■高弘波

隨著干部人事制度改革步伐的不斷加快，跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨單位的“空降”領(lǐng)導(dǎo)，成了干部交流任職和培養(yǎng)使用的一種常態(tài)。

“空降”式的領(lǐng)導(dǎo)一般會面臨三大問題：一是不適應(yīng)新環(huán)境和新文化；二是沒有妥善處理人際關(guān)系，陷入辦公室斗爭的漩渦之中；三是求勝心切、急功近利，沒有摸清楚利害關(guān)系就急于干出所謂的成績，導(dǎo)致麻煩不斷在后頭出現(xiàn)。

一般說來，前100天對于“空降”領(lǐng)導(dǎo)來說是小考。如何盡快平穩(wěn)、安全地度過調(diào)試期？如何在新環(huán)境中展開工作？這些都是他們必須面對的問題。

“前100天計劃”

“空降”領(lǐng)導(dǎo)人在履任前后，要盡可能多地了解所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，對將要展開的活動要做全面的梳理，確定管理的重點。然后在此基礎(chǔ)上，結(jié)合實際，細化日常工作，建立“前100天計劃”。

明確自己在前100天中，應(yīng)該選擇哪些事情在這段時間內(nèi)優(yōu)先完成，確定自己時間分配的對象和活動。這樣能夠使新領(lǐng)導(dǎo)人不至于在新到一個環(huán)境時，被雜亂的事務(wù)分散太多精力，最大程度上利用寶貴的前100天時間。

很多“空降”領(lǐng)導(dǎo)人都將時間優(yōu)先安排到業(yè)績發(fā)展和新戰(zhàn)略制定上，急于用業(yè)績證明自己，這本沒有錯。但大多數(shù)“空降”領(lǐng)導(dǎo)人的失敗，主要問題不在于業(yè)務(wù)問題，而在于融入方面的失敗。因此，新領(lǐng)導(dǎo)人在管理重點上，一定要做好融入工作與業(yè)績提升之間的平衡。

“空降”領(lǐng)導(dǎo)人首先必須要和老領(lǐng)導(dǎo)人建立起密切的溝通。除了例行的正式溝通，必須和老領(lǐng)導(dǎo)人建立起密切的、私下的溝通渠道和機制。尤其在進行一些制度、戰(zhàn)略上變革的時候，和老領(lǐng)導(dǎo)人的溝通至為關(guān)鍵。實踐證明，兩代領(lǐng)導(dǎo)人之間越是具有密切的溝通，對于“空降”領(lǐng)導(dǎo)人融入和權(quán)力無縫交接就越有幫助。

同時，與具有重要影響力的老員工和關(guān)鍵下屬建立密切的溝通，獲取他們的支持，是“空降”領(lǐng)導(dǎo)人成功的基礎(chǔ)。一般說來，“人生地圖會議”是一個幫助大家熟悉、建立信任的很好工具。

具體的操作手法是安排出一兩天的時間，邀請所有的關(guān)鍵老員工和關(guān)鍵下屬開會，不討論具體的事務(wù)，就讓每個人談自己的過去，談成長的經(jīng)歷、經(jīng)驗和成就，描述每個人的“人生地圖”。每個人都愿意自己被夸獎和稱贊，都愿意分享自己的成功經(jīng)歷和經(jīng)驗。

通過這樣一個過程，新領(lǐng)導(dǎo)人能夠很快理解老員工，老員工也能很快理解新領(lǐng)導(dǎo)人，從而達到互相了解，并且建立“相互理解，相互欣賞”而非彼此敵對的氛圍。而且，新領(lǐng)導(dǎo)人能夠很容易找到驅(qū)動老員工和關(guān)鍵下屬的激勵要素。

在保持與各方的密切溝通的同時，要根據(jù)管理重點來推出一些快速成就，以強化大家對自己的信心，獲取更多的支持。新領(lǐng)導(dǎo)人需要能夠判斷，解決哪些問題可以獲取大家的支持；解決哪些問題既不會引起太大的反對，又能使員工獲益。空降領(lǐng)導(dǎo)人需要仔細考慮這些問題，然后有計劃地解決其中備受關(guān)注、同時又不會耗費太多成本的事情。有了這些快速成就，新領(lǐng)導(dǎo)人就可以為自己爭取更多的空間。

通過精心制定并有效執(zhí)行的“前100天計劃”，新領(lǐng)導(dǎo)人就可以照顧好融入和業(yè)績提升兩方面的問題。有此作為基礎(chǔ)，此后新領(lǐng)導(dǎo)人可以將更多精力投入到新戰(zhàn)略制定、組織能力建設(shè)等方面，以實現(xiàn)長遠的可持續(xù)發(fā)展。

成為他們的自己人

作為“空降兵”，到達一個新環(huán)境后，遇到別人的排斥或不配合，是一種正?，F(xiàn)象。因為在大家的心目中，你還是一個外人。如何讓大家快速接受自己，成為他們的自己人，就要考驗“空降”領(lǐng)導(dǎo)的生存智慧了。

在策略上，可以先爭取得到一小部分人的認(rèn)可。團結(jié)一部分，爭取一部分，孤立小部分，這有點玩弄權(quán)術(shù)的味道，但是有時也是不得已的策略。

作為“空降”領(lǐng)導(dǎo)，也要明白一點，這樣做也是一把雙刃劍，把握不住火候，功利性太強，變成赤裸裸的排斥異己，也是會惹火上身的。這個策略的核心就在于先讓一部分人認(rèn)為你是自己人，然后爭取讓更多的人認(rèn)為你是自己人。

在具體做法上，可以有意去接觸一部分員工，對他們的生活和工作表示出關(guān)心，并盡可能幫助他們?nèi)ソ鉀Q一些實際困難，逐步讓這些員工全力支持你的工作，而且他們也會把一些信息快速的提供給你，便于你及時調(diào)整工作策略、方式等。等大家逐步認(rèn)可你以后，大家就會對你的排斥、懷疑變成支持和理解。

如果新領(lǐng)導(dǎo)不能讓大家感覺你是自己人，即便是依照制度去做事，也會遭到集體抵制，當(dāng)然這種抵制并不一定是公開化的。其中一個很重要的原因，可能就是你的行為方式和風(fēng)格與原有的文化不太和諧，讓大家感覺別扭。

這就要求你在和下屬和其他部門打交道時，不要用原單位思維和方式。比如說：我原來在什么單位怎么樣，所以你們也應(yīng)該怎么樣；我以前就是這么做的，所以就不能質(zhì)疑我的做法；或者對大家現(xiàn)在的工作方式等大加指責(zé)等等。

很多“空降”領(lǐng)導(dǎo)前期所犯的一個錯誤是，讓制度和流程來要求員工和其他部門。從管理的角度來看，這沒有什么問題，但是簡單化了，因為他忘了，溝通不但是彌補制度和流程缺陷的方式，而且也是減少工作摩擦和提高工作效率的很好方式，而且這也是快速讓大家把你當(dāng)成自己人的法寶。

同時，慎用懲罰，多用激勵。很多“空降”領(lǐng)導(dǎo)遇到不配合的員工，為了立威，就輕易動用懲罰手段。這里并不是不贊成按照制度去懲戒員工，但是如果在不全面了解情況和關(guān)系網(wǎng)的條件下，輕易動用懲罰手段，往往會捅了馬蜂窩。

真是遇到要動用懲罰手段時，一定要先克制自己，在全面了解情況和掌握充分證據(jù)后，先找自己的上級去溝通，最好的辦法是讓上級作出處理決定。另外就是要多用激勵手段，員工有好的做法和建議，要多在公開場所進行表揚。

弱勢管理

領(lǐng)導(dǎo)者不都是強勢的，明確這一概念十分必要。雖然相比下屬而言，領(lǐng)導(dǎo)者擁有更多的權(quán)力，但這些權(quán)力往往受到許多約束和限制。表面上，領(lǐng)導(dǎo)高高在上、風(fēng)光無限，但內(nèi)心中也許充滿無奈、甚至惶恐不安。很少有人能夠隨心所欲、天馬行空般地任意施展。

既然管理有強勢、弱勢之分，那么管理的方式方法當(dāng)然也應(yīng)該有“高壓”、“低壓”之別。所謂“低壓”，就是在領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力有所不足時，為取得良好管理效果而采用的權(quán)變手段，即“弱勢管理”。這一點對于“空降”領(lǐng)導(dǎo)者來說，尤為重要。

“空降”領(lǐng)導(dǎo)往往是弱勢管理者，其權(quán)力構(gòu)成必然有所缺損。很多時候，這種缺損體現(xiàn)在管理者信息掌握得不夠全面，或者個人能力尚有明顯不足。這時候，應(yīng)該加強調(diào)研、充分授權(quán)，發(fā)揮下屬長處，而不是事事都自己拿主意。

典型的例子，就是“新官上任三把火”誤區(qū)。對于“空降”領(lǐng)導(dǎo)者來說，到了一個新地方，不能輕易“點火”，而要多聽多思多學(xué)，不忙作決定、搞改革。

因為不熟悉情況會導(dǎo)致基礎(chǔ)信息缺失，再有能力的管理者，此時也極易犯低級錯誤；沒有經(jīng)過深思熟慮，決策容易朝令夕改，這會損害自身形象，形成惡劣的第一印象；盲目改革容易打破原有平衡，無意中傷害既得利益者，造成無法逾越的改革阻力。

一般情況下，“空降”領(lǐng)導(dǎo)的前100天是“實習(xí)期”，這個期間沒人要求你作出成績，但一定不能有重大過失。急于建功者，放棄了難得的調(diào)研機會，一上來就把自己的弱點暴露出來，反而會損害自己的威信和隊伍的信心。

同時，弱勢管理者必須在獨裁和民主之間尋求一種平衡。對于“空降”領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該更偏向于民主，而不是獨裁。

領(lǐng)導(dǎo)者大致有以下幾種決策方式：一是領(lǐng)導(dǎo)直接做出決策，向下屬宣布；二是領(lǐng)導(dǎo)做出主要決策，向下屬“兜售”；三是領(lǐng)導(dǎo)聽取下屬意見，然后做出決策；四是領(lǐng)導(dǎo)做出初步?jīng)Q策，允許下屬修改；五是領(lǐng)導(dǎo)提出具體要求，授權(quán)下屬集體決策；六是領(lǐng)導(dǎo)提出目標(biāo)要求，授權(quán)下屬自主決策。

我們可以看到，越往前則越接近于獨裁，越往后則越接近于民主。對于那些強勢的管理者來講，他們的眼界、能力、資歷、水平遠超出下屬平均水平，這時候適當(dāng)?shù)莫毑貌⒉皇菈氖拢瓤梢蕴岣邲Q策速度，還可以避免團隊走彎路。

而弱勢的管理者，則不具備這些優(yōu)勢，他們可能與下屬資歷相當(dāng)，也可能是了解過程太短，自身的能力與人格魅力尚未展現(xiàn)，缺乏足夠威信。這時候，采用后面幾種決策風(fēng)格可能更為合適。