朱拴剛

（神華神東煤炭集團企業(yè)管理部，陜西省神木縣，719300）

精益生產(chǎn)源于日本豐田生產(chǎn)方式，是指過系統(tǒng)結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應用戶需求變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內(nèi)的各方面最好結果的一種生產(chǎn)管理方式。與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網(wǎng)絡以及經(jīng)營管理等各個方面，它是當前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。

受宏觀經(jīng)濟形勢影響，煤炭市場持續(xù)低迷，特別是受廉價進口煤炭的嚴重沖擊，煤炭的價格自2013年下半年以來，就 “跌跌不休”。煤炭企業(yè)的“寒冬”已經(jīng)到來，如何在煤價持續(xù)下滑的市場下，降低成本，增加利潤，是所有煤炭企業(yè)需要破解的難題。神東煤炭集團率先在煤礦生產(chǎn)過程中引入了精益化管理的理念，通過不斷的實踐與研究，建立了煤炭企業(yè)精益化管理體系，為煤炭生產(chǎn)精益化管理提供了理論基礎。

1 煤炭生產(chǎn)精益化管理體系的建立

精益生產(chǎn)來自豐田汽車，主要應用在汽車生產(chǎn)和流水線生產(chǎn)線上，應用到煤炭生產(chǎn)屬于首創(chuàng)，煤炭企業(yè)需要對豐田精益化生產(chǎn)進行深入研究，并結合煤炭生產(chǎn)的特點，經(jīng)過不斷實踐和總結，建立起適合煤炭生產(chǎn)的精益化管理體系，為煤炭生產(chǎn)精益化推行工作提供理論指導。

1.1 體系建立背景

2010年10月，麥肯錫公司對神東上灣煤礦進行診斷，當時設備綜合利用率只有56%，而國際標桿企業(yè)達到66%；設備綜合利用率低，有待進一步提高；神東礦區(qū)隨著開采向深部區(qū)延伸，地質(zhì)條件日趨復雜，成本壓力增大，加之煤炭市場持續(xù)低迷。神東采用 “典型引路、試點先行”方法，選取基礎條件較好的上灣煤礦和維修中心一廠，研究煤炭生產(chǎn)精益化管理體系，如圖1。

1.2 體系建立的思路

深層次挖掘和應用現(xiàn)有信息化系統(tǒng)，以標準作業(yè)流程、標準檢修流程、現(xiàn)場質(zhì)量標準化為基礎，挖掘和整合歷史積淀的和成熟員工的生產(chǎn)管理、生產(chǎn)技術經(jīng)驗和智慧，并以精益化思想為引導，以系統(tǒng)工程相關理論為指導，構建一套完善的高產(chǎn)、高效精益化管理體系。

1.3 體系建立的原則

基于神東煤礦現(xiàn)狀，系統(tǒng)整合設備、人力等現(xiàn)有資源，通過 “6S”全面推行精益化管理，使得本安體系建設、質(zhì)量標準化等融為一體。充分利用“本質(zhì)安全管理體系”、“MES”、“EAM”等現(xiàn)有管理手段和先進理念，系統(tǒng)實施精益化管理，設計煤炭生產(chǎn)精益化管理架構，形成一套完善的煤炭生產(chǎn)精益化管理體系。在推行過程中不斷改進提高，充分挖潛，在少投資甚至不投資的情況下，實現(xiàn)高產(chǎn)高效。主要應遵循以下4項原則：

圖1 上灣煤礦設備綜合利用率示意圖

（1）基礎性。全員參與，立足基層，從基礎做起。

（2）規(guī)范性。尊重規(guī)律，建立標準流程、標準作業(yè)、標準參數(shù)。

（3）人本性。尊重人性，注重交流溝通，充分調(diào)動發(fā)揮人的作用。

（4）創(chuàng)新性。問題導向，不斷暴露問題持續(xù)改善，創(chuàng)造性解決問題。

1.4 煤炭生產(chǎn)精益化管理體系

1.4.1 精益化管理模式

以精益化管理理論為基礎，立足上灣煤礦生產(chǎn)運作實際，結合神東礦井當前管理需求，構建神東TPCI精益管理模式，形成系統(tǒng)化的精益化管理提升思路。

TPCI精益管理模式以精益意識養(yǎng)成和精益能力提升為根本出發(fā)點和落腳點，精益目標為牽引，精益文化為基礎，持續(xù)創(chuàng)新為動力，通過精益化運營，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)各要素的有機匹配，推動煤炭生產(chǎn)精益化管理水平持續(xù)提升。具體如圖2所示。

1.4.2 神東煤炭生產(chǎn)精益化管理架構

經(jīng)過現(xiàn)場調(diào)研和前期診斷，神東結合煤炭生的特性，圍繞精益管理模式中的內(nèi)容和要素，構建了精益化管理體系的9大模塊、25個要素，見圖3，保證體系落地。

（1）生產(chǎn)指揮系統(tǒng)精準化是通過研究生產(chǎn)系統(tǒng)各子系統(tǒng)的有效調(diào)度，建立生產(chǎn)系統(tǒng)有效度模型，客觀評價生產(chǎn)系統(tǒng)的運行狀況，評價生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)潛能，為礦井高產(chǎn)高效奠定基礎。

圖2 TPCI精益管理模式示意圖

（2）設備有效率系統(tǒng)提升是引入先進的設備管理體系、優(yōu)化設備維修流程和建立維修知識管理體系。

（3）信息系統(tǒng)深層次挖掘的目的是通過挖掘信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)，凸顯現(xiàn)有信息系統(tǒng)的價值。改進思路是分析現(xiàn)有的信息系統(tǒng)架構，以礦井生產(chǎn)需求為主體，圍繞精益化目標，整理信息系統(tǒng)價值，進一步提出信息系統(tǒng)改進目標。預期可以總結信息系統(tǒng)在精益化管理方面的價值，進一步挖掘信息系統(tǒng)價值。

（4）礦務工程模塊標準化的目的是以少變應多變，以盡可能少的投入得到盡可能多的產(chǎn)出，以最為經(jīng)濟的方法滿足各種要求。實現(xiàn)礦務工程模塊化，可以較好的解決勞動組織問題，能夠很好節(jié)約人力資源，提高企業(yè)的效率。主要目的包括技術儲備、提高效率、防止再發(fā)、教育訓練等，將礦務工程標準化，使上灣煤礦在成為標桿煤礦上做的更好更持久。

（5）成本管控進一步提高，形成精益化成本管理體系。通過價值鏈分析、作業(yè)成本法 （增值／不增值，主要作業(yè)／次要作業(yè)）、精益管理等7 種浪費，降低運營成本10%。

（6）煤礦隊伍建設從團隊與個人角度出發(fā)，建設包括區(qū)隊建設、班組建設和個人技能素質(zhì)建設，培養(yǎng)一崗多能的多面手，促進煤炭生產(chǎn)效率和效益的提升。

（7）精益文化以6S為切入點，實行全員精益化管理，結合煤礦工作特點和員工行為因素，營造適合提升員工士氣的企業(yè)文化。形成以人本為核心，以追求卓越、止于至善為主要訴求，以崗位職責為基礎，以目標管理為主要推動，以考核激勵為重要支撐，具有上灣特色的精益文化。

（8）6S 為精益化必不可少的一個現(xiàn)場環(huán)節(jié)，是行之有效的現(xiàn)場管理理念和方法。其作用是提高效率、保證質(zhì)量，使工作環(huán)境整潔有序，預防為主，保證安全。6S的本質(zhì)是一種執(zhí)行力的企業(yè)文化，強調(diào)紀律性的文化，不怕困難，想到做到，做就做好，作為基礎性的6S工作落實，能為其他管理活動提供優(yōu)質(zhì)的管理平臺。

（9）科技創(chuàng)新是提高煤炭企業(yè)生產(chǎn)效率和安全管理水平的重要途徑，也是煤炭生產(chǎn)精益化管理的最高階段。

圖3 神東精益化管理體系示意圖

2 煤炭生產(chǎn)精益化管理的推行

許多企業(yè)的高層領導是在按照傳統(tǒng)方式的運行經(jīng)驗而成長起來的，要求放棄已熟悉的、曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌的作業(yè)方式，無疑是很不容易的事情。而要在煤炭生產(chǎn)企業(yè)推行精益化管理就是難上加難，如何將精益生產(chǎn)思想和理念，貫穿到煤炭生產(chǎn)的實際，并取得的良好效果，就需要從以下幾個方面入手。

2.1 取得高層領導重視和支持

從神東煤炭生產(chǎn)精益化管理的推行的實踐中得出，精益化管理推行必須有最高領導層的大力支持，并且在這個實施過程中始終如一地堅持。因為推行精益生產(chǎn)方式是管理思想的重大變革，它涉及重新設計生產(chǎn)管理系統(tǒng)、重新組合與調(diào)整生產(chǎn)管理功能，變更作業(yè)現(xiàn)場的布局和作業(yè)劃分，更新管理人員和操作人員的思想觀念等，這些都需要高層大力支持。采取自上而下的驅(qū)動方式才可以順利實現(xiàn)，高層管理層的認識和決心是推行精益生產(chǎn)方式成功的關鍵。

2.2 成立煤炭生產(chǎn)精益團隊

為了推動煤炭生產(chǎn)精益化管理并在工作中能順利協(xié)調(diào)工作，必須建立以各生產(chǎn)礦井單位一把手為領導小組的精益化管理組織機構，并設立精益化管理推進辦公室，辦公室對本單位精益化管理推動起到總的組織和協(xié)調(diào)作用，安排協(xié)調(diào)其他部門開展精益化管理推進的日常工作。組建的精益化管理推動團隊要根據(jù)業(yè)務的關系來劃分，強調(diào)以 “人性化管理”為中心，強調(diào)團隊成員一專多能，充分調(diào)動團隊成員的潛能，發(fā)揮團隊的積極性，為實施精益生產(chǎn)發(fā)揮促進作用，從而實現(xiàn)精益化管理工作全員參與的良好局面。

2.3 全面診斷確定改善目標

企業(yè)高層做出實施精益生產(chǎn)的決策之后，需要對企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)狀進行全面的診斷，尋找改善的切入點和重點改善的項目，建立可量化的精益生產(chǎn)改善目標。全面診斷可從客戶的需求、企業(yè)和自身發(fā)展需要和員工的理念行為等方面入手。在進行診斷時，關鍵點是企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)狀的準確描述，充分利用價值流分析法，以最終客戶的觀點定義價值流，從客戶的需求出發(fā)來繪制企業(yè)的核心業(yè)務過程和管理流程中的各種價值流，發(fā)現(xiàn)阻礙物流和信息流的問題點，以找到產(chǎn)生七大浪費的根源，找出影響企業(yè)發(fā)展的關鍵問題，并進行分析歸類，并加以量化；用消除非增值活動觀點優(yōu)化流程，制定各種改進措施，并撰寫診斷報告。以“減少浪費、提高效益、降低成本”的思想為核心，按照SMART 原則，確定精益生產(chǎn)改善的提升目標，為深入推行精益化管理明確方向。

2.4 加強精益化管理的績效考核，強化精益化管理推行的執(zhí)行力

神東將精益化管理推行情況與企業(yè)績效考評掛鉤，優(yōu)化企業(yè)績效考核指標體系，通過公司、礦、區(qū)隊、班組、員工五級考核，有效增強了員工對精益管理文化的認知，促進員工精益意識養(yǎng)成和精益能力提高，引導員工自覺參與到精益改善當中來，實現(xiàn)員工推行精益化過程的自主管理、自我約束、自發(fā)改善，強化精益推行的執(zhí)行力，同時對于經(jīng)實踐檢驗確有成效的做法及時進行歸納提煉，固化到相關制度、標準、流程中，逐步形成精益推行的長效機制。

3 煤炭生產(chǎn)精益化管理實踐

神東采取典型引路試點先行的做法，率先在上灣煤礦和維修中心一廠試行推行精益生產(chǎn)，在取得良好效果之后，經(jīng)過對試點單位的經(jīng)驗總結，建立了神東煤炭生產(chǎn)精益化體系后，于2013年在神東19個生產(chǎn)礦井單位推行精益化管理，取得了較好效果。

3.1 推行煤炭生產(chǎn)精益化管理總思路

按照神東的精益化管理模式和架構，從精益管理“持續(xù)消滅浪費，不斷創(chuàng)造價值”的思想出發(fā)，以“提高生產(chǎn)效率”為目標，以業(yè)務 “剛性”和管理“柔性”為主線，進行現(xiàn)狀診斷查找不足，確定關鍵業(yè)務指標，制定切實可行的改善措施，全員參與，全面推行，不斷總結分析，完善精益化管理體系，不斷提升神東精益化管理水平。

3.2 推行煤炭生產(chǎn)精益化管理的主要做法

3.2.1 現(xiàn)狀診斷，確定指標

從生產(chǎn)組織、設備運營、成本管控、科技創(chuàng)新、文化建設等9個方面進行診斷，診斷出礦井運營效率較低、隊伍素質(zhì)有待提高、管理體系精益性不足和生產(chǎn)過程存在七大浪費，即等待浪費、檢修浪費、生產(chǎn)過程浪費、不良品浪費、生產(chǎn)組織浪費、人力資源浪費和運營效率浪費等。如圖4 所示。

圖4 診斷精益性不足、確定各種浪費

通過診斷分析，按照時間利用模型 （見圖5），在保證安全的前提條件下，提高煤炭生產(chǎn)效率，須不斷提高煤礦的單產(chǎn)單進水平，決定綜采工作面單產(chǎn)水平和掘進工作面單進水平的關鍵因素是綜采系統(tǒng)的綜合利用效率，決定系統(tǒng)的綜合利用效率是綜采設備的綜合利用率。最終確定提高煤礦生產(chǎn)效率的指標為綜采主要設備的OEE （設備綜合利用效率）

綜合運營效率 （TEEP）=生產(chǎn)能力利用率×開機率×負荷率

OEE （設備綜合效率）=開機率×負荷率

開機率=實際運行時間÷計劃生產(chǎn)時間

負荷率=實際產(chǎn)出／理論產(chǎn)出

圖5 時間利用模型圖

3.2.2 提升綜采的效率

提高綜采生產(chǎn)效率，通過延長生產(chǎn)時間、提高檢修效率和檢修質(zhì)量、減少生產(chǎn)過程中的停機時間和影響速度的因素，從而提高生產(chǎn)效率 （見圖6）。

（1）提高能力利用率

實施 “3+X”柔性檢修組織，減少計劃檢修時間，增加計劃生產(chǎn)時間。綜采設備每天按照3小時檢修安排，主機按照2.5小時檢修安排，以3天為一個小周期，每個小周期內(nèi)安排一次5h檢修；每10天為一個大周期，每個大周期內(nèi)安排一次7h檢修；每個月根據(jù)情況安排一次12～16h的預防性檢修。月增加計劃生產(chǎn)時間約14h。

優(yōu)化并行檢修作業(yè)流程，減少計劃檢修時間，增加計劃生產(chǎn)時間。采用 “ECRS”工業(yè)工程分析法，優(yōu)化標準檢修流程，特別是對停機檢修流程進行了取消、合并、重排、簡化。

（2）提高開機率

組織好生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)，增加實際生產(chǎn)時間。通過采取生產(chǎn)作業(yè) “四到位”法，對比標桿作業(yè)，縮短作業(yè)時間；通過優(yōu)化停機作業(yè)內(nèi)容，縮短生產(chǎn)過程停機時間；控制好工程質(zhì)量，保證正規(guī)循環(huán)作業(yè)。

實施TPM 管理，降低設備故障率，增加實際生產(chǎn)時間。TPM 管理核心是 “全員參與，預防為主”，達到設備 “零故障，零災害，零損失”目的。重點是強化標準化點檢作業(yè)體系，并不斷完善設備預防性維修體系。

（3）提高負荷率

優(yōu)化主運輸系統(tǒng) “開、?！表樞?，縮短空轉待機時間。以上灣礦為例，通過優(yōu)化每天可以增加18min的運轉時間，減少27min的空轉時間，增加了有效作業(yè)時間，相當于每天節(jié)約半個小時停機時間。這樣算下來，全公司可多生產(chǎn)1.5萬t左右的煤炭，全年多生產(chǎn)500萬t煤，同時可節(jié)約電費1500萬元。

合理控制煤機速度，提高產(chǎn)能。重點是根據(jù)主運輸系統(tǒng)能力、轉載機、破碎機、刮板運輸機的能力，結合地質(zhì)條件，合理確定采煤機的割煤速度。做到生產(chǎn)過程參數(shù)標準化。

圖6 綜采效率提升對各層次的影響

3.2.3 提升連采的效率

通過縮短計劃檢修時間，減少外部影響時間，提高生產(chǎn)能力利用率；通過減少非設備停機，降低設備故障率和科學支護，提高開機率；通過合理確定循環(huán)進度、合理確定聯(lián)巷距離、采取軟底割煤法和實施連采定額管理，提高掘進效率，進而提升連采掘進效率 （見圖7）。

圖7 連采效率提升對各層次的影響

（1）提高能力利用率

實施 “3+X”柔性檢修，優(yōu)化并行檢修作業(yè)流程，減少計劃檢修時間，增加計劃生產(chǎn)時間。連采實施 “3.5.8”檢修方式，有效消除了 “過維修、欠維修”的浪費，與精益化之前相比，此檢修方式月可節(jié)約32h，相當于一個月多掘80m 進尺。一個連采隊全年可多掘進1000m 巷道。

（2）提高開機率

降低設備故障率，縮短設備故障處理時間，增加實際生產(chǎn)時間。建立設備24h 點檢作業(yè)機制，使設備始終處于受控狀態(tài)。建立設備故障分析模式，有針對性的制定檢修計劃，提高設備檢修的精準度。建立設備預防維修體系，通過對設備過煤量、歷史大修次數(shù)、大型部件及易損件更換頻次等各項指標做現(xiàn)狀分析，指導設備科學檢修。

（3）提高掘進效率

實行目標定額管理，提高生產(chǎn)組織效率；合理確定循環(huán)進度，提高掘進效率；優(yōu)化工藝，實現(xiàn)連采機割煤能力和梭車運輸能力的最佳匹配；完善特殊地質(zhì)條件的預案，科學支護，提高效率。

3.2.4 建立相應組織保障

圖8 各項機制保障綜連采效率提升

以安全為核心，以效率提升為目標，以精益子文化為平臺，建立精益運營保障體系，即生產(chǎn)組織保障、制度保障、人力資源保障、創(chuàng)新機制保障和文化保障 （見圖8）。生產(chǎn)組織保障實現(xiàn)精準調(diào)度和快速響應；制度保障是建立一套確保精益化管理推行的制度體系；人力資源保障是指通過建立三級培訓體系，加強培訓基礎建設，構建員工能力素質(zhì)模型，提高員工整體技能和素質(zhì)，為精益化管理推行提供人才保障；創(chuàng)新機制保障是指構建創(chuàng)新機制常態(tài)化管理模式，具體采用科技創(chuàng)新獎勵辦法，充分調(diào)動廣大員工的積極性，發(fā)揮其聰明才智，做到持續(xù)改善；文化保障是指建立精益子文化。采用網(wǎng)絡、電視、報紙和班前會等方式進行精益文化宣傳，營造濃厚精益文化氛圍，促進精益文化落地，使員工對精益化管理有更深的認識，實現(xiàn)了文化對管理的柔性支撐。

3.3 推行煤炭生產(chǎn)精益化管理的成果

2013年，神東綜采單產(chǎn)比2012年44.1萬t提高3.4%，連采、掘錨、綜掘單進比2012年810m提高6.8%；綜采煤機綜合利用效率比2012 年53.14%提高5%，有效開機時間月均增加196h；機電設備故障停機率為0.35%，同比減少故障23起，減少影響時間91h。2012年，僅神東自產(chǎn)煤同比增長932萬t，2013年，神東自產(chǎn)煤同比增長1225萬t。

4 結論

（1）神東采取 “典型引路，試點先行”的方法，建立了神東煤炭生產(chǎn)精益化管理體系，并應用體系指導在19個礦井單位推行煤炭生產(chǎn)精益化管理工作，取得了較為明顯的效果，證明精益生產(chǎn)方式不僅適合機械制造業(yè)，同樣可以在煤炭生產(chǎn)企業(yè)發(fā)揮作用，提高煤炭生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，增加市場競爭力，同時促進了煤炭企業(yè)生產(chǎn)方式從粗放型向精益型的轉變。

（2）煤炭企業(yè)推行精益生產(chǎn)方式，更多地注重精益生產(chǎn)思想，按照精益化管理思想的五個原則（價值、價值流、流動、拉動、盡善盡美），有選擇性地選取精益化管理的工具和方法，結合企業(yè)實際，建立適合本企業(yè)精益化管理體系，消除煤炭生產(chǎn)過程中的各種浪費，全面診斷，抓住制約煤炭生產(chǎn)效率提升的關鍵要素和環(huán)節(jié)，優(yōu)化流程，規(guī)范操作，提高煤炭生產(chǎn)企業(yè)效率和效益。

（3）精益生產(chǎn)方式的推行，是對本單位生產(chǎn)方式的一次變革，需由單位一把手進行推動，同時做好精益推行效果的績效評價和相應保障機制和制度建設，強化精益生產(chǎn)推行的執(zhí)行力。同時要樹立長期做戰(zhàn)的思想準備，以問題為導向，不斷暴露問題不斷改善，創(chuàng)造性地解決問題；尊重規(guī)律、注重科學，建立標準流程、標準作業(yè)、標準參數(shù)；尊重人性、注重交流與溝通，充分調(diào)動與發(fā)揮人的作用，營造全員參與的良好氛圍，立足基層、從基礎做起，循序漸進。

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