大慶油田工程建設(shè)公司的可持續(xù)發(fā)展策略

李化釗

大慶油田基建管理中心

伴隨著油田地面工程建設(shè)外部市場環(huán)境的不斷變化，工程建設(shè)公司理性分析自身現(xiàn)狀，深挖市場開發(fā)中存在的突出問題。應(yīng)以集團公司市場開發(fā)方針為指引，發(fā)揮大慶工程建設(shè)一體化服務(wù)優(yōu)勢，占領(lǐng)設(shè)計、咨詢、項目管理等高端業(yè)務(wù)市場；憑借企業(yè)資源優(yōu)勢，提高服務(wù)質(zhì)量和項目管理水平，參與海外油氣田市場項目建設(shè)。確定了“走出去”、“走進去”和“走上去”的戰(zhàn)略布局，促進企業(yè)走上健康發(fā)展之路。

可持續(xù)發(fā)展；公司；市場；戰(zhàn)略布局；走出去；走進去；走上去

伴隨著油田地面工程建設(shè)外部市場環(huán)境的不斷變化，工程建設(shè)公司理性分析自身現(xiàn)狀，深挖市場開發(fā)中存在的突出問題。確定了“走出去”、“走進去”和“走上去”的戰(zhàn)略布局，促進企業(yè)走上健康發(fā)展之路。

1 外部市場開發(fā)現(xiàn)狀

2010～2012年，大慶油田工程建設(shè)公司（簡稱公司）累計新簽合同額345.01億元，營業(yè)收入516.41億元，利潤9.33億元，其中高端業(yè)務(wù)新簽合同額46億元，營業(yè)收入45.69億元，利潤3.91億元。各項工作呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭，實現(xiàn)了扭虧解困的目標(biāo)，公司正走上健康發(fā)展的軌道。

1.1 外部市場總體情況

（1）國內(nèi)外部市場。3年間，公司國內(nèi)外部市場新簽合同額占當(dāng)年公司國內(nèi)全部外部市場新簽合同額比例分別為19.74%、25.67%、13.07%；營業(yè)收入占當(dāng)年公司國內(nèi)全部外部市場營業(yè)收入比例分別為21.78%、29.71%、20.53%。主要從事的業(yè)務(wù)按新簽合同額與營業(yè)收入額大小由高至低排序依次為路橋、石油化工、天然氣和LNG輸送管道、煤化工等領(lǐng)域，其中：路橋業(yè)務(wù)三年總計新簽合同額占公司國內(nèi)外部市場比例為49%，營業(yè)收入比例為40.52%，承攬的工程項目主要集中在東北三省。石油化工業(yè)務(wù)3年總計新簽合同額占公司國內(nèi)外部市場比例為44.45%，營業(yè)收入占37.20%，承攬的工程項目主要位于廣東和廣西兩省。天然氣和LNG輸送管道業(yè)務(wù)3年總計新簽合同額占公司國內(nèi)外部市場比例為4.39%，營業(yè)收入占2.98%，承攬的工程項目主要位于福建省、陜西省。煤化工業(yè)務(wù)3年總計新簽合同額占公司國內(nèi)外部市場比例為0.67%，營業(yè)收入占0.55%，承攬的工程項目位于內(nèi)蒙古自治區(qū)。從公司國內(nèi)外部市場現(xiàn)狀看，公司國內(nèi)外部市場份額相對公司國內(nèi)全部外部市場比重較低，公司外部市場的簽約額和營業(yè)收入主要還是來自集團公司市場?！笆濉焙髢赡?，需要加快“走出去”步伐，加強市場開發(fā)力度，縮小與集團公司2015年“外部市場和海外市場合計收入占總收入60%”目標(biāo)的距離。

（2）海外市場。3年間，公司海外市場累計新簽合同58.7億元，營業(yè)收入43.49億元，利潤3.40億元。主要從事的專業(yè)領(lǐng)域為油氣田地面工程和管道工程建設(shè)，主要客戶為中國石油工程建設(shè)公司、中國大慶塔木察格有限公司和中國石油東南亞管道有限公司。

（3）發(fā)展形勢。從目前海外市場整體發(fā)展形勢來看，未來幾年，公司的規(guī)模市場主要集中在伊拉克市場和中亞地區(qū)市場（包括哈薩克斯坦、土庫曼斯坦和蒙古市場），重大客戶為中國石油工程建設(shè)公司、中海油伊拉克公司和中國大慶塔木察格有限公司。

1.2 企業(yè)市場開發(fā)管理情況

（1）市場開發(fā)機構(gòu)設(shè)置和人員。公司機關(guān)設(shè)置市場開發(fā)部（國內(nèi)事業(yè)部）和國際事業(yè)部，分別管理公司國內(nèi)市場和海外市場的開發(fā)工作；公司各成員單位均設(shè)置了主管開發(fā)副經(jīng)理和市場開發(fā)部，負(fù)責(zé)本單位的國內(nèi)和海外市場開發(fā)工作。其中，公司市場開發(fā)部共6人，主要負(fù)責(zé)國內(nèi)市場開發(fā)協(xié)調(diào)工作；國際事業(yè)部共20人，主要負(fù)責(zé)海外市場項目的開發(fā)和項目實施期間的資源配置和管理等工作。各成員單位市場開發(fā)部共有69人，主要負(fù)責(zé)各自外部市場項目的跟蹤和開發(fā)工作。在海外設(shè)項目部9個。海外項目總?cè)藬?shù)為1 916人，無國際員工，整體本土化率約49.63%。

（2）市場開發(fā)工作機制。公司層面成立市場開發(fā)管理委員會，負(fù)責(zé)對重大項目的立項跟蹤、風(fēng)險評估報告、投標(biāo)文件、商務(wù)報價等事項進行決策和評審；公司所屬成員單位比照公司成立各自的市場開發(fā)管理委員會，負(fù)責(zé)本單位外部市場重大事項的決策和評審；各成員單位市場開發(fā)部負(fù)責(zé)組織本單位外部市場項目跟蹤階段的各項工作。

2 存在的主要問題

2.1 外部市場規(guī)模較低

以2012年公司市場收入數(shù)據(jù)為例，外部市場收入為11.56億元，高端業(yè)務(wù)收入為6.04億，暫未進入中東海灣6國等高端市場。外部市場收入占公司全部外部市場收入比例為14.22%，占公司總收入比例為5.59%；高端業(yè)務(wù)占比分別為7.43%和2.92%。上述數(shù)據(jù)說明，公司外部市場規(guī)模相對較低，高端業(yè)務(wù)比重嚴(yán)重偏低。

2.2 市場開發(fā)人才不足

公司外部市場懂經(jīng)營管理、精通商務(wù)談判、擅長項目管理的復(fù)合型人才嚴(yán)重匱乏，目前海外市場中能夠用外語直接與業(yè)主進行合同談判和技術(shù)交流的項目經(jīng)理不足。受體制束縛影響，開發(fā)工作機制不夠靈活，無法適應(yīng)目前外部市場開發(fā)的需要，開發(fā)工作缺乏有效的激勵措施。

2.3 項目管理需進一步加強

管控模式還未達到新型工程商業(yè)模式和建筑服務(wù)商的標(biāo)準(zhǔn)。薪酬分配制度中固定工資部分比例約占員工總收入的60%，激勵作用不足，外部市場員工收入（尤其是管道業(yè)）與中國石油管道局、遼河、川建等單位相比差距較大。企業(yè)自有資源短缺的矛盾更加突出，具有一定能力、長期合作的分承包商和分供應(yīng)商體系尚未形成，迫切需要與業(yè)主和上下游企業(yè)建立價值網(wǎng)絡(luò)。對EPC大項目和海外高端市場項目的管理還處在摸索階段。

2.4 人員結(jié)構(gòu)不盡合理

在EPC總承包項目方面，欠缺優(yōu)秀的高素質(zhì)的管理人員、采辦人員，更急需專業(yè)化的、復(fù)合型、外向型人才。外部市場缺乏規(guī)模相當(dāng)、素質(zhì)較高、結(jié)構(gòu)合理，由經(jīng)營管理專家、技術(shù)專家、技能專家核心人才領(lǐng)軍的管理隊伍。海外市場外向型、復(fù)合型人才也比較匱乏，符合要求的國際化人才儲備還不能完全滿足國際項目快速增長的需要。

3 工作思路和戰(zhàn)略布局

3.1 總體工作思路

差異化細(xì)分市場，特色化服務(wù)客戶，加快“走出去”步伐，做大、做強設(shè)計及EPC總承包業(yè)務(wù)，做優(yōu)、做細(xì)油氣田地面工程建設(shè)，做精、做專長輸管道和儲罐項目，做穩(wěn)、做實煉油化工和市政項目。扎實“走進去”質(zhì)量，抓好公司人才隊伍建設(shè)，優(yōu)化外部市場人力資源布局，打造5～10支結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)過硬、管理先進、裝備精良的外部市場管理團隊。提升“走上去”能力，發(fā)揮工程建設(shè)一體化服務(wù)優(yōu)勢，著力提升EPC總承包項目運作水平，持續(xù)完善適應(yīng)“走上去”需要的體制機制，推動外部市場質(zhì)量、效益與規(guī)模的同步提升，不斷增強企業(yè)服務(wù)能力和競爭能力?？傮w目標(biāo)是：到2020年底，國內(nèi)外部市場和海外市場收入合計達到總收入的36%。

3.2 戰(zhàn)略布局

以集團公司市場開發(fā)方針為指引，發(fā)揮大慶工程建設(shè)一體化服務(wù)優(yōu)勢，占領(lǐng)設(shè)計、咨詢、項目管理等高端業(yè)務(wù)市場；通過高層互訪、框架協(xié)議等方式，開發(fā)CNPC內(nèi)部油氣田建設(shè)、長輸管道、石油化工等市場；依靠強強聯(lián)合、合作共贏，聯(lián)手與我公司規(guī)模匹配的企業(yè)或集團開發(fā)CNPC外部市場；憑借企業(yè)資源優(yōu)勢，提高服務(wù)質(zhì)量和項目管理水平，參與海外油氣田市場項目建設(shè)。

3.2.1 加快“走出去”步伐

（1）加強市場研究，明確拓展方向。2014年中石油投資在2013年基礎(chǔ)上將縮減800億元，公司這種受投資拉動的企業(yè)將受到較大影響，企業(yè)面臨的生存環(huán)境更加艱難。這就要求公司要加強外部市場的開發(fā)，加快“走出去”步伐。未來公司將加強與中石化、中海油、中化及煤化工、路橋等市場客戶的溝通力度，力爭通過“框架協(xié)議”與其達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成較穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系。通過實施企業(yè)間的跨地區(qū)戰(zhàn)略合作，進一步達成共識，不斷拓寬合作領(lǐng)域，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、互惠共贏。

（2）加快市場布局，形成規(guī)模市場。密切關(guān)注海外市場發(fā)展動態(tài)，深入研究目標(biāo)國家相關(guān)政策，鞏固擴大傳統(tǒng)市場，拓展新興市場，形成規(guī)模市場。中東地區(qū)以伊拉克市場為中心，進一步加強與中國石油工程建設(shè)集團公司（CPECC）的合作，全力爭取艾哈代布、魯邁拉、哈法亞等油田的地面建設(shè)市場。非洲地區(qū)以南部蘇丹市場為重點，設(shè)立海外公司，推動1/2/4區(qū)塊的一體化開發(fā)進程，以此為切入點，逐步向乍得、莫桑比克等市場拓展。中亞俄蒙地區(qū)以哈薩克斯坦、俄羅斯、蒙古市場為重點，拓展烏茲別克斯坦等國家市場。東南亞地區(qū)以鞏固緬甸，發(fā)展印尼為主線，美洲地區(qū)作為公司未來幾年的潛力市場，做好市場前期調(diào)研，擇機進入高端市場。

（3）完善協(xié)調(diào)機制，合理專業(yè)分工。國內(nèi)市場方面，按照特色化、差異化發(fā)展的原則，對公司各成員單位市場現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)定位和特長進行科學(xué)分工，聯(lián)合拓展市場，實現(xiàn)公司市場開發(fā)整體效應(yīng)的最大化。國際市場方面，在中亞以及伊拉克米桑油田實施項目群開發(fā)，努力實現(xiàn)創(chuàng)收增效。鑒于上述兩個區(qū)塊具有涉及項目類型多、涉及專業(yè)多、合同金額大等特點，公司將成立海外分公司。

3.2.2 穩(wěn)步“走進去”

（1）打造國際化人才隊伍。到2020年，公司計劃海外隊伍達到30支，海外總?cè)藬?shù)6 700人。公司能夠有滿足國際化項目運作需要，能獨立開展業(yè)務(wù)、語言無障礙交流的項目經(jīng)理60人、合同法律30人、人力資源管理25人、財會30人、市場營銷50人、稅務(wù)管理15人、投標(biāo)報價80人、公共關(guān)系管理20人，HSSE管理70人、社會安全管理20人、物資采購80人、設(shè)計200人、項目管理160人、外事管理35人。

（2）加強人才本土化和國際化。為加強海外項目可持續(xù)發(fā)展和屬地融合，降低運行成本，抵御安保、簽證等風(fēng)險，公司將全面加快海外隊伍建設(shè)屬地化步伐。制定本土化的目標(biāo)，在條件具備的項目上推進使用國際員工；完善和改革公司用人機制，給人才本土化和國際化提供制度保證；加強公司中方管理人員的本土化管理水平，探索人才本土化和國際化的新機制、新途徑。

（3）管理規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的國際化。全面整理更新現(xiàn)有管理規(guī)范并與國際化管理規(guī)范相接軌，使公司管理規(guī)范能夠達到國際化規(guī)范管理的要求；按照國際ISO 9001質(zhì)量管理認(rèn)證體系和環(huán)境管理認(rèn)證體系的要求，全面提高現(xiàn)有技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和環(huán)境管理標(biāo)準(zhǔn)，以滿足國際化的需要；按照國際化的要求，全面提高QHSSE管理水平，盡快實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的國際化。

3.2.3 提早“走上去”

（1）技術(shù)創(chuàng)新，以先進適用特色技術(shù)突破高端市場。公司具有國內(nèi)領(lǐng)先的實驗基地和科技人才，圍繞公司市場開發(fā)戰(zhàn)略部署，公司下一步科研重點工作是，以長輸管道工程設(shè)計與數(shù)字化、石油儲備工程和三次采油地面工藝、油氣田開發(fā)地面工程技術(shù)引領(lǐng)總承包，以地下儲庫、天然氣綜合利用和煤層氣、頁巖油等非常規(guī)油氣資源開發(fā)等特色技術(shù)開發(fā)新領(lǐng)域，攻克油田低洼地帶管道防腐、20萬立方米超大型儲油罐建造、LNG儲罐施工、高級別管線鋼焊接、特殊材質(zhì)厚壁容器制造、特殊地質(zhì)條件下的管道穿越技術(shù)等施工技術(shù)難題。

（2）主動出擊，與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)合資合作，突破高端客戶。目前，公司在核心技術(shù)、高端人才、項目管理等方面存在一些不足，因此與同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)合作是提高綜合競爭力的重要途徑。一是和競爭對手中國石油管道局加強合作，并肩作戰(zhàn)，互通信息，提高公司管道施工的前沿、高端技術(shù)和施工能力，參與中石化、中海油管道建設(shè)市場。二是和總承包能力較強CPECC廣泛合作，突出公司人力資源的優(yōu)勢，積極參與國內(nèi)煉化裝置和海外項目的建設(shè)。三是與設(shè)計能力較強的沃利帕森公司密切合作，優(yōu)勢互補，提升公司化工裝置和海外等高端業(yè)務(wù)設(shè)計水平，提高總承包項目管理能力。

（3）利用CNPC整體優(yōu)勢，樹立品牌形象。公司跟隨CNPC的腳步闖市場，利用CNPC整體優(yōu)勢，維護好CNPC品牌形象，打造“大慶建設(shè)”品牌，助力CNPC打造國際化能源公司的宏偉目標(biāo)。積極參與集團公司舉辦的各種形式客戶大會，虛心采納各方業(yè)主的意見和建議，秉承優(yōu)質(zhì)服務(wù)的宗旨，促進企業(yè)不斷做大做優(yōu)；同時，注重參加行業(yè)內(nèi)的先進技術(shù)及管理等交流會，將先進技術(shù)學(xué)習(xí)、吸收、轉(zhuǎn)化，應(yīng)用于項目實踐中。

（欄目主持 焦曉梅）

10.3969/j.issn.1006-6896.2014.3.049