簡(jiǎn)文超

柳韓—金佰利傳奇背后的經(jīng)營(yíng)“悖論”

簡(jiǎn)文超

Management of Yuhan-Kimberly

你可能沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)柳韓—金佰利，但在韓國(guó)日用品市場(chǎng)，這家企業(yè)卻締造了“麻雀變鳳凰”的傳奇。它擊敗了強(qiáng)勁的對(duì)手，成為行業(yè)巨頭，這一切要?dú)w功于它的前CEO文國(guó)現(xiàn)。

柳韓—金佰利是韓國(guó)的柳韓商社同美國(guó)金佰利公司于1970年合資創(chuàng)建的一家日用品公司，主要生產(chǎn)嬰兒紙尿褲、女性衛(wèi)生用品等產(chǎn)品，旗下的著名品牌有好奇紙尿褲等。

如今的柳韓—金佰利在韓國(guó)可以算得上是明星企業(yè)，它所推行的新范式管理模式，甚至被韓國(guó)政府所采納，政府還同時(shí)出資成立了新范式研究所。然而，在1995年文國(guó)現(xiàn)剛接手的時(shí)候，柳韓—金佰利還是一家瀕臨倒閉的企業(yè)。

文國(guó)現(xiàn)到底做了什么，讓柳韓—金佰利重新煥發(fā)活力？對(duì)此，文國(guó)現(xiàn)在其所著《柳韓—金佰利的經(jīng)營(yíng)之道》一書(shū)中將自己的策略概括為柳韓—金佰利的三個(gè)“悖論”：一是創(chuàng)新源自保守；二是公益活動(dòng)也可以盈利；三是提升企業(yè)效率不是通過(guò)裁員而是通過(guò)保留及培養(yǎng)員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。

“關(guān)于我們公司經(jīng)營(yíng)的詳細(xì)案例，在本書(shū)中有很好的體現(xiàn)，我希望本書(shū)可以向所有夢(mèng)想創(chuàng)新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)出勇于挑戰(zhàn)和充滿希望的信息?！蔽膰?guó)現(xiàn)在介紹這本書(shū)時(shí)說(shuō)。

以人為中心的經(jīng)營(yíng)

在文國(guó)現(xiàn)主持柳韓—金佰利的工作之前，這家韓國(guó)的日用品企業(yè)并沒(méi)有什么特別之處，在面對(duì)行業(yè)巨頭寶潔沖擊的時(shí)候，它所能做的，只能是步步后退。而僅僅在文國(guó)現(xiàn)上任5年

之后，整個(gè)局勢(shì)就扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，這其中的訣竅，就是文國(guó)現(xiàn)的“以人為中心的經(jīng)營(yíng)”思維。

1995年，剛剛出任柳韓—金佰利CEO的文國(guó)現(xiàn)，面臨的是一家瀕臨倒閉的企業(yè)。在公司內(nèi)部，激進(jìn)的工會(huì)運(yùn)動(dòng)和罷工不斷，員工成本激增；在外部，當(dāng)時(shí)美國(guó)的寶潔公司、日本的尤妮佳公司等巨頭正進(jìn)軍韓國(guó)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。

“產(chǎn)品賣(mài)不出去，設(shè)備開(kāi)機(jī)率不到50%。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)活干的工人們只能在工廠打掃衛(wèi)生或給機(jī)器上油漆，或者在院子里拔草?！痹谶@樣的情形下，當(dāng)時(shí)柳韓—金佰利的管理層都覺(jué)得必須裁減員工，降低成本，以低價(jià)策略贏得市場(chǎng)。

剛剛上任的文國(guó)現(xiàn)沒(méi)有絕望，反而把這次危機(jī)當(dāng)做好事，他提出突破危機(jī)的有效方法并不是結(jié)構(gòu)和人員的裁減，而是“以人為中心的經(jīng)營(yíng)”模式?！皢T工不是單純?yōu)榱速嶅X(qián)才工作的，他們要尋找希望和滿足感，更重要的是要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。只有滿足他們這些愿望，企業(yè)才能從員工身上挖掘100%的潛力?！?/p>

具體在管理上，文國(guó)現(xiàn)提出了以終身學(xué)習(xí)體系和四組輪班制為核心的管理新范式，具體方法是：聚集閑置的人力進(jìn)行相關(guān)職業(yè)培訓(xùn)和做營(yíng)業(yè)方面的支援工作；生產(chǎn)線上的工人在經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后，充實(shí)到了銷(xiāo)售一線，幫助推銷(xiāo)積壓在倉(cāng)庫(kù)里的產(chǎn)品；在銷(xiāo)售狀況慢慢改善的同時(shí)逐步調(diào)整了生產(chǎn)線的組織方式；從傳統(tǒng)的三組三班制，慢慢過(guò)渡到了四組兩班制。

所謂四組兩班制，是指兩組工人各工作12小時(shí)后交班的制度。在兩個(gè)組工作期間，另兩個(gè)組可以休息和培訓(xùn)，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是工作4天休息4天。這比傳統(tǒng)的三組三班制的生產(chǎn)組織方式多雇用了25%的員工。

“四組兩班制的核心內(nèi)容是保留預(yù)備組，而保留預(yù)備組并不只是為了能有更多的休息時(shí)間。員工休息的那4天中1天是用來(lái)學(xué)習(xí)的，公司組織了各種培訓(xùn)，少量是必須參與的，更多的培訓(xùn)是員工可以選擇的，不過(guò)公司給參加學(xué)習(xí)的員工發(fā)加班費(fèi)以鼓勵(lì)他們積極參與?！?/p>

正是這種一線員工參與的不斷改善的做法，使得柳韓—金佰利的運(yùn)營(yíng)效能得到極大提升。在文國(guó)現(xiàn)接手企業(yè)的不到5年時(shí)間里，柳韓—金佰利在銷(xiāo)售額、生產(chǎn)力、市場(chǎng)份額、安全事故等方面獲得了卓越的成績(jī)，最終成功抵擋住寶潔對(duì)市場(chǎng)的入侵。

源自保守原則的創(chuàng)新

在文國(guó)現(xiàn)執(zhí)掌柳韓—金佰利的過(guò)程中，創(chuàng)新始終是他所堅(jiān)持的理念，不管是管理范式，還是員工的銷(xiāo)售策略等。那么，文國(guó)現(xiàn)的柳韓—金佰利是如何理解創(chuàng)新“悖論”的呢？

“我是一個(gè)保守的人，我始終認(rèn)為，沒(méi)有原則就沒(méi)有創(chuàng)新，創(chuàng)新要堅(jiān)守根本價(jià)值、回歸根本?！?/p>

文國(guó)現(xiàn)有過(guò)兩個(gè)別名：“孔子”和“文風(fēng)塵”，這源自他極端保守的生活方式。他煙酒不沾，也不會(huì)打高爾夫，但事實(shí)上，這些卻并沒(méi)有影響到他的創(chuàng)新。

因?yàn)槲膰?guó)現(xiàn)的保守，整個(gè)柳韓—金佰利的銷(xiāo)售系統(tǒng)顯得有點(diǎn)與傳統(tǒng)的銷(xiāo)售格格不入，但在他本人看來(lái)，這種保守，才是真正的為顧客及員工服務(wù)，“其他人靠款待享樂(lè)或者地緣等私交做業(yè)務(wù)的時(shí)候，你們要靠專(zhuān)業(yè)性?！?/p>

然而，文國(guó)現(xiàn)并不認(rèn)為這種保守有何不妥之處，他所說(shuō)的保守，不是堅(jiān)守落后的慣例，而是堅(jiān)守根本價(jià)值?！罢撜Z(yǔ)《學(xué)而》篇有一段講到‘本立而道生’，意思是‘樹(shù)立根本則方法自然會(huì)出現(xiàn)’。我想樹(shù)立并守護(hù)根本，所以會(huì)顯得保守，但在方法上都是創(chuàng)新的?！?/p>

文國(guó)現(xiàn)所謂創(chuàng)新的根本，依然落在了“人”上，事實(shí)上，柳韓—金佰利的諸多創(chuàng)新性舉措，最初都是源自員工的建議。

“員工每天上下班的高峰時(shí)段，交通會(huì)很擁堵，這很浪費(fèi)時(shí)間，銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員提出不要每天到公司上班，而是在家辦公，這樣他們有更多的時(shí)

間去拜訪客戶。我們接受了他們的建議，當(dāng)然也采用了一些系統(tǒng)化的方式進(jìn)行中間的調(diào)整和協(xié)調(diào)?！?/p>

除此之外，柳韓—金佰利的員工們還提出了：實(shí)行分權(quán)制；授權(quán)給一線銷(xiāo)售人員；消費(fèi)組、客戶組等扁平的管理結(jié)構(gòu)；以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)等創(chuàng)新性建議，這些建議，后來(lái)都給柳韓—金佰利帶來(lái)了巨大的收獲。

“現(xiàn)在每個(gè)工廠都可以提出3,000多個(gè)新的想法。我們認(rèn)為創(chuàng)新不能停下來(lái)，還需要持續(xù)下去，柳韓—金佰利的員工、利益相關(guān)方還在一直持續(xù)不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。”

成為受尊重的企業(yè)

在柳韓—金佰利的經(jīng)營(yíng)理念當(dāng)中，文國(guó)現(xiàn)一直強(qiáng)調(diào)倫理經(jīng)營(yíng)，在他看來(lái)，成為一個(gè)受尊重的企業(yè)，才是創(chuàng)造最高的價(jià)值。

“成為受尊重的企業(yè)，這不是企業(yè)可以根據(jù)自身情況來(lái)選擇的奢侈目標(biāo)，而是成為永續(xù)經(jīng)營(yíng)、可持續(xù)成長(zhǎng)企業(yè)的前提條件?！?/p>

在文國(guó)現(xiàn)看來(lái)，沒(méi)有基于社會(huì)尊重或正當(dāng)績(jī)效的財(cái)富，不僅很難維持，往往也會(huì)成為改革的對(duì)象，結(jié)果就是企業(yè)不安、企業(yè)的利益相關(guān)方不安，這類(lèi)企業(yè)多的社會(huì)也會(huì)不安。

1995年，正道經(jīng)營(yíng)、倫理經(jīng)營(yíng)等概念還非常生疏的年代，文國(guó)現(xiàn)就開(kāi)始強(qiáng)調(diào)倫理經(jīng)營(yíng)的重要性，并在柳韓—金佰利持續(xù)推行了10多年。

在推行倫理經(jīng)營(yíng)的策略上，文國(guó)現(xiàn)使用了柳韓洋行柳一韓博士傳授的“合理的經(jīng)營(yíng)方式”，柳韓洋行的透明經(jīng)營(yíng)和信賴經(jīng)營(yíng)，深得文國(guó)現(xiàn)的贊賞。

在具體的執(zhí)行上，文國(guó)現(xiàn)對(duì)柳韓—金佰利進(jìn)行了一系列改造活動(dòng)，譬如清除慣例、倫理經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)活動(dòng)、制定職務(wù)倫理規(guī)范、建立以流程為中心的倫理經(jīng)營(yíng)體系等。

這些執(zhí)行方略的第一步便是放棄慣例，雖然這會(huì)給企業(yè)帶來(lái)暫時(shí)的損失，但是，文國(guó)現(xiàn)認(rèn)為，只有真正放棄了過(guò)去的慣例，才能開(kāi)始接下來(lái)的一系列措施。

而文國(guó)現(xiàn)所制定的職業(yè)倫理規(guī)范，包括三個(gè)方面：第一，職務(wù)倫理明確規(guī)定員工應(yīng)該保護(hù)公司資產(chǎn)和機(jī)密，并負(fù)有公平、正直地報(bào)告公司內(nèi)部準(zhǔn)確信息的責(zé)任；第二，明確職務(wù)倫理的范疇；第三是職務(wù)以外的倫理，尊重個(gè)人生活習(xí)慣。

當(dāng)然，這些只是大的方向，文國(guó)現(xiàn)在柳韓—金佰利還制定了更為細(xì)致的條例，譬如不得接受貴重禮物、給政府人員提供財(cái)物等，這些都是構(gòu)成柳韓—金佰利整個(gè)倫理經(jīng)營(yíng)體系的組成部分。

當(dāng)然，倫理經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不是一種束縛，反而能給企業(yè)帶來(lái)諸多的好處，文國(guó)現(xiàn)說(shuō)：“倫理經(jīng)營(yíng)可以給企業(yè)帶來(lái)無(wú)限的發(fā)展動(dòng)力，而且可以降低廣告宣傳費(fèi)等諸多費(fèi)用，使生產(chǎn)率大大提升，我想沒(méi)有比倫理經(jīng)營(yíng)更能實(shí)現(xiàn)差異化的經(jīng)營(yíng)策略了?！?/p>

柳韓—金佰利5大經(jīng)營(yíng)原則

以人為本：踐行員工安全第一、尊重生命的精神，通過(guò)公司與員工之間順暢的溝通，實(shí)現(xiàn)開(kāi)放式經(jīng)營(yíng)。

滿足顧客：始終站在顧客的立場(chǎng)思考，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和顧客的共同成長(zhǎng)。

貢獻(xiàn)社會(huì)：主動(dòng)開(kāi)展環(huán)?；顒?dòng)，實(shí)踐倫理經(jīng)營(yíng)。

創(chuàng)造價(jià)值：始終追求成長(zhǎng)、提高生產(chǎn)率、構(gòu)建良好的企業(yè)形象。

主導(dǎo)創(chuàng)新：在所有領(lǐng)域追求領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)原則。

（轉(zhuǎn)載自《企業(yè)觀察報(bào)》）