□ 文/中國海洋石油總公司財務(wù)資產(chǎn)部 中海石油氣電集團(tuán)公司

以共享服務(wù)為特征的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理

□ 文/中國海洋石油總公司財務(wù)資產(chǎn)部 中海石油氣電集團(tuán)公司

作為國家能源公司，中國海油始終以保障國家能源安全和建設(shè)環(huán)境友好型社會為己任。早在20世紀(jì)90年代，中國海油從國家能源安全的角度出發(fā)運籌帷幄、審時度勢地開始謀劃發(fā)展天然氣業(yè)務(wù)，氣電集團(tuán)即在此背景下應(yīng)運而生。

經(jīng)過20多年的發(fā)展，氣電集團(tuán)已經(jīng)成為負(fù)責(zé)統(tǒng)一經(jīng)營和管理中國海油氣電板塊業(yè)務(wù)的二級公司。特別是自2008年重組以來，氣電集團(tuán)抓住中國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇，經(jīng)過5年多的持續(xù)高速發(fā)展，進(jìn)口LNG總量累計突破5000萬噸，經(jīng)營天然氣總量累計超1000億立方米，發(fā)電總量累計逾900億度。氣電業(yè)務(wù)、資產(chǎn)規(guī)模在國內(nèi)外不斷擴(kuò)張，經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)穩(wěn)定提高，氣電產(chǎn)業(yè)已成為中國海油“二次跨越”戰(zhàn)略規(guī)劃不可忽視的組成部分。截至2013年底，氣電集團(tuán)成員單位達(dá)到144家。

但是隨著氣電集團(tuán)的快速發(fā)展，其所屬單位股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、人員結(jié)構(gòu)性不足，使得財務(wù)管控面臨更多嚴(yán)峻挑戰(zhàn)?？梢灶A(yù)見，氣電集團(tuán)財務(wù)人力資源結(jié)構(gòu)性不足及其帶來的管理問題將越演越烈。截至2013年11月底，氣電集團(tuán)整體財務(wù)人員缺口為80人，其中骨干人員缺口60人；到2014年底，財務(wù)骨干人員缺口預(yù)計將達(dá)到約120人；到2015年，將增長到約180人。傳統(tǒng)基于外派的分散式財務(wù)管理模式，已無法滿足氣電業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

如何轉(zhuǎn)型升級，從2011年開始，通過調(diào)研、測算和論證分析，氣電集團(tuán)報請總部決定：建設(shè)財務(wù)共享中心，解決集團(tuán)快速發(fā)展過程中所面臨的人力不足、管理攤薄等問題。實踐也證明基于共享服務(wù)為特征的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控取得了顯著效果。

主要做法

2011年10月，氣電集團(tuán)管理高層簽署了同意在加氣、貿(mào)易板塊建設(shè)財務(wù)共享中心的意見，至此氣電集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)項目正式啟動。與此同時，明確了氣電集團(tuán)建設(shè)財務(wù)共享中心的總體戰(zhàn)略規(guī)劃：

第一，確立實施目標(biāo)，即通過集中創(chuàng)新、分散復(fù)制，管控財務(wù)風(fēng)險，提高服務(wù)質(zhì)量和效率，提高財務(wù)決策支持能力，加快財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型，助力提升集團(tuán)資源整合能力和核心競爭力。

第二，明確實施原則，即考慮到財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)會涉及企業(yè)組織的內(nèi)部變革、權(quán)力和利益的重新分配，遵循分階段、分步驟，先易后難、循序漸進(jìn)的基本原則有策略地推進(jìn)，對財務(wù)共享服務(wù)模式實行先固化再優(yōu)化推廣、先確保平穩(wěn)過渡再力求精益求精、先在板塊內(nèi)試點再謀求跨板塊、跨區(qū)域、跨國界的財務(wù)共享發(fā)展的策略。

（一）做好試點建設(shè)項目，樹立示范效應(yīng)

經(jīng)過對比論證，鑒于加氣板塊具有如下特征，氣電集團(tuán)決定從業(yè)務(wù)較為簡單的加氣板塊入手進(jìn)行財務(wù)共享中心建設(shè)試點：

一是板塊處于快速搶點布局階段，機(jī)構(gòu)快速擴(kuò)張，財務(wù)部門和人員呈幾何式增長，財務(wù)人員短板效應(yīng)最為明顯。

二是業(yè)務(wù)類型較為單一、流程化程度高：加氣板塊主要從事天然氣加注站點的建設(shè)、管理和運營，單個加注站點建設(shè)簡單、購氣渠道單一、加氣業(yè)務(wù)同質(zhì)且流程性強(qiáng)。

三是財務(wù)共享屬性顯著：加注板塊由氣電集團(tuán)授權(quán)交通新能源事業(yè)部統(tǒng)一市場開發(fā)、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一運行管理，具有集中管理的組織形式；集團(tuán)已經(jīng)形成統(tǒng)一的財務(wù)管理制度規(guī)范（包括會計科目、財務(wù)報告、財務(wù)制度），正在實施統(tǒng)一的ERP核算系統(tǒng)，財務(wù)業(yè)務(wù)整體上重復(fù)性高、易于實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化工作流程。

四是信息化程度便于統(tǒng)一：加氣板塊所適用的信息系統(tǒng)便于統(tǒng)一，且前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)與其他相關(guān)系統(tǒng)間的接口進(jìn)一步打通在技術(shù)上可行。

基于以上，氣電集團(tuán)本著謹(jǐn)慎變革、最小沖擊的原則，從加氣板塊眾多單位中選取了17家開展試點建設(shè)工作，這些單位多為管理成熟度較低、財務(wù)規(guī)范性水平較低、風(fēng)險暴露較大的年輕單位，預(yù)計實施財務(wù)共享后的效果更為顯著。在試點過程中，提煉構(gòu)建了財務(wù)共享實施模型，即一個關(guān)鍵、三個核心要素、四種關(guān)系平衡和一套運營保障機(jī)制。

1. 一個關(guān)鍵：變革管理

氣電集團(tuán)在財務(wù)共享理念推介、項目前期準(zhǔn)備、啟動、設(shè)計構(gòu)建及運營等各個階段，始終注意認(rèn)識和把握變革管理的關(guān)鍵性。在建設(shè)運營階段，特別是在組織人員、信息系統(tǒng)、財務(wù)流程的再造過程中，著力使各試點單位充分理解共享建設(shè)的愿景、計劃，協(xié)調(diào)一致的行為路徑，明確共享變革前后對其帶來的優(yōu)弊，積極提高其在共享建設(shè)中的參與度，適當(dāng)時候給予一定獎勵優(yōu)惠或例外處理，形成不同層次定期或不定期的溝通反饋機(jī)制，等等。

2. 三大核心要素：組織人員、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程

（1）組織人員再造

組織人員再造的必備內(nèi)容包括：第一，明確共享中心與成員單位及上級財務(wù)的職責(zé)分工界面，變革后的財務(wù)組織架構(gòu)和職責(zé)界面劃分；第二，設(shè)計財務(wù)共享中心自身的組織架構(gòu)；第三，解決財務(wù)共享中心內(nèi)部員工配備和各成員單位員工分流問題。

氣電集團(tuán)實施財務(wù)共享服務(wù)模式的風(fēng)險評估與應(yīng)對表

（2）業(yè)務(wù)流程再造

根據(jù)氣電集團(tuán)現(xiàn)狀和財務(wù)業(yè)務(wù)特征，集團(tuán)明確了近期納入共享的流程范圍包括會計核算（含應(yīng)收/應(yīng)付賬款、報銷管理、資產(chǎn)管理等全部核算工作）、資金結(jié)算、標(biāo)準(zhǔn)報表編制、系統(tǒng)維護(hù)四方面及其內(nèi)含預(yù)算控制、資金計劃控制等職能。因此，接下來財務(wù)共享流程再造的關(guān)鍵在于定義共享后的業(yè)務(wù)流程如何在共享中心、集團(tuán)財務(wù)部和業(yè)務(wù)單元財務(wù)之間、甚至與外部利益相關(guān)者之間進(jìn)行互動。

氣電集團(tuán)在設(shè)計流程時增加了條形碼識別和控制，最大限度保證三流同步：原始單據(jù)通過影像掃描系統(tǒng)掃描生成，一張張影像單據(jù)攜帶條形碼形成新的實物流，實物流通過網(wǎng)絡(luò)實時傳遞到各級審核人；共享中心人員根據(jù)網(wǎng)絡(luò)中的電子單據(jù)和影像系統(tǒng)的實物單據(jù)進(jìn)行雙屏審核；一旦審核通過，會計核算和資金結(jié)算將同步完成。在沒有實施影像系統(tǒng)的單位，暫時保留實物單據(jù)在屬地財務(wù)，通過強(qiáng)化內(nèi)控制度保證實物單據(jù)與電子單據(jù)的一致性。

借助信息技術(shù)，財務(wù)共享模式下的業(yè)務(wù)流程變得更加規(guī)范、高效。以費用報銷子流程為例，在原核算體制下，集團(tuán)財務(wù)部門很難對分散在全國的成員單位的費用報銷事項進(jìn)行有效控制，報銷標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算控制、資金計劃等控制全部由人工線下進(jìn)行判斷；由于費用報銷頻繁發(fā)生，入賬及時性、支付時效性和服務(wù)滿意度不高。經(jīng)流程梳理和再造后，各項控制點在以信息系統(tǒng)為載體的流程運轉(zhuǎn)中得到自動控制，使手工人為干預(yù)幾乎不可能；入賬和支付動作在前端審批結(jié)束后由系統(tǒng)自動完成，極大提高了處理時效性；系統(tǒng)自動記錄流程從開始到結(jié)束的各環(huán)節(jié)處理時間，避免了報銷糾紛。

（3）信息系統(tǒng)再造

在深入調(diào)研和借鑒信息系統(tǒng)建設(shè)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，集團(tuán)明確要建立以ERP SAP為核心的財務(wù)共享系統(tǒng)群，并進(jìn)一步確定了財務(wù)共享中心信息系統(tǒng)建設(shè)的重點，即基于現(xiàn)有系統(tǒng)，實現(xiàn)各系統(tǒng)間的無縫集成，著力實現(xiàn)預(yù)算、資金、核算系統(tǒng)一體化，打通自動化管控鏈條。

共享服務(wù)模式下的氣電集團(tuán)加氣板塊財務(wù)管理體系

3. 一套運營保障機(jī)制：服務(wù)水平協(xié)議、績效考核、制度規(guī)范、人員管理

運營保障機(jī)制，是確保財務(wù)共享中心規(guī)范運營、持續(xù)優(yōu)化的關(guān)鍵。截至2013年底，氣電集團(tuán)已完成財務(wù)共享模式在加氣板塊財務(wù)領(lǐng)域的建設(shè)落地，共享中心及其服務(wù)單位相繼納入該模式管理，開展服務(wù)水平協(xié)議簽訂、客戶滿意度調(diào)查等工作將有效促進(jìn)共享服務(wù)模式的持續(xù)優(yōu)化和提升。

（1）服務(wù)水平協(xié)議

服務(wù)水平協(xié)議，相當(dāng)于財務(wù)共享中心與其服務(wù)客戶之間的合同，它清晰定義服務(wù)供求雙方的權(quán)責(zé)，體現(xiàn)了兩者之間就某些問題達(dá)成的共識，如服務(wù)數(shù)量、時間、質(zhì)量、承擔(dān)責(zé)任、爭議解決方法、收費標(biāo)準(zhǔn)等。共享中心與17家成員單位之間簽訂的服務(wù)水平協(xié)議，是雙方溝通及業(yè)務(wù)評估的重要依據(jù)、評估共享中心績效的依據(jù)、沖突糾紛解決的依據(jù)，是保證財務(wù)共享機(jī)制持續(xù)有效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。

（2）績效考核

績效考核是財務(wù)共享中心運營管理中非常重要的一環(huán)。氣電集團(tuán)設(shè)計了定量、定性兩類考核指標(biāo)，并按輸入類、輸出類、時效類、成本類、其他5個維度進(jìn)行分類考核，并輔之以定期進(jìn)行的客戶滿意度測評，以此來全方面了解目前的營運情況，明確共享中心降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量和效率的效果，促進(jìn)崗位職責(zé)、服務(wù)流程、系統(tǒng)易用性等方面不斷改進(jìn)。

（3）制度規(guī)范

氣電集團(tuán)從集團(tuán)《財務(wù)管理制度》到《財務(wù)共享服務(wù)中心管理辦法》，再到《加氣板塊北方區(qū)財務(wù)共享服務(wù)中心管理細(xì)則》三級制度建設(shè)，明確了財務(wù)共享服務(wù)模式的組織架構(gòu)并劃清責(zé)任界面；通過細(xì)化到每個責(zé)任人、每個操作步驟和關(guān)鍵控制點的流程圖、操作手冊、崗位職責(zé)說明書，并借助信息系統(tǒng)設(shè)置和標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)表單，使得集團(tuán)管控的理念得以固化并可落地實施；通過服務(wù)水平協(xié)議實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的市場化運作模式。這一套完整、規(guī)范、操作性強(qiáng)的運營管理體系為財務(wù)共享服務(wù)模式的落地、后期擴(kuò)充推廣奠定了良好的基礎(chǔ)。

氣電集團(tuán)財務(wù)共享中心系統(tǒng)架構(gòu)

共享后的費用報銷流程示意

（4）人員管理

業(yè)務(wù)操作人員是財務(wù)共享中心大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)能力的來源主體，但將長期面臨員工工作單一、職業(yè)發(fā)展有限，員工不穩(wěn)定、流失率高，員工自身安全感差，及員工對新環(huán)境的排斥性等問題。為防止人員知識流失過快，氣電集團(tuán)對其進(jìn)行了持續(xù)的心態(tài)管理：給予輪換晉升通道、其他能力培養(yǎng)機(jī)會，進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剳图?，使其對組織產(chǎn)生歸屬感；采用公平的量化績效模式，同時也需對其做出的創(chuàng)新性改良活動給予激勵，使其擁有工作成就感。

4. 優(yōu)化推廣，成功復(fù)制到其他更多單位或板塊

試點建設(shè)工作，在加氣板塊17家單位形成了氣電集團(tuán)內(nèi)部的會計核算中心和資金結(jié)算中心。通過共享前后的業(yè)績表現(xiàn)對比，試點建設(shè)成效顯現(xiàn)，特別是在規(guī)范管理、提高效率、風(fēng)險管控等方面，為下一步優(yōu)化推廣奠定基礎(chǔ)。2013年，氣電集團(tuán)制訂了將以上實施路徑和模式快速復(fù)制推廣到更多單位的計劃，正在完成第二輪財務(wù)共享推廣計劃：一是建立貿(mào)易板塊財務(wù)共享中心，服務(wù)于12家貿(mào)易板塊公司；二是成立加氣板塊南方區(qū)財務(wù)共享中心，服務(wù)于南方區(qū)35家單位，與北方區(qū)財務(wù)共享中心南北而治，同時進(jìn)一步擴(kuò)充北方區(qū)財務(wù)共享中心，服務(wù)單位增至24家；三是在業(yè)務(wù)布局集中區(qū)域，探索建立跨業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)共享中心。

試點項目表明，相對于原來一家單位一套“經(jīng)理+會計+出納”的分散式財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置模式，實現(xiàn)了成員單位無出納、無會計、無賬戶的模式，同時共享中心可以按照實時的工作量變化靈活調(diào)配財務(wù)人員，滿足及時處理的需求，直接解放了60%的財務(wù)人力資源。

同時，通過信息技術(shù)集成應(yīng)用，大量減少了人工線下審核、憑證手工錄入、制度規(guī)范溝通、線下查找單據(jù)的工作量，財務(wù)整體運行效率大大提高。比如，共享后，各單位憑證入賬時效由原來的平均7個工作日減少為1-3個工作日，資金支付自動觸發(fā)也使支付時效大大提高，月度財務(wù)報告出具時效由每月6個工作日提速到2-3個工作日。

另外，由于各單位的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)更為公開透明，上級單位和共享中心可隨時監(jiān)控各單位的運營管理情況，使更多的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行比較，可以在更高的角度實現(xiàn)相互間對標(biāo)管理，更便捷地為彼此挖掘成本潛力提供了工具平臺；各成員單位財務(wù)骨干更多配置到業(yè)務(wù)前端，從原來忙碌的算賬角色逐漸演變成了為業(yè)務(wù)部門事前算贏的“合作伙伴”，提高了成員單位應(yīng)對市場環(huán)境變化時的快速反應(yīng)能力，使快速分析、快速決策、價值創(chuàng)造成為可能。

財務(wù)共享中心績效考核指標(biāo)體系