合作意識

任何一家企業(yè)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代無法既建設運營基礎網(wǎng)絡又研發(fā)經(jīng)營綜合信息業(yè)務，任何一家企業(yè)無法單獨代表移動互聯(lián)網(wǎng)，價值鏈式的價值形成模式被價值網(wǎng)式的價值形成模式所取代?？缙髽I(yè)、跨行業(yè)甚至跨產(chǎn)業(yè)合作是移動互聯(lián)網(wǎng)時代獲得競爭優(yōu)勢的必然選擇。團隊精神和合作意識成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代重要的職業(yè)態(tài)度和職業(yè)品質(zhì)，這一點在前面問卷調(diào)查中已經(jīng)獲得共識。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，移動互聯(lián)網(wǎng)作為工具支持信息在員工間隨時隨地傳遞，幫助員工彼此溝通和互相了解，為充分授權(quán)取代垂直管理，團隊取代職能型組織結(jié)構(gòu)提供了技術(shù)支持，在團隊中的話語權(quán)分散，來自個體的影響力可以大于來自職位的領導力。

據(jù)此，LLT公司將其垂直的組織結(jié)構(gòu)革新為扁平化結(jié)構(gòu)，企業(yè)設立職能部門，同時當多項需要跨部門合作的新任務不斷出現(xiàn)，LLT公司成立了多個跨部門、甚至跨企業(yè)合作的團隊，任務結(jié)束，團隊即解散，新的任務到來，團隊即成立。比如公司內(nèi)部技術(shù)部、財務部、人力部與外部會計師事務所共同合作成立高新企業(yè)申報團隊，公司內(nèi)部客戶部、運維部、計費部、市場部與外部內(nèi)容應用提供商協(xié)同組成用戶投訴支撐團隊。

同時，LLT公司各任務團隊中臨時負責人由團隊普通成員擔任，由于LLT公司跨部門團隊去中心化，團隊之間和每個團隊中成員之間的合作被推上了一個新臺階。每個團隊擁有核心能力，團隊的核心能力來自每個成員的核心能力，團隊中每個個體的核心能力是團隊能夠存在和運行的關(guān)鍵環(huán)節(jié),是建立團隊合作關(guān)系的基礎。團隊成員依據(jù)各自核心能力通過相互關(guān)系產(chǎn)生互動，在互動中為客戶創(chuàng)造更加優(yōu)越的客戶價值。LLT公司以團隊為單位設計了績效考核制度，團隊成員必須與其他成員建立相互合作關(guān)系，合作創(chuàng)造整體收益大于單個成員各自單獨創(chuàng)造收益之和，并且團隊收益可以惠及所有成員。

移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期，LLT公司把團隊思想引入到人力資源管理模式創(chuàng)新中，加快了各復雜任務完成的速度，推動團隊成員之間通過相互合作關(guān)系，發(fā)揮協(xié)同效應，實現(xiàn)團隊整體價值增值。更重要的是向員工灌輸團隊與合作思想有助于LLT公司在移動互聯(lián)網(wǎng)時代跨企業(yè)、跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)組建成價值網(wǎng)，在移動互聯(lián)網(wǎng)運營中占據(jù)競爭優(yōu)勢。

（三）強調(diào)角色管理，弱化時間管理

移動互聯(lián)網(wǎng)擺脫固定場所的移動性和無限擴展的時間性及功能強大的機器配件等屬性，顛覆了人力資源管理中的時間管理。以國際先進的電信運營商為例，因為用戶應用移動互聯(lián)網(wǎng)不受時間、地點的局限，特別是人工成本呈現(xiàn)上升趨勢，人力資源管理中的時間管理呈現(xiàn)出弱化的趨勢，角色管理呈現(xiàn)出強化趨勢。本世紀初國際先進的電信運營商就取消了客戶服務和網(wǎng)絡維護的前臺和后臺。用戶可以利用移動互聯(lián)網(wǎng)在任何時間，任何地點通過移動設備咨詢并辦理業(yè)務，運營商職員同樣通過移動互聯(lián)網(wǎng)在任何時間，任何地點為用戶解答問題或辦理業(yè)務，還可以通過移動互聯(lián)網(wǎng)遍布各地的傳感器監(jiān)控維護網(wǎng)絡，判斷、排查和解決網(wǎng)絡故障。移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期LLT公司在部分崗位導入了這種以客戶為中心家庭與工作兼顧的自由的時間管理策略。

在時間管理方面LLT公司早已開通24小時客服熱線，但是如果與客服熱線相連接的大客戶、技術(shù)、市場、計費支持都是24小時值班，那么人力資源成本過大、管理成本也過大，所以一直無法即時解決用戶的疑難投訴。進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶更加習慣通過電子渠道辦理復雜業(yè)務，LLT公司充分利用移動互聯(lián)網(wǎng)能夠在任何時間、任何地點，將任何人聯(lián)接在一起的優(yōu)勢，在時間管理上大膽地建立了技術(shù)、市場、大客戶、計費支持人員在非辦公區(qū)遠程值班制度，還給相關(guān)人員充分授權(quán)，使其能利用移動互聯(lián)網(wǎng)24小時隨時隨地提供支撐服務。移動互聯(lián)網(wǎng)通過網(wǎng)絡與智能終端穿越了人與人之間的地理，時間等距離。LLT公司未來人力資源管理模式創(chuàng)新策略中，將有研發(fā)、網(wǎng)管等越來越多的崗位時間管理弱化，代之以更多授權(quán)、更靈活的角色管理。

（四）建設持續(xù)學習的人力資本管理開放平臺

本文構(gòu)建的移動互聯(lián)網(wǎng)時代LLT公司員工冰山底層的素質(zhì)模型，由“以客戶為中心、創(chuàng)新、競爭、合作、團隊意識和持續(xù)學習”六要素組成，這與傳統(tǒng)時代的員工素質(zhì)模型有很大差異，可以看出上述6個底層因素涉及到移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期企業(yè)文化、員工價值觀、員工角色動機等更深層次的人力資本管理。所以設計LLT公司移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期人力資源管理創(chuàng)新策略，從根本上說要從實際出發(fā)，借力前沿的移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)優(yōu)勢，圍繞素質(zhì)模型，圍繞人力資本管理理念，將招聘、培訓、薪酬、績效等人力資源管理模塊集成在一起，創(chuàng)造有益于培養(yǎng)移動互聯(lián)網(wǎng)所需人才，有益于人才能夠脫穎而出的友好環(huán)境，促進員工與企業(yè)共同成長。

為從根本上解決移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期LLT公司人力資源管理問題，LLT公司人力資源管理徹底更新了觀念，圍繞員工冰山底層的素質(zhì)模型，導入人力資本管理理念。在人力資源本管理中，以移動互聯(lián)時代人才的選、用、育、留為核心，將招聘、培訓、薪酬、績效等人力資源管理模塊集成在一起，借力前沿的移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)優(yōu)勢創(chuàng)新制度體系，篩選、培養(yǎng)、激發(fā)員工 “以客戶為中心、創(chuàng)新、競爭、合作、團隊意識和持續(xù)學習”六個方面隱性素質(zhì)，重塑移動互聯(lián)網(wǎng)時代符合員工素質(zhì)模型的企業(yè)人力資本。所以移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期LLT公司人力資源管理模式創(chuàng)新是通過制度激勵、技術(shù)支撐和理念創(chuàng)新搭建一個友好的平臺，建立起向員工授權(quán)、鼓勵員工自主決策，提倡嘗試創(chuàng)新與冒險、加大企業(yè)對員工的支持的企業(yè)氛圍，在這個友好的平臺上促進員工價值增值，提高員工對LLT公司的貢獻率，將員工價值轉(zhuǎn)變?yōu)長LT公司的價值，從而實現(xiàn)人力資源管理模式創(chuàng)新的價值。

（五）借助人力資源管理創(chuàng)新策略成功渡過轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期

上述移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期人力資源管理模式創(chuàng)新策略已在LLT公司中實施將近一年，從當期的效果來看，這些人力資源管理模式創(chuàng)新策略對促進員工隊伍轉(zhuǎn)型，煥發(fā)員工隊伍活力起到積極的作用，LLT公司借助人力資源管理創(chuàng)新策略成功渡過轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期。

1.員工素質(zhì)顯著提升，成功渡過轉(zhuǎn)型期

經(jīng)過系統(tǒng)地人力資源管理模式變革，員工隊伍素質(zhì)“以客戶為中心、創(chuàng)新、競爭、合作、團隊意識和持續(xù)學習”六要素方向靠攏，這些能力和素質(zhì)構(gòu)成了LLT公司在轉(zhuǎn)型期的核心競爭力。

第一，學習常態(tài)化。據(jù)統(tǒng)計，LLT公司87%的員工每天瀏覽移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)培訓微平臺，平均每天瀏覽時長6－7分鐘，伴隨LLT公司培訓微平臺知識每天更新，知識得以迅速傳播，員工養(yǎng)成利用零散時間接受新知識新技能的持續(xù)學習習慣。

第二，招聘效率與匹配度提高。LLT公司在招聘時借助移動互聯(lián)網(wǎng)考察應聘者隱性素質(zhì)，以篩選與LLT公司員工素質(zhì)模型相匹配的員工，取得良好效果，招聘滿意度達到90%。新員工在工作崗位上展現(xiàn)出良好的精神面貌，迅速融入LLT公司文化，與LLT企業(yè)保持高度一致，并快速在崗位上發(fā)揮作用，受到上下一致認可。

第三，強化競爭意識和創(chuàng)新精神。在內(nèi)部競爭機制激勵下，LLT公司員工們轉(zhuǎn)變了思想，由原來領導交代做什么就做什么，領導安排怎么做就怎么做，轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂懈偁幰庾R和開拓精神、創(chuàng)新能力，主動改進現(xiàn)有產(chǎn)品服務，開發(fā)新產(chǎn)品、新服務、新流程、新商業(yè)模式。一年內(nèi)申請專利數(shù)量為5個，達到歷史最高水平。LLT員工的分配觀念也由大鍋飯轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)績貢獻為導向，大家爭先恐后，競爭性搶盤人工成本。

第四、客戶導向價值理念得到固化。LLT公司對客戶的需求保持高度敏感性，組織結(jié)構(gòu)由原來的垂直型變革成為面向客戶的扁平型，對以客戶為導向有積極的推動作用。LLT公司借助移動互聯(lián)網(wǎng)24小時隨時處理用戶投訴，解決用戶問題，能夠?qū)蛻粜枨笞龀霰雀偁帉κ指斓姆磻?。LLT公司員工還借助移動互聯(lián)網(wǎng)主動收集分析客戶要求與意見、建議，以客戶需求作為產(chǎn)品服務創(chuàng)新的起點和一切工作的重點，經(jīng)市場調(diào)查客戶滿意度比去年同期上升了8個百分點。

第五，提升團隊精神、合作意識。LLT公司員工們改變了壟斷時期封閉的思維模式，適應開放的、去中心的團隊式運作方式，不僅企業(yè)內(nèi)部以任務為導向形成多個跨部門的團隊或虛擬團隊，有了良好的合作氛圍，還適應移動互聯(lián)網(wǎng)時代要求，不斷拓展企業(yè)邊界，與終端廠商、金融機構(gòu)、城市運輸系統(tǒng)、內(nèi)容與應用開發(fā)商等等其他企業(yè)實現(xiàn)跨企業(yè)、跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)合作，形成價值網(wǎng)，拓展價值網(wǎng)，占據(jù)移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的先機。

2.員工素質(zhì)帶動組織績效提升

從LLT公司經(jīng)營管理指標上看，網(wǎng)絡質(zhì)量和服務質(zhì)量改善明顯，市場占有率提升了2.5個百分點。從財務指標上看，移動互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)業(yè)務的收入增長速度超過語音業(yè)務收入增長速度，數(shù)據(jù)業(yè)務利潤占總利潤比例快速提升。LLT公司在與相關(guān)企業(yè)合作的談判中重新占有主動權(quán)，在跨企業(yè)、跨行業(yè)合作的利益分配中獲得更多收益份額。

四、總結(jié)與思考

移動互聯(lián)網(wǎng)是目前經(jīng)濟領域最熱門的話題，創(chuàng)新是人類社會的永恒主題，移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，全球商業(yè)模式創(chuàng)新層出不窮，移動互聯(lián)網(wǎng)時代需要什么樣的人才，如何培養(yǎng)此類人才以支持企業(yè)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代獲取競爭優(yōu)勢正日益受到企業(yè)界的關(guān)注。本文由LLT公司出發(fā)，推導出一些具有移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期人力資源管理的普適性結(jié)論，希望對企業(yè)在移動互聯(lián)網(wǎng)趨勢與環(huán)境中創(chuàng)新人力資源管理模式，產(chǎn)生積極作用。

1.采用實證研究方法拓寬研究的視野

移動互聯(lián)網(wǎng)是年輕的新領域，移動互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理理論成果少，所以更適合從企業(yè)管理微觀實踐活動入手，通過對真實的、原始的資料分析來構(gòu)建符合特定環(huán)境的經(jīng)驗性、實質(zhì)性理論。本文將冰山理論引入到移動互聯(lián)網(wǎng)時代LLT公司人力資源管理模式創(chuàng)新研究中，通過實證研究－問卷調(diào)查構(gòu)建起移動互聯(lián)網(wǎng)時代LLT公司人力資源管理模式創(chuàng)新分析模型，并以此為基礎借助移動互聯(lián)網(wǎng)基本特征設計移動互聯(lián)網(wǎng)時代LLT公司人力資源管理模式創(chuàng)新策略，最后用案例佐證了本文提出的移動互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理模式創(chuàng)新策略。這一研究方法拓寬了移動互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理模式創(chuàng)新研究的視野，并為移動互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理模式創(chuàng)新提供了可操作性的建議。

2.依托移動互聯(lián)網(wǎng)基本特征提高人力資源管理效率

移動互聯(lián)網(wǎng)是經(jīng)濟發(fā)展新的發(fā)動機，各行各業(yè)紛紛利用移動互聯(lián)網(wǎng)提高經(jīng)營管理效率。LLT公司人力資源管理者在設計移動互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理模式創(chuàng)新策略時充分有效地利用移動互聯(lián)網(wǎng)“移動性、時間性、錢、我、智能終端”基本特征，提升了移動互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理效率與效果，為企業(yè)在激勵競爭環(huán)境中順利渡過轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期搶占先機。這一策略設計原則適用于所有的電信運營商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、廣電企業(yè)、物流企業(yè)等等，目前上述行業(yè)多數(shù)企業(yè)應用移動互聯(lián)網(wǎng)基本特征設計人力資源管理模式創(chuàng)新策略尚處于起步階段，需要更多的實踐和更及時的經(jīng)驗總結(jié)。

3.制度體系創(chuàng)新構(gòu)建友好生態(tài)環(huán)境

建設符合移動互聯(lián)網(wǎng)時代員工素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)和標準的員工隊伍涉及到對員工價值觀、職業(yè)態(tài)度、品質(zhì)等內(nèi)心深處隱性素質(zhì)進行選擇和塑造，LLT公司在移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期創(chuàng)新出能夠激發(fā)員工隱性素質(zhì)向符合素質(zhì)模型標準轉(zhuǎn)變的機制和制度，比如組織機構(gòu)扁平化、跨部門團隊、績效考核、內(nèi)部競爭機制、時間管理制度等等，建設有利于員工發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性的友好的生態(tài)環(huán)境，支持和鼓勵員工與企業(yè)共同快速成長。通過制度塑造員工行為，這一方法更具有普遍性，本文提出的人力資源管理制度創(chuàng)新為與LLT公司相類似，處于轉(zhuǎn)型期，需要重塑員工思維模式和價值觀的科技型、創(chuàng)新型、服務型企業(yè)提供借鑒。

1.[英]艾荷南 和[芬]巴雷特：《3G——殺手級服務》，清華大學出版社，2011版，第45-90頁。

2.[美]凱文·凱利：《失控》，新星出版社，2010版，第33-55頁。

3.[美] 沃爾特?艾薩克森：《史蒂夫·喬布斯傳》，中信出版社，2011版，第484-485頁。