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        周國輝:以供應(yīng)鏈創(chuàng)新,做供應(yīng)鏈之王

        2014-02-25 09:46:56齊人喬峰
        新青年 2014年1期
        關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈深度客戶

        齊人喬峰

        從賣組裝電腦,到做專業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)商

        1965年,周國輝出生于廣東省梅州市五華縣,是土生土長、地地道道的客家人,傳承了客家人勤勞堅韌、敢打敢拼的天性。

        家里兄妹眾多,生活過得十分拮據(jù),這刺激了周國輝對財富的追求?!凹依飾l件不好,就想著要折騰賺點錢,讓生活過的好一些。”周國輝如是說。因此,他考進(jìn)深圳大學(xué)電子與計算機(jī)專業(yè)后,一直利用課余時間打工賺外快,既減輕了家里的負(fù)擔(dān),也為以后的創(chuàng)業(yè)打下了基礎(chǔ)。

        1988年,周國輝從深圳大學(xué)畢業(yè)。不甘居人下的他,帶著對未來的憧憬選擇了自己創(chuàng)業(yè),創(chuàng)辦了自己的第一家公司——深圳特安電子公司,以組裝銷售電腦為主。其商業(yè)模式十分簡單——低買高賣,賺取差價。如此簡單、易被模仿的商業(yè)模式注定不能長久,隨著競爭的加劇,深圳特安電子公司的利潤急速下降。周國輝只得另謀出路,謀劃新一輪的創(chuàng)業(yè)。

        1993年,周國輝決心要做創(chuàng)新性的、有巨大前景的業(yè)務(wù)。他在沈陽和朋友雄心勃勃地投資了近2000萬元,建成了個覆蓋全市的800 兆集群網(wǎng)基站。他的這個舉動甚至比國內(nèi)的幾大電信運營商還早,凸顯他敢于創(chuàng)新、勇于冒險的性格。但正當(dāng)他們準(zhǔn)備大展拳腳時,中國移動在當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢建立了同類電信網(wǎng)絡(luò),周國輝和朋友苦心經(jīng)營的事業(yè)瞬間灰飛煙滅……

        第二次創(chuàng)業(yè)失敗給了周國輝很大的打擊,也讓他收獲了一生的教訓(xùn):敢為天下先是好事,但勇于占先的前提,是能有效掌控市場;如果不能有效掌控市場,那后續(xù)的競爭對手更強(qiáng)勢進(jìn)入后,自己的所謂創(chuàng)新和領(lǐng)先就成了空中樓閣,只有倒塌一途。

        好在,周國輝身上有股愈挫愈勇的勁兒,失敗并沒有讓他沮喪?;氐缴钲冢j釀著第三次創(chuàng)業(yè)。只是,他變得更謹(jǐn)慎了,不再沖動投資、盲目投資。

        1997年,經(jīng)過認(rèn)真細(xì)致地考察后,周國輝創(chuàng)立了怡亞通商貿(mào)有限公司。當(dāng)時這只是一家只有兩三人的小貿(mào)易公司,業(yè)務(wù)也只不過是簡單地幫國內(nèi)朋友采購進(jìn)口電子元器件,賺取1%~5%的代理采購利潤。沒有人能想到,這樣的小公司會成就以后的周國輝。而其實,對一個有準(zhǔn)備、有想法的人來說,成功需要的只是一個機(jī)會。而怡亞通逐漸壯大著,周國輝開始有能力抓住這樣的機(jī)會。

        2003年,經(jīng)過六年多奮力發(fā)展的怡亞通,已達(dá)100多人規(guī)模,年業(yè)務(wù)量將近50億元。當(dāng)時,世界級IT巨頭思科進(jìn)入中國市場已近十個年頭,由于實行代理制面臨管理層級多、戰(zhàn)線冗長等諸多問題,它急切希望將分銷執(zhí)行業(yè)務(wù)外包。周國輝敏銳地與思科接觸,接下了思科在國內(nèi)的分銷執(zhí)行業(yè)務(wù),為思科執(zhí)行從海外提貨、報關(guān)、通關(guān),到國內(nèi)物流配送、數(shù)據(jù)信息處理的專業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)。

        也是這一年,周國輝為怡亞通確立了做“專業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)商”的方向。

        從效率型供應(yīng)鏈,到廣度供應(yīng)鏈

        與思科的合作,打開了怡亞通與跨國企業(yè)合作的渠道,接下來的事便變得順理成章。IBM、惠普、飛利浦、松下、明基、戴爾、柯達(dá)、松下、AMD等世界五百強(qiáng)企業(yè),以及清華同方、方正、海爾、康佳和TCL等中國大型企業(yè),紛紛成為了怡亞通的客戶,構(gòu)成了怡亞通的“超豪華明星客戶組團(tuán)”。2004年,怡亞通先后進(jìn)入上海、蘇州、天津、大連、深圳、廣州、東莞、成都、廈門、青島等地的保稅物流園區(qū)和保稅物流中心,建立起了遍布全國主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域的供應(yīng)鏈。怡亞通的業(yè)務(wù)量也連續(xù)三年以40%的復(fù)合增長率不斷增長,并享受著高達(dá)40%的凈利率。

        2006年,怡亞通的外貿(mào)營業(yè)額達(dá)120億元,毛利率超過了60%,幾乎是過去從事的采購和物流業(yè)務(wù)的十倍。怡亞通也相應(yīng)獲得了“中國百強(qiáng)物流企業(yè)”稱號。

        但是,周國輝打造的進(jìn)出口加物流的效率型供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鲂枨蠊倘缓艽?,進(jìn)入門檻卻不高,模式易被復(fù)制。所以,越來越多的企業(yè)迅速加入進(jìn)來分蛋糕,相當(dāng)規(guī)模的市場需求被別的企業(yè)分流。競爭加劇的結(jié)果是,企業(yè)陷入了無休止的價格戰(zhàn),企業(yè)利潤的增長變得黯淡。

        面對競爭對手不斷模仿自己的商業(yè)模式,周國輝決定持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新,不斷甩開競爭對手以保持競爭力。但創(chuàng)新的切入點在哪里呢?

        經(jīng)過對既往客戶和業(yè)務(wù)的深入分析,周國輝發(fā)現(xiàn)了客戶對資金的需求。比如在跨國采購中,賬期一直困擾著國內(nèi)工廠和國外進(jìn)口商:工廠希望盡快拿到錢,國外的進(jìn)口商則希望盡量拖延付款。如果怡亞通選擇來承擔(dān)這個風(fēng)險,先給工廠付錢,然后國外客戶收到貨后,怡亞通再收款。這樣,既可以向上下游客戶收取一定比例的服務(wù)費,又可以用規(guī)模為自己構(gòu)筑競爭優(yōu)勢,讓客戶在整個供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)都更依賴怡亞通。而怡亞通公司規(guī)模大、信譽好,完全可以為客戶先行墊資,收取相應(yīng)的服務(wù)費,以獲取穩(wěn)定的利潤。

        而實際上,客戶的這種資金需求在上下游企業(yè)中廣泛存在。發(fā)現(xiàn)這個切入口后,周國輝決定將創(chuàng)新的配套資金服務(wù)融入到供應(yīng)鏈全程運作和管理,以“資金流”服務(wù)來為客戶解決資金周轉(zhuǎn)問題,從而進(jìn)一步打通供應(yīng)鏈的整個環(huán)節(jié),形成“廣度供應(yīng)鏈”,把怡亞通與客戶更好地捆綁在一起。廣度供應(yīng)鏈經(jīng)營模式形成后,保證了怡亞通在其后一段時間的收益。

        2007年11月13日,怡亞通在深圳中小板上市,成為中國第一家供應(yīng)鏈上市企業(yè)。通過上市,周國輝一舉登上胡潤百富榜和福布斯富豪榜。更重要的是,上市后,周國輝在帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)前行、不斷創(chuàng)新的過程中,增加了不少底氣。

        實際上,進(jìn)入2008年時,讓周國輝一度得意的廣度供應(yīng)鏈也已經(jīng)是“紅?!?;怡亞通必須不斷進(jìn)行創(chuàng)新,構(gòu)筑競爭門檻,尋求供應(yīng)鏈的“藍(lán)海”。

        “廣度供應(yīng)鏈一定要向深度供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型,未來供應(yīng)鏈的藍(lán)海是增值服務(wù)型供應(yīng)鏈,如整合營銷供應(yīng)鏈。怡亞通必須要深度介入供應(yīng)鏈,使得信息流、物流、資金流和商流融合一體,還提供一些其他的增值服務(wù),形成整合營銷供應(yīng)鏈平臺。這個平臺不只是N 個客戶對1 個客戶,也不是1 個客戶對N 個客戶, 而是N 個客戶對N 個客戶。客戶的選擇更多,資源高度共享……”

        根據(jù)這樣的思路,周國輝帶領(lǐng)怡亞通繼續(xù)創(chuàng)新,做出了新的部署。endprint

        以“380計劃”打造深度整合型供應(yīng)鏈,做供應(yīng)鏈之王

        從2008年起,周國輝開始嘗試在不同的城市搭建怡亞通的供應(yīng)鏈整合平臺。通過搭建整合平臺,第一可以使渠道扁平化;第二可以整合營銷,利用大家的業(yè)務(wù)共同做大;第三是共享這個平臺,所有的運作成本會降低。而最終的結(jié)果,將是共贏。

        到2009年時,怡亞通已在國內(nèi)的30多個城市建立了由廠商到各類經(jīng)銷商、賣場、終端店的深度分銷執(zhí)行服務(wù)平臺。也是在這一年,周國輝順勢制定了“380 計劃”:在未來幾年,在全國的380個城市建立起380個深度分銷及分銷執(zhí)行供應(yīng)鏈服務(wù)平臺,從而實現(xiàn)對產(chǎn)品線涉及的采購、銷售、生產(chǎn)等所有供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的全部整合。

        此前,很多企業(yè)是通過總代理、區(qū)域代理到終端的代理體系來運營,怡亞通則通過“380計劃”,顛覆了以前傳統(tǒng)的代理模式。通過其建立的平臺,企業(yè)可以將貨物直供給企業(yè),下游企業(yè)也可以通過這個平臺直接采購。百事可樂、寶潔、中糧、紅牛、娃哈哈以及達(dá)能、多美滋等品牌先后加入進(jìn)來,與怡亞通建立起合作。周國輝的這次創(chuàng)新成功了,以“380項目”為主的深度供應(yīng)鏈平臺已成為怡亞通營收的主力,其業(yè)務(wù)量占比逐年增長。

        2011年時,深度供應(yīng)鏈的營業(yè)收入在怡亞通主營業(yè)務(wù)收入的占比高達(dá)68.5%。僅在廣東和四川、重慶平臺上,怡亞通的深度集群年業(yè)務(wù)量即達(dá)4~5億元。而在周國輝的規(guī)劃中,在完成全國布局后,深度供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)量將超百億元人民幣。

        在周國輝看來,怡亞通的成功在于摸準(zhǔn)了大企業(yè)客戶追求的是高效競爭力的需求,然后通過現(xiàn)代供應(yīng)鏈服務(wù)去滿足他們的需求,這實際上是一種錦上添花的行為。然而,還有諸多小企業(yè)在發(fā)展的過程中遇到瓶頸無法突破,而幫助這些企業(yè)渡過難關(guān),就不僅僅是錦上添花,更是雪中送炭,還是一個很大的商機(jī)。

        因此,在執(zhí)行“380計劃”的同時,周國輝還決定同時打造中國第一家供應(yīng)鏈服務(wù)網(wǎng),即宇商網(wǎng)。在他的意念中,這是一個全球式的網(wǎng)上交易平臺,全球企業(yè)都可以在該平臺上進(jìn)行交易。但這絕不是一個模仿阿里巴巴的網(wǎng)站,周國輝認(rèn)為,這是一個“安全交易、公平融資”的平臺,它在三個層面上與阿里巴巴不同:第一,它是信息平臺+供應(yīng)鏈聯(lián)盟;第二它是根據(jù)中小企業(yè)的需要,做一個幫助中小企業(yè)進(jìn)行采購、銷售、融資的平臺;第三它是一個類似美國亞馬遜的b2x平臺,大企業(yè)和中小企業(yè)都可以用。做一個這樣的平臺,對團(tuán)隊的要求非常高,需要的是一個精通供應(yīng)鏈核心理念、并能夠很好把脈電子商務(wù)發(fā)展的技術(shù)與行業(yè)專家團(tuán)隊。受限于團(tuán)隊的成長速度,到目前為止,宇商網(wǎng)還沒能得到急速發(fā)展。但周國輝對怡亞通和宇商網(wǎng)的未來始終充滿信心。

        2013年10月中旬,周國輝說:“我們將怡亞通的深度供應(yīng)鏈模式和宇商網(wǎng)的電子商務(wù)模式有機(jī)結(jié)合在一起,構(gòu)成了我們在全國甚至是世界范圍內(nèi)的核心競爭力。擁有了這樣的競爭力,獲得迅速發(fā)展是毫無疑問的?!薄扳鶃喭▽⒊蔀槿蜃铐敿獾墓?yīng)鏈企業(yè),我的目標(biāo)是讓它在十年內(nèi)進(jìn)入世界五百強(qiáng)?!彼终f。endprint

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