doi：10.11835/j.issn.1005-2909.2014.01.038

收稿日期：2013-12-11

作者簡介：潘麗媛（1975-），女，中鐵八局集團(tuán)第一有限公司財務(wù)部會計師，主要從事財務(wù)管理研究，（E-mail）fxd8881@aliyun.com。

摘要：文章分析了施工企業(yè)三級子公司資金集中管理中存在的問題，探討了現(xiàn)行資金集中管理模式對三級子公司的適用性。在此基礎(chǔ)上，提出了與項目部承包制緊密結(jié)合的三級子公司資金集中管理模式，設(shè)計了相應(yīng)的管理流程和保障機(jī)制。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)三級子公司；資金集中管理模式；項目部承包制

中圖分類號：F230 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1005-2909（2014）01-0148-05

一、研究背景

施工企業(yè)因其產(chǎn)品特性、生產(chǎn)過程和經(jīng)營環(huán)境的特殊性[1]，對企業(yè)資金的集中管理提出了內(nèi)在要求。在實際的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于工程項目分布點(diǎn)多、面廣、線長、投資額度大、資金占用多，加之施工墊資和拖欠工程款的現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致施工企業(yè)普遍存在嚴(yán)峻的資金短缺問題[2]。因此，加強(qiáng)資金集中管理，提高資金使用效率，降低經(jīng)營風(fēng)險，成為施工企業(yè)財務(wù)管理的中心問題。

現(xiàn)有關(guān)于企業(yè)資金集中管理的研究和實踐基本上是從企業(yè)集團(tuán)層面進(jìn)行[3-9]，很少從施工企業(yè)與項目部關(guān)系的角度展開，而項目部是施工企業(yè)的基本經(jīng)營單元，對其管理和控制的水平，決定了施工企業(yè)經(jīng)營績效的高低。

國有施工企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)通常為“集團(tuán)總公司—二級工程局—三級子公司—分公司、項目部”的金字塔式層級形式。目前，資金集中管理主要是在集團(tuán)總公司和二級工程局兩個層級施行，而在直接管理、控制項目部的三級子公司層面，資金集中管理尚處于探索階段，還有諸多問題亟待解決。三級子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動是整個施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的縮影，探尋其科學(xué)、高效的資金集中管理模式，在理論和實務(wù)上都有重要價值。

當(dāng)前，施工企業(yè)普遍對項目部施行承包制，因此，本文旨在探析項目承包制下施工企業(yè)三級子公司資金集中管理的模式，并結(jié)合相關(guān)案例進(jìn)行分析。下文中，若非特別指明，三級子公司簡稱為公司。

二、施工企業(yè)三級子公司資金集中管理現(xiàn)狀

三級子公司是施工企業(yè)直接控制項目部的管理層級，其面臨的資金管理問題在施工企業(yè)中最具代表性。隨著國家基本建設(shè)規(guī)模的急速擴(kuò)大和房地產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，施工企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模也迅速擴(kuò)張，其三級子公司的產(chǎn)值往往達(dá)到數(shù)億至數(shù)十億，下轄的項目部和下屬單位有的多達(dá)數(shù)十個。因此，施工企業(yè)存在的資金管理問題，都集中、尖銳地反映在三級子公司這一層級。

通常，三級子公司具有獨(dú)立的法人資格，而其管轄的項目部雖無法人資格，卻有獨(dú)立的銀行賬戶，可以直接對外進(jìn)行收支結(jié)算和債權(quán)債務(wù)清償，這就使公司與項目部之間在項目建設(shè)和資金運(yùn)作等方面存在一定程度的信息不對稱，從而引發(fā)項目部的逆向選擇和道德風(fēng)險問題，加大公司的經(jīng)營風(fēng)險。

公司下轄項目部量多面廣，巨額資金分散在各項目部在各當(dāng)?shù)劂y行的賬戶上，大量資金滯留在施工當(dāng)?shù)兀瑢?dǎo)致公司資金數(shù)量龐大卻難以維持大量的經(jīng)常性存款，更缺少統(tǒng)一協(xié)調(diào)的使用能力，資金使用效率低。隨著公司經(jīng)營規(guī)模日益擴(kuò)大，盡管產(chǎn)值越做越大，但資金短缺問題卻愈發(fā)凸顯。因此，公司只能通過銀行進(jìn)行融資活動，從而帶來了巨大的財務(wù)成本支出。令人憂慮的是，雖然公司面臨嚴(yán)重的資金短缺問題，但管理的項目部卻時常有將閑置資金進(jìn)行挪用及違規(guī)投資的情況發(fā)生。由于項目部不具有法人資格，其所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)與法律風(fēng)險只能由公司法人承擔(dān)，形成資金在項目部分散，風(fēng)險卻向公司集中的現(xiàn)象。

總體上看，中國的施工企業(yè)對項目部的管理還處于一種粗放狀態(tài)，在三級子公司則尤為明顯。盡管對資金集中管理需求迫切，但公司層面行之有效的資金集中管理模式或制度設(shè)計依然難覓蹤跡。資金集中管理責(zé)任不落實，管理體系不健全，措施執(zhí)行不到位，成為常態(tài)。

雖然施工企業(yè)集團(tuán)公司層面的資金集中管理模式建設(shè)已探索多年，有的甚至已形成了比較成熟的管理制度，相關(guān)的學(xué)術(shù)研究成果也頗多，但由于三級子公司的特殊性（如管理權(quán)限的設(shè)定、國家政策的限制等），許多集團(tuán)公司運(yùn)用自如的資金集中管理模式卻無法移植于三級子公司。對三級子公司資金集中管理模式的探尋依然任重道遠(yuǎn)。

三、施工企業(yè)三級子公司資金集中管理模式探尋

（一）資金集中管理原理

雖然集團(tuán)公司層面的資金集中管理模式不能簡單復(fù)制在三級子公司，但其蘊(yùn)含的基本原理和成功做法，對探尋科學(xué)的施工企業(yè)三級子公司資金集中管理模式有重要的借鑒意義。

資金集中管理就是在充分控制風(fēng)險的前提下，運(yùn)用資金池的原理，統(tǒng)一調(diào)劑使用沉淀資金，降低資金成本。一般來說，資金集中管理立足于企業(yè)資金管理部門開展，基本模式是通過企業(yè)財務(wù)部門實施，企業(yè)余缺的資金全部集中在總部資金管理部門，由其統(tǒng)一調(diào)配。資金集中管理有利于企業(yè)提升現(xiàn)金調(diào)控和內(nèi)部控制能力，提高資金管理和運(yùn)動安全性，也有利于形成內(nèi)部現(xiàn)金融通市場，通過企業(yè)內(nèi)部各成員單位金融業(yè)務(wù)的歸集和整合，輔之以專業(yè)化的運(yùn)作、專門化的管理，實現(xiàn)公司內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，改善資金的流動性，從而提高資金的效率性和效益性。

（二）國內(nèi)外現(xiàn)有企業(yè)資金集中管理模式分析

國外跨國公司實施資金集中管理與控制的常見手段主要有三種：（1）內(nèi)部結(jié)算。適用于有大量內(nèi)部現(xiàn)金流的企業(yè)，內(nèi)部結(jié)算或交易凈額用來定期（按月進(jìn)行）抵沖成員公司間的應(yīng)收和應(yīng)付賬款，使成員公司對外支付凈額最小化。（2）現(xiàn)金余額集中。成員公司銀行賬戶按日自動清零，存入集團(tuán)總部資金管理中心總賬戶中，成員公司的收入和支出賬戶余額為零。（3）賬戶余額集中。賬戶余額集中是為計算凈頭寸利息，僅涉及存款余額和負(fù)債名義上的沖銷，不進(jìn)行現(xiàn)金余額實物轉(zhuǎn)移[10]。

在國內(nèi)，企業(yè)的資金集中管理模式也經(jīng)歷了一個從簡單到復(fù)雜、從低級到高級的發(fā)展過程。最初的資金集中管理模式是通過統(tǒng)收統(tǒng)支或者撥付備用金的模式進(jìn)行。隨著資金集中管理水平提高，資金集中管理通過總公司內(nèi)部結(jié)算中心實施。內(nèi)部結(jié)算中心進(jìn)一步發(fā)展為內(nèi)部銀行。全國性或國際化的大公司一般會發(fā)展到利用統(tǒng)一商業(yè)銀行開展集中結(jié)算。有條件的企業(yè)通過成立財務(wù)公司（稱為財務(wù)公司模式）實施，兼有內(nèi)部結(jié)算中心的低成本及商業(yè)銀行便捷的特點(diǎn)[4]。

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式

企業(yè)的資金收付活動都集中于企業(yè)財務(wù)部門，子公司不單獨(dú)開立賬號，資金支出均須通過財務(wù)部門，資金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中公司總部。該模式有助于企業(yè)實現(xiàn)收支平衡，提高資金流轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，控制資金流出，但不利于調(diào)動子公司開源節(jié)流的積極性，降低其經(jīng)營靈活性，以致影響企業(yè)經(jīng)營活動和財務(wù)活動效率。

2.撥付備用金模式

企業(yè)按期撥給子公司一定數(shù)額資金備其使用，子公司發(fā)生資金支出后，持相關(guān)憑證到企業(yè)財務(wù)部門報銷并補(bǔ)足備用金，通常適用于經(jīng)營規(guī)模較小的企業(yè)。與統(tǒng)收統(tǒng)支模式比較，其特點(diǎn)是一方面子公司有一定資金運(yùn)營權(quán)，可以提高其積極性；另一方面子公司在企業(yè)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出控制標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)，有利于資金的內(nèi)部控制。

3.內(nèi)部銀行

企業(yè)建立具有銀行管理體制的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，成員公司必須在內(nèi)部銀行設(shè)立賬戶，遵照統(tǒng)一的結(jié)算制度進(jìn)行日常資金結(jié)算與往來核算；內(nèi)部銀行實行銀行化管理，對成員公司統(tǒng)一發(fā)放貸款，對外統(tǒng)一籌措資金，并對企業(yè)資金統(tǒng)一監(jiān)控。內(nèi)部銀行是企業(yè)的結(jié)算中心、貸款中心、監(jiān)管中心。成員公司具有較獨(dú)立的決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)，可根據(jù)需要向內(nèi)部銀行貸款，但不能直接向外部借款，內(nèi)部資金實行存貸分戶代理，有償使用。內(nèi)部銀行適用于單一法人企業(yè)集團(tuán)，而對具有二級法人結(jié)構(gòu)的施工企業(yè)集團(tuán)在法律上沒有可操作性。

4.結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式下的資金集中管理通過總部財務(wù)部門進(jìn)行操作，利用電子銀行系統(tǒng)來承擔(dān)結(jié)算中心的職能。結(jié)算中心模式并不是將分公司的全部資金集中到資金總庫，而是資金融通、資金流動和投資等決策過程的集中化，分公司仍然擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

5.財務(wù)公司

財務(wù)公司是由大型企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)共同投資參股，并經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的非銀行金融機(jī)構(gòu)。它是獨(dú)立核算的企業(yè)法人，在業(yè)務(wù)上接受銀監(jiān)會的領(lǐng)導(dǎo)、管理、監(jiān)督和稽核，在行政上隸屬于企業(yè)集團(tuán)，其業(yè)務(wù)范圍嚴(yán)格限制在集團(tuán)內(nèi)部。財務(wù)公司的主要業(yè)務(wù)包括籌資、融資、投資和信息服務(wù)。財務(wù)公司作為一個獨(dú)立的法人，在設(shè)立上有非常嚴(yán)格的要求，一般的施工企業(yè)很難達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。

從管理權(quán)限和經(jīng)營規(guī)?？?，施工企業(yè)三級子公司不具備設(shè)立內(nèi)部銀行、結(jié)算中心和財務(wù)公司的資格。從經(jīng)營特點(diǎn)看，統(tǒng)收統(tǒng)支模式不利于調(diào)動公司下轄項目部的積極性，也無助于提高公司的財務(wù)績效。撥付備用金模式和結(jié)算中心模式最契合公司+項目部的管理情形，但要求公司有很強(qiáng)的預(yù)算管理能力，否則容易導(dǎo)致項目部因極力爭取從公司獲得更多資金而對把項目部富余資金上繳公司管理并不熱衷的狀況，最終使公司資金集中管理流于形式。

由上文分析可知，現(xiàn)行的企業(yè)資金集中管理模式無法直接用于施工企業(yè)三級子公司的資金集中管理，必須探索一個適應(yīng)于三級子公司管理權(quán)限和經(jīng)營特點(diǎn)的新模式。

（三）項目承包制下的施工企業(yè)三級子公司資金集中管理模式

1.施工企業(yè)三級子公司資金集中管理模式成功的影響因素

三級子公司最核心的管理任務(wù)和最艱巨的管理難題，是有效管控下轄的多個項目部，既能充分調(diào)動項目部的經(jīng)營積極性，又能有效控制其可能帶來的各種風(fēng)險。一個成功的資金集中管理模式，必須有助于上述目標(biāo)的實現(xiàn)。應(yīng)該認(rèn)識到，好的資金集中管理模式并不能獨(dú)立生效，其作用的發(fā)揮還取決于公司的管理理念、戰(zhàn)略和制度，取決于公司經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境。相關(guān)研究表明，影響資金集中管理成功的因素（從大到小）包括制度推行力度、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人員素質(zhì)、資金集中程度、軟件平臺管理和銀行關(guān)系管理[11]。

從影響資金集中管理最重要的制度和組織結(jié)構(gòu)因素看，一方面，公司下轄的項目部通常量大面廣，很難實行集中統(tǒng)一的高度集權(quán)管理；另一方面，公司與項目部之間沒有其他管理層次，組織結(jié)構(gòu)扁平化，為分權(quán)管理提供了條件。項目部承包制能夠在集權(quán)與分權(quán)間實現(xiàn)較好的平衡，既能保證公司對項目部進(jìn)行有效的控制，又能充分調(diào)動項目部經(jīng)營的積極性、主動性，是公司提高經(jīng)營效益、降低經(jīng)營風(fēng)險、優(yōu)化對項目部管理的一種制度選擇。部分施工企業(yè)三級子公司正在探索在項目部推行承包制，即在項目部實行全員風(fēng)險承包考核，建立項目目標(biāo)績效考核責(zé)任制，考核指標(biāo)為責(zé)任成本或目標(biāo)利潤，將項目領(lǐng)導(dǎo)班子任期考核與經(jīng)濟(jì)利益、職務(wù)晉升緊密聯(lián)系，將年度預(yù)期考核和終期考核相結(jié)合。項目班子和全體項目部員工按照一定比例繳納風(fēng)險金，并與公司簽訂責(zé)任成本合同，工程完工后，按照繳納的風(fēng)險金進(jìn)行總清算。通過建立和完善激勵約束機(jī)制，進(jìn)一步加大考核兌現(xiàn)力度，引導(dǎo)項目部干部員工自覺搞好項目管理，努力提高項目管理水平，最大限度地降低項目成本，提高績效。一方面，承包制的實施強(qiáng)化了項目部經(jīng)營人員的責(zé)任和風(fēng)險意識，使其責(zé)、權(quán)、利進(jìn)一步統(tǒng)一，有利于提高項目部的經(jīng)營管理水平，提高業(yè)績；但另一方面，承包制使項目部經(jīng)營人員的利益聚焦進(jìn)一步凸顯和固化于項目部層面，對公司整體經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)注有所減弱，體現(xiàn)在資金管理方面，就是項目部更希望從公司獲取資金，而不愿意向公司上繳資金，導(dǎo)致公司的資金集中管理更加困難。因此，需要在項目承包制的具體設(shè)計中融入資金集中管理制度，建立和強(qiáng)化相應(yīng)的激勵約束機(jī)制。

從組織設(shè)計和人員素質(zhì)因素看，三級子公司的財務(wù)部門原本就肩負(fù)資金管理職責(zé)，只需授予其更明確的資金管理權(quán)限，而無需設(shè)立專門機(jī)構(gòu)。在人員素質(zhì)方面，通過強(qiáng)化財金管理職業(yè)資格和技能，當(dāng)可勝任資金集中管理工作。

從軟件平臺看，一方面，大型施工企業(yè)多已能熟練運(yùn)用財務(wù)管理系統(tǒng)；另一方面，銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)已得到普及，二者的結(jié)合為三級子公司資金集中管理提供了便利的軟件系統(tǒng)支撐。三級子公司并不需要很復(fù)雜、高級的資金管理軟件系統(tǒng)，結(jié)合銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)，在資金集中管理流程中設(shè)置必要的審核環(huán)節(jié)，就可以很方便地對項目部的資金賬戶進(jìn)行有效監(jiān)控。

2.施工企業(yè)三級子公司資金集中管理模式構(gòu)想

綜合考慮各項影響因素，緊密結(jié)合項目承包制的推行和完善，能夠建立行之有效的施工企業(yè)三級子公司資金集中管理模式，其主要內(nèi)容包括：通過合理劃分公司與項目部之間的資金管理權(quán)限，依托軟件平臺，優(yōu)化資金集中管理的組織結(jié)構(gòu)和人員配備，全面實行資金集中管理。

施工企業(yè)三級子公司資金集中管理模式運(yùn)行的基本流程是：公司會同項目部編制資金預(yù)算；項目部開立納入公司資金管理軟件平臺監(jiān)控的銀行賬戶，公司向賬戶撥付備用金并計算資金占用費(fèi)；項目部大宗物資設(shè)備采購向公司申報，由公司集中招標(biāo)采購、集中支付；項目部權(quán)限內(nèi)的現(xiàn)場管理費(fèi)和材料采購費(fèi)的支付經(jīng)軟件平臺由公司財務(wù)部門審核通過后方可支付，并在公司對賬、結(jié)算系統(tǒng)中實時反映；再向項目部補(bǔ)充、調(diào)整備用金；項目部應(yīng)收款項進(jìn)入公司賬戶。

3.施工企業(yè)三級子公司資金集中管理模式有效運(yùn)行需要的制度建設(shè)

資金集中管理模式有效運(yùn)行需要一系列的相關(guān)制度建設(shè)，設(shè)計科學(xué)的管理流程和嚴(yán)格的規(guī)章制度。

第一，設(shè)計合理的激勵約束機(jī)制，引導(dǎo)項目部主動參與資金集中管理。在項目部承包制中加入資金集中的激勵約束機(jī)制，是資金集中管理模式成功的基礎(chǔ)。一是建立資金上繳激勵制度，根據(jù)完成情況給予相應(yīng)獎懲，獎懲形式可有多種選擇，如在項目部全員的風(fēng)險獎金兌現(xiàn)中體現(xiàn)，或?qū)㈨椖坎咳藛T獎金按一定比例與公司整體績效掛鉤，或?qū)㈨椖坎抠Y金上繳情況與項目部從公司獲取資金支持相聯(lián)系，也可在項目部管理人員的升遷、任用中將資金上繳執(zhí)行情況納入考察內(nèi)容；二是實行資金有償使用制度。對公司為項目部墊支和借用的資金收取資金占用費(fèi)，并計入項目責(zé)任成本進(jìn)行考核，以促進(jìn)項目部及時歸還、上繳資金，使項目部與公司共擔(dān)資金壓力和經(jīng)營風(fēng)險。

第二，設(shè)計科學(xué)、合理的資金集中管理流程。首先，實行預(yù)算管理制度，科學(xué)、準(zhǔn)確地編制針對項目部的預(yù)算。盡管預(yù)算編制是施工企業(yè)的管理難點(diǎn)，但也是其實現(xiàn)管理科學(xué)化的起點(diǎn)，應(yīng)盡可能依據(jù)建造合同做好收入預(yù)算，根據(jù)施工計劃編制建造成本預(yù)算，以準(zhǔn)確反映項目部經(jīng)營活動涉及的資金運(yùn)行狀態(tài)。其次，在科學(xué)編制、嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算的基礎(chǔ)上，對項目部實行備用金管理制度。備用金存入公司財務(wù)部門為項目部開立的銀行賬戶由項目部根據(jù)施工計劃使用，該賬戶由財務(wù)部門通過銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)控。項目部的現(xiàn)場管理費(fèi)和材料采購費(fèi)從備用金賬戶支出，但支付憑證和手續(xù)須經(jīng)公司財務(wù)部門審核，通過后方可支付。再次，實行大宗物資設(shè)備招標(biāo)采購、集中支付制度。公司依據(jù)各項目部的施工計劃，對需要的大宗物資設(shè)備進(jìn)行集中招標(biāo)采購，采購過程要有財務(wù)部門全程參與，并依據(jù)采購合同進(jìn)行集中支付。最后，公司依據(jù)項目部的施工進(jìn)度對其備用金額度進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。項目部的實收款項進(jìn)入備用金賬戶，超出額度的部分通過銀行的資金歸集系統(tǒng)自動轉(zhuǎn)入公司的集中資金賬戶，不足部分由公司補(bǔ)充，補(bǔ)充部分記收資金占用費(fèi)。以此可促使項目部維持合理的備用金額度并積極催收應(yīng)收款項。

第三，科學(xué)設(shè)計資金集中管理各環(huán)節(jié)的規(guī)章制度，對資金歸集、物資采購、采購資金支付申請、采購資金支付以及采購資金管理與監(jiān)督等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范，加強(qiáng)資金審批程序，完善資金支付手續(xù)。公司賦予財務(wù)部門必要的權(quán)限、配備專職人員負(fù)責(zé)資金集中管理，并規(guī)定相應(yīng)的業(yè)務(wù)范圍、崗位責(zé)任、工作標(biāo)準(zhǔn)和獎懲規(guī)則。提高資金管理人員的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能，使之在業(yè)務(wù)操作和管理決策等環(huán)節(jié)上提供監(jiān)控、稽核和分析的手段。健全的規(guī)章制度是有效的資金集中管理的必要而非充分條件，還必須從公司到項目部全面貫徹資金集中管理思想， 嚴(yán)明資金管理制度，在各項目部統(tǒng)一認(rèn)識，統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理方式，嚴(yán)守資金結(jié)算紀(jì)律、信譽(yù)，保障資金集中管理制度順利執(zhí)行。

四、結(jié)語

中國施工企業(yè)管理總體上仍處于粗放狀態(tài)，尤其是資金管理效率低下，缺乏有效的管理模式和運(yùn)行機(jī)制，影響企業(yè)經(jīng)營績效提升，擴(kuò)大了經(jīng)營風(fēng)險。施工企業(yè)三級子公司的資金管理尤為突出，亟需探索一個適應(yīng)其經(jīng)營特點(diǎn)的資金集中管理模式。筆者對此進(jìn)行了探討，提出了一些基本設(shè)想。當(dāng)然，這些設(shè)想需要在企業(yè)的具體管理實踐中進(jìn)行檢驗和修正。

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Capital-centralized management mode of construction enterprises

third level subsidiary

PAN Liyuan

（Office of Finance， No.1 Engineering Company of China Railway

No.8 Engineering Group Co.，Ltd， Chongqing 400050， P. R. China）

Abstract： The problems existed in the capital-centralized management of construction enterprises third level subsidiary was analyzed and the applicability of the existing capital-centralized management mode for the third level subsidiary was discussed. On this basis， a capital-centralized management mode closely integrated with project contracting system was proposed for the third level subsidiary and corresponding management processes and supporting mechanisms were constructed.

Keywords： construction enterprises third level subsidiary； capital-centralized management mode； project contracting system

（編輯 周 沫）