□文/陰穎

（西安財經(jīng)學院陜西·西安）

透視職業(yè)晉升中的“彼得原理”陷阱

□文/陰穎

（西安財經(jīng)學院陜西·西安）

職業(yè)晉升是激勵員工、提高組織執(zhí)行力的一個積極有效的措施，在提升員工時，并不是將其職位提升得越高越好，而是把其安排在最合適的位置，做到因才適用，避免“彼得原理”現(xiàn)象的發(fā)生。

職業(yè)；晉升；彼得原理

收錄日期：2013年12月7日

不斷遞增的薪酬、美好的職業(yè)生涯規(guī)劃以及職位晉升后所賦予的特權，隨著職位的晉升悄然而至。從一定角度來說，職位晉升的確是一種很好的激勵員工的方式，它可以促使員工得到生理上、物質(zhì)上和精神上的多重滿足，提高組織的執(zhí)行效率；相反，如果不適當?shù)穆毼粫x升，亦會導致執(zhí)行力的下降。這就是職位晉升中的陷阱——“彼得原理”現(xiàn)象。那么，要避免職位晉升中的陷阱，組織者應慎重對待員工職位晉升的問題，通過改革人員晉升機制和激勵機制，有效避免“彼得原理”現(xiàn)象的發(fā)生。

一、透視彼得原理

員工在原有職位上工作業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀，將被提升到高一級職位，其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至達到他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所占據(jù)?！睋Q言之，任何人在任何組織中，總有可能被升遷到他“已經(jīng)”不能勝任的階層，并且會停留在那個階層，而不是降回他最能勝任的階層。

從員工激勵的角度來看，職位晉升確實是一種行之有效的方法。但是，給優(yōu)秀的員工以職位的晉升對其進行激勵，就能提高其執(zhí)行力嗎？事實并非如此，當員工的職位晉升達到一定的程度，超出他的能力范圍后就會出現(xiàn)其不能勝任的情況，這樣必然會導致個人執(zhí)行力的下降，甚至會出現(xiàn)更可怕的現(xiàn)象——組織整體執(zhí)行力的下降，這就是彼得原理現(xiàn)象。

（一）從個人的角度透視彼得原理

1、每個人必須承認自己的能力有所不足，無法將自身的潛力充分發(fā)揮，所以對企業(yè)的貢獻與個人所得不成正比。

2、過于著急在組織生涯階梯上快速攀爬而沒有做好充分準備，不僅可能弄巧成拙，而且可能斷送個人的美好前程，正所謂“做得早不如做得巧”。

3、世俗化的社會成就標準是“向上提升”，如果個人要顛覆彼得原理的詛咒和宿命，是否有足夠的勇氣自我負荊請罪，“向下沉淪”減少對組織的傷害？

（二）從組織管理角度透視彼得原理

1、組織者無論具有何等慧眼，也有可能提拔某些人至他無法發(fā)揮能力的職位上，雖然用人唯才，但智者千慮必有一失、馬失前蹄的現(xiàn)象仍然無法避免。

2、組織的最大績效絕對比現(xiàn)狀要遠大，如何提供完善的學習與培訓制度激勵、留存精英力量是刻不容緩的挑戰(zhàn)。

3、每一個人都會在職位上力求表現(xiàn)，是原地踏步重復過去的戰(zhàn)績？還是調(diào)整角色開辟新的疆土？如果是后者，為其提供資源支持背書，不僅助個人一臂之力，而且?guī)椭M織占據(jù)新的陣地，成為全體執(zhí)行者的新表率。

4、彼得原理造成的傷害一旦發(fā)生，組織者是否有足夠勇氣當機立斷的“換人”。

二、彼得原理陷阱的產(chǎn)生

一個新員工最初步入工作崗位，會有高漲的工作熱情，會盡快適應新的工作環(huán)境，積極積累工作職位應具備的各方面素質(zhì)，在這個過程中他的工作績效會逐步提升，其職位會隨之有所晉升，能力也有所提高。當他工作到一定的年限后，他的綜合素質(zhì)和工作能力會有一個飛躍，伴隨而來的業(yè)績也會有一個大的飛躍。經(jīng)過這個飛躍后，會有一個緩慢地上升階段，當他的能力發(fā)揮到了極限，開始慢慢接近不勝任級時，其工作績效就會開始下滑。彼得原理在這個時期就開始發(fā)揮他的威懾力了。彼得原理陷阱主要是企業(yè)的不恰當?shù)募顧C制和人員的晉升機制所產(chǎn)生的。

三、有效預防彼得原理陷阱

改革人員晉升機制和激勵機制，可以有效預防彼得原理陷阱。

（一）建立雙重職業(yè)途徑。對于企業(yè)的行政人員和專業(yè)技術人員，可以按照所屬的崗位性質(zhì)不同，建立相應的行政崗位和技術崗位的職務晉升機制。行政人員使用行政人員的晉升路線，專業(yè)技術人員使用專業(yè)技術人員的晉升路線，且相應的技術職務崗位對應相應的行政職務崗位，享有相應的薪酬和福利，實行雙軌制。這樣，既可以滿足對業(yè)績突出人員的精神激勵的要求，讓不同類的員工各得其所，又能夠提高組織的管理水平和科研實力。

（二）實行寬帶薪酬體系。所謂寬帶薪酬，就是在拉大同等級員工薪酬的同時縮小不同等級員工之間的薪酬差異，它是配合組織扁平化而量身定做的，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構所維護的等級制度，實行薪酬扁平化，改變了企業(yè)按職稱、按工作崗位拿工資的現(xiàn)狀，將員工的注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力的提高方面，激勵各個層次的員工全身心地投入到自己的本職工作中去，實現(xiàn)“在其位，謀其政”，按勞取酬、按效益取酬，給績效優(yōu)秀者較大的薪酬上升空間，留住有事業(yè)心的合格人才。

（三）職位輪換制度。職位輪換，是指把員工調(diào)換到水平層次相近的另一崗位上去，適當?shù)穆毼惠啌Q可以降低員工長期從事單一工作的厭倦情緒，使人有一種新鮮感，這種方法既能調(diào)動人才的積極性，發(fā)現(xiàn)有潛力的人才，又能增強員工工作滿意度，促進員工學到更多的技能。職位輪換同時還可以減輕組織晉升的壓力，由于員工長期得不到應有的提升，必將導致工作熱情下降，不滿情緒蔓延，而組織中能提供的晉升職位又十分有限，難以滿足員工晉升要求，而職位輪換可以在一定程度上緩解職位不足的壓力，促使員工保持對工作的熱忱和創(chuàng)造性的發(fā)揮，具有一定的靈活性，同時也是保留優(yōu)秀員工的一種重要措施。

（四）進行科學的晉升前考核。企業(yè)要拓寬考核范圍，豐富考核手段，改進考核方法。第一，考核的標準應重視潛力而不是績效。以能否勝任未來的崗位為標準，而不是以現(xiàn)在崗位上是否出色為標準；第二，考核常態(tài)化，考核不符合標準的就要適當調(diào)整，在組織中形成能上能下的良性機制，找到每個人最勝任的位置；第三，為了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，可以采用臨時性和非正式性“提拔”的方法來考察他的能力和表現(xiàn)，以避免降職帶來的負面影響。

（五）必不可少的崗位培訓?，F(xiàn)代社會技術、管理發(fā)展日新月異，作為一個合格的管理者、技術人員就應不斷地學習，吸取新的知識。企業(yè)通過內(nèi)訓、外訓、專家講座等方式建立一整套崗位培訓機制，引導各層各類人員加強學習，使其能夠跟上知識發(fā)展的步伐，與時俱進，持續(xù)勝任自己的崗位要求，有效避免彼得原理陷阱。

［1］林雙泉.高校人事晉升中彼得原理現(xiàn)象探析及超越.教育與考試，2012.1.

［2］朱麗穎.民營企業(yè)的“彼得現(xiàn)象”.企業(yè)管理，2011.1.

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